中国式营销是草根崛起、力争上游之路。
编者按
自1994年创刊以来，《销售与市场》以“反映中国营销主流，引领中国营销潮流，见证并推动中国营销进步”为宗旨，融会无数一线专家高屋建瓴的营销理论和万千企业脚踏实地的实战方法，百家争鸣，笔耕不辍，被誉为“中国营销思想的策源地”。
如今，30载春华秋实，中国经济的成就有目共睹，而中国经济的成就离不开中国企业和与之对应的中国营销的成就，因为企业是国民经济的细胞。时值《销售与市场》创刊30周年，我们将继续以中国式营销破解那些头部企业的成长成功，探寻当前商业变革形势下的新增长路径。
辣条行业集中度低、门槛不高、竞争激烈，但卫龙却一路成长为行业标杆，从一根辣条开始，将小产品做成大产业，逐步发展为集研发、生产、加工和销售于一体的现代化辣味休闲食品企业，更是成为“辣条第一股”。目前，卫龙拥有5家生产加工基地、2个研发中心、73.5万个国内销售终端，产品畅销全球40多个国家和地区。
2024年3月21日，卫龙公布了2023年财报。财报显示，卫龙2023年全年整体收入48.71亿元，同比上升5.2%；毛利率为47.7%，同比上升5.4%；净利润8.8亿元，同比上升481.9%；经调整净利润9.7亿元，同比上升6.3%。
在较为艰难的市场环境下，卫龙实现了营收、利润双增长，整体业务运营及财务业绩保持稳定，它的成长壮大颇具代表性。
卫龙在发展过程中做对了什么？有哪些中国式营销智慧？面对诸多不确定性挑战，卫龙又该如何持续增长？
以中国式营销解读卫龙
在《销售与市场》高级研究员、知名实战营销专家刘春雄和金焕民合著的《中国式营销》一书中，深入而系统地阐述了中国式营销的时代命题。
经济增速迅猛的巨大经济体、二元经济带来的二元市场、呈阶梯状的区域市场不平衡、跨度巨大的产业发展不平衡、板块化的多元消费文化，正是这种体量庞大的丛林化市场环境，催生了自成一体的营销体系。
中国式营销的本质是创造性适应，因为中国企业面临的营销问题是世界上独一无二的。白手起家几乎没有任何资源，很短的企业历史，极小的起始规模，高度分散的产业结构，多数位于产业链的最底层，消费者对跨国品牌的仰视、对国货品牌的偏见。
中国式营销尽管处于弱势，但弱势不代表弱者，适者生存，弱亦能胜强。中国式营销也是草根崛起、力争上游之路。
无论面对任何企业，中国企业已经无所畏惧，它们在竞争中学会了竞争，在几乎一无所有的情况下站住了脚，形成了影响和自信。
这才是中国式营销留给中国企业、中国经济最宝贵的财富。
卫龙，从一家小作坊起步，开创并引领辣条品类，从深耕漯河区域市场，到进军郑州省会城市，以星火燎原之势波浪式推进，进而辐射全国、远销海外。在卫龙的身上，有无数中小企业的创业影子和对标启示。
卫龙的发展历程大致可以分为以下几个阶段：
创立与初期发展阶段（1999年至2004年）
主要特点：卫龙由刘卫平和刘福平兄弟创立，开始生产并销售辣条。2004年，“卫龙”商标注册成功，标志着品牌的正式建立。
主要问题：草创时期，辣条市场竞争激烈，小作坊林立，品质参差不齐；辣条作为新兴食品，消费者对其认知有限。
应对策略：专注于产品质量安全、厂房设备升级和市场教育工作，逐步建立消费者信任；通过经销商渠道大力发展下沉市场，构建终端销售网络。
产能升级与市场扩张阶段（2005年至2010年）主要特点：产品线逐渐丰富，推出多种口味和包装的辣条产品；工厂建成投产并设立研发中心。
主要问题：辣条行业被曝光存在食品安全问题，影响了整个行业的声誉；市场同质化严重，产品差异化不明显。
应对策略：加强产品质量控制，提升生产自动化水平。
品牌建设与产品创新阶段（2011年至2019年）
主要特点：卫龙开始注重品牌形象建设，邀请明星代言；卫龙在电商平台开设自营店铺，实现线上品牌推广；继续推出新产品，如亲嘴烧、魔芋爽等，丰富产品线。
主要问题：线上市场竞争加剧，需要更多的营销创新来吸引消费者；原材料成本上涨，对利润率造成压力。
渠道拓展与品牌升级阶段（2020年至今）
主要特点：卫龙推出高端产品包装，提升品牌形象；上市，成为辣条第一股；成立海外事业发展中心，全面扩大海外布局。
主要问题：国内外市场对食品安全及健康的要求越来越高；国际市场对辣条的认知和接受度有限。
应对策略：持续开发应用新配方、新工艺、新技术、新包装、新产品；通过直播、内容营销等互动方式展示生产全过程，增强消费者信任；针对不同市场进行产品本地化，适应当地消费者口味。
在中国式营销中，有一个重要的概念—图谱思维，也叫路径思维，就是把企业的发展分为若干阶段，不同阶段用不同的方法、不同的思路，形成不同的路径，解决不同的问题，达成最终的结果。
引用图谱解析企业，可以将其营销发展变成一个合乎逻辑的、连贯的、可以执行的、承前启后的过程，以此探寻出一个随着营销环境变化的、连续的、成功的路径。
中国式营销的演进图谱包括产品演进图谱、品牌演进图谱、产业竞争图谱、营销模式演进图谱、营销组织演进图谱等。
卫龙产品演进图谱
产品图谱是从产品角度观察企业的进步过程。
产品演进图谱：单品突破→品种丰富→产品结构→产品更新
“产品是根本，其他都是套路。”刘卫平如此说。
事实也正是如此。无论怎么强调产品在营销中的作用都不过分。无论品牌、技术，还是市场和消费者的理解，最终都必须物化在产品上。产品是皮，营销技术是毛，皮之不存，毛将焉附？
消费是不断变化的，产品也必须不断更新。卫龙的产品图谱如下：
单品突破
企业的根基和品牌的奠定往往是以单品突破为前提的。可以说，单品突破是一个企业走向成功的起点。
卫龙以辣条品类起家，而其经典王牌产品就是大、小面筋，时至今日仍是卫龙销量占比最高的产品类别，这一产品也奠定了卫龙在调味面制品行业的领军地位。
企业之所以单品突破，是由市场结构以及企业资源有限、消费者心智有限所决定的。单品突破要求企业必须迅猛而强劲地推广，这就可以在对手还来不及反击和模仿的情况下迅速取得成功，获得发展势能，这种势能可以给对手、渠道乃至消费者以压力，在市场上营造出一种产品畅销的氛围。
品种丰富
辣条行业本身门槛并不高，因此在大、小面筋起量后，模仿者众，而卫龙则在单品突破后，在产品研发上持续投入，开展品种丰富化工作，先后开拓了亲嘴烧、魔芋爽、软豆皮、麻辣棒、小辣棒、风吃海带、78°卤蛋、麻辣麻辣等产品。产品口味也从香辣、酸辣到麻辣进行了全方位覆盖。
产品结构
一个企业要想稳定地占领市场，必须做到两点：一是有节奏地推广新产品，产品不断代；二是形成产品结构，产品不断档。
产品结构是企业有效的防卫体系，可以防范潜在竞争对手通过你的产品结构缺陷来寻找薄弱的攻击点。
卫龙在持续的产品调整中，逐步形成四大主营产品：调味面制品、蔬菜制品、豆制品及其他品类。其中，以辣条为主的调味面制品是基础业务，2023年实现收入25.49亿元；得益于魔芋爽等产品的爆发，蔬菜制品快速起量，从2018年的2.98亿元增加到2023年的21.18亿元，是公司近年业绩增长的重要驱动力。豆制品及其他品类则仍在培育期，总规模2.03亿元。
2019年至2023年，卫龙调味面制品的销量占比由83.0%下降到61.8%，蔬菜制品的占比则由11.56%上升到35.5%。总体来看，卫龙的产品结构持续优化，已找到第二增长曲线。
打造产品结构就是不给自己设限，不被现有市场、行业、消费者所限。卫龙在向外界传递一种信息：卫龙，不止辣条，甚至不止辣味休闲。
每个产品都有其生命周期，只能被延缓，不能被阻断。企业也无法用单一产品解决所有问题、达成所有目标，但产品结构的优化可以让这些问题变得简单。产品结构既可以是对应不同消费场景、不同消费层级、不同消费人群的产品组合，比如高、中、低端不同市场的产品组合，也可以是主流产品（中价高量）、形象产品（高价中量）、防火墙产品（低价低量）、概念产品（无价无量）等不同定位组合。
产品更新
所谓“产品常新，企业长青”，百年企业或百年品牌，其实正是产品不断更新迭代的结果。产品更新一定不是等到老产品退出市场时才进行，而是一定要提前布局，有节奏地迭代。
卫龙如今已确立“多品类大单品”产品战略，2023年更是陆续发布了霸道熊猫麻辣辣条、小魔女魔芋素毛肚、脆火火辣脆片等多款新品。
创新机制的背后正是对消费市场的精准洞察。为了全面实现从辣条品牌到辣味休闲食品品牌的蝶变，卫龙持续深度洞察中国不同地区喜辣消费者的口味，不断通过差异化的创新尝试探索地道中国味，让麻辣、香辣、酸辣等多元中国辣味的原点价值得到最大化释放，以不断升级迭代的产品组合持续创造新鲜感。
比如为促进产品营养价值提升，卫龙联合大连工业大学朱蓓薇院士团队，深入研究盐在调味面制品加工过程中的作用和替代方法，为食品工业的“三减三健”寻找解决方案与发展路径。同时，与江南大学共建江南大学传统美食联合实验室、与华中农业大学设立研究生联合培养实践基地、与大连工业大学成立现代食品产业学院，在新产品、新口味、新工艺等方面不断创新。
卫龙正在建立产品更新的长效机制，而这甚至比成功地推出产品更重要，因为只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。
卫龙品牌演进图谱
营销的起点是产品，终点是品牌。品牌不是营销工作本身，而是漫长营销工作的结果。
品牌演进图谱正是希望展现品牌成长的过程。它还包括品牌进化图谱和品牌建设图谱等。
品牌进化图谱：商品符号→知名品牌→溢价品牌→强大品牌
品牌建设图谱：声誉产品→产品声誉→品牌声誉→企业声誉
品牌进化图谱告诉我们品牌是如何逐步化蛹为蝶的，而品牌建设图谱则告诉了我们完成品牌建设的具体路径，其要害是将品牌与产品关联起来。
打造品牌不是百米冲刺式的比拼，而是一场马拉松式的竞赛。在这个过程中，无谓的冲撞、不合时宜的发力、理想化的冒进、过早的乐观都是有害的。循序渐进、水到渠成、顺理成章，恰恰是品牌图谱希望指明的路径。
这也是为了让我们少一点对奇迹的幻想，多一点对规律和逻辑的敬仰。卫龙的品牌进化图谱如下：
商品符号
如果能给自己的品牌起一个响亮、易记、易懂、有说法的名称，设计一个美观、大气的标志或者符号，企业的品牌建设就有了一个好的起点。
以卫龙为例，“卫龙”企业名字中的“卫”字，一方面可以理解为保护、守卫的意思，象征着企业对产品品质和消费者健康的守护与承诺；另一方面，“卫”字也与刘卫平名字中的“卫”相同，体现了创办人对品牌的个人投入和情感寄托。而“龙”字，龙在中国文化中象征着吉祥、喜庆、团结、进取、腾飞，代表着企业的雄心壮志和追求卓越的精神。
知名品牌
“品牌”这个词在中国人的概念里更倾向于“名牌”，即知名品牌，也就是知名度比较高的品牌。
卫龙成名之路的关键一点，就是把握住了危机期的机遇之窗。
早期辣条行业发展较为分散和无序，行业在2005年、2007年、2019年等年份出现过多次食品安全事件。尤其是在2005年，正当卫龙开始大展拳脚的时候，行业却突然变了天。辣条在千禧年大爆发，湖南省平江县由此出现了一场造富运动，但这种无序发展最终还是将整个行业带入了最为黑暗的一夜。
未来学家奈斯比特说过：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”
在危机中育先机，于变局中开新局。面对这种行业性危机，刘卫平选择的是迎难而上，逆势扩张。
这里可以借助推动销量增长的“成功螺旋”来分析。建立成功螺旋需要把握三个要素：
第一，把握中心问题。中心问题可以是消费者未被满足的需求或者未被很好满足的需求。发现这些问题是企业异军突起成为黑马的前提。
第二，提出具有创新意义的解决方案。所有未被满足的需求或者未被很好满足的需求都需要一个新解决方案。
第三，具有可见的能力。可见的能力既包括企业的推广能力，也包括相应的资源。前者是企业说服客户或消费者接受自己解决方案的能力，后者是必要的宣传、传播所需要的资源。
接下来具体分析，关于中心问题，这里就需要正向思维的机会判断。当大多数人认为“没人买”就等于没市场的时候，刘卫平却认为“没人买”只是表象，背后是“不敢买”，本质是市场对产品不放心，或者说现有产品无法满足消费者的需求。
基于此判断，刘卫平给出了一系列解决方案及配套资源：
1.持续进行产业链升级。卫龙的生产流程原本就较为规范化，不怕明察暗访，此前更是从欧洲进口了价格不菲的生产线，并把包装机从半自动变为全自动；卫龙在内部建立起产品技术标准体系、质量管理控制体系，专门设立质量管理机构，还聘请了一批拥有专业团队的质检机构；加大研发投入力度，强化研发能力和新工艺、新技术的应用。
3.政府权威背书。卫龙在2004年、2005年被漯河市工商局、漯河市消费者协会授予市级“文明诚信企业”称号；2006年被授予“A级信用企业”称号，并被评为“河南省优质产品”；2007年被授予“守合同，重信用企业”称号，并被授予“河南省著名商标”……这些荣誉的获得，对于消费者和经销商都是一剂剂强心针。
4.产品多元化。在为辣条正名的同时，卫龙也在积极扩充产品线，这样不仅分散了消费者对辣条负面信息的注意力，也可以通过产品多元化开拓更广阔的市场。
5.明星代言。卫龙多次邀请颇具知名度的明星代言，进一步推广产品，提高知名度。比如卫龙曾邀请杨幂代言亲嘴烧系列产品。
溢价品牌
同样的品质，你比别人卖得贵；同样的价格，你比别人卖得多。这就是品牌溢价。
如何提升溢价？卫龙选择的是提升消费者的感知价值。产品的价值可以分为功能价值和情绪价值，前者是物质属性，后者是精神属性。
在情绪价值方面，卫龙更是网感十足，辣条本身的休闲食品属性就有一定的情绪感，而卫龙更是品牌年轻化的典范，哪里有热点，哪里有年轻人，哪里就有卫龙的身影。怀旧营销信手拈来，影视综艺节目植入也不在话下，“来根辣条压压惊”表情包风靡全网，还有风格清奇的外包装文案、联动《哪吒之魔童降世》、苹果风海报、“下单就是缘”佛系营销、天猫旗舰店自黑营销、愚人节清奇口味和产品周边、首届辣条节以及去年的最大爆款“显眼包发布会”，卫龙总是那么会整活儿。
2023年9月25日，卫龙借势苹果发布会、国庆出游节点和网络热梗“显眼包”，开了一场“显眼包发布会”。短片从外观设计、尺寸、硬件性能和配件等方面，一本正经地讲述了卫龙新品—显眼双肩包和显眼帽的优势，还不忘时不时内涵一下苹果的产品。5分钟的视频把辣条打造出了高端科技感，其间玩梗不断、金句频出，贴合了时下的各种热点，也击中了观众的笑点。
“显眼包发布会”正是卫龙多年营销内容风格探索的缩影。贴合年轻人，从社交媒体上发掘并筛选热点和流行趋势关键词，然后进行创意化演绎。
卫龙正在成为“趣味”（有趣+美味）的代名词。这又何尝不是一种对休闲食品本质的回归？
守产品之正，创品牌之新。在功能价值和情绪价值的双重提升下，卫龙品牌的溢价已然显现。尤其是在国际上，卫龙辣条不仅出现在了英国BBC于2016年2月拍摄的纪录片《中国新年：全球最大庆典》中，还成了备受海外消费者推崇的奢侈品零食。
强大品牌
所谓强大品牌，必须符合以下几个特征：
一是经得起时代变迁的检验，如此才能证明其强大的生存能力，证明其符合消费者的本质需求，而不是符合特殊时代特殊需求的品牌。卫龙经历了几轮行业危机，如今也进入了提质换挡的发展阶段，它将如何应对市场环境和产业周期的变化，我们拭目以待。
二是有广泛的消费基础，绝对的销量产生绝对的品牌。数据显示，在国内辣味休闲食品行业，卫龙的市场份额为6.2%，是第二名的近4倍。其中，在调味面制品的市场份额高达32.5%，是第二至第五名总和的2倍；在魔芋制品的市场份额更是高达68%。
三是有强大的社会影响力，强大品牌有超过产品功能之外的价值，其价值体现为一种社会符号。卫龙如今越发注重对中国优秀传统文化的传承创新，比如牵头非遗大秀跨界合作，携手知名新锐设计师支晨推出绢花非遗大秀，通过将非遗元素融入品牌活动，唤起民众对传统文化的兴趣与热爱。卫龙在ESG方面也在下功夫：环境（Environmental）方面，建设沼气锅炉项目以及光伏发电项目；社会（Social）方面，助推产业兴村、农民增收，赋能员工共同成长；管治（Governance）方面，建立全面风险管控机制，加强商业道德管理等。
四是成为特定的价值符号。海底捞代表服务、奔驰代表舒适、苹果代表创新，这些品牌就是特定的价值符号。
此前的卫龙已成为辣条的品类符号，而随着“以传统美味为载体，将中国博大精深的美食文化向世界传播”等口号的提出，卫龙的品牌价值与地道中国味逐渐关联，这也为其增添了几分厚重感和使命感。
品牌进化图谱反映了品牌建设的三个递进性要素：知名度、价值创造、社会影响力。
这就要提到品牌建设图谱：声誉产品→产品声誉→品牌声誉→企业声誉。
品牌声誉要比品牌知名度更富内涵，它不仅包括足够的营业收入和稳定持久的品牌知名度，还包括持久而良好的社会观感，以及介入公众生活的深度。比如可口可乐、耐克等，作为大众消费品已经成为生活方式的一部分，拥有了较高的品牌声誉。
有些企业，品牌名称和企业名称一致，品牌声誉就很容易转化为企业声誉，比如宝马、奔驰、三星、雀巢、华为等。
有些企业的品牌名称和企业名称不一致，品牌声誉转化为企业声誉就有困难。比如成长快乐、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛肉棒、东方树叶、茶π等，都是比较知名的产品或品牌，但恐怕只有业内人才知道拥有这些品牌的企业叫“养生堂”。
一个企业可以有多个品牌，如果建立了企业声誉，企业在推出新品牌时，就能够借助企业声誉快速塑造品牌声誉。
说到最后，还有不得不提的国际品牌。一个国际品牌的建立需要具备三大条件：一是国家品牌的影响力，也就是本国的经济实力、文化软实力和国际影响力；二是产业品牌的影响力，也就是产业集群的综合竞争力；三是企业实力。当前这三个条件，对中国企业来说都已具备，所以我们看到，越来越多的企业出海，走向全球。卫龙，也在此列。
卫龙产业竞争图谱
产业竞争图谱研究的是企业如何在自己所在产业的发展和成长过程中把握自己的发展和成长。
产业竞争图谱所反映的规律是：无论企业曾经多么优秀，只要不能超越或者紧跟产业进步步伐，都会落后挨打；企业能够在多大程度上把握产业演进规律，就能走多远；产业演进过程是由兼具优秀和创新的产业领先企业决定的。
竞争图谱的演进过程，可以为企业调整制订不同时期的目标和方向提供决策依据。
从根据地市场到星火燎原
对于创业企业来说，销量的增加很容易，销量的稳定却很难；市场的扩张很容易，市场的控制却很难。建立根据地市场（战略性区域市场）就稳定了销量、控制了市场，就等于获得了企业的立足之地。
1999年，刘卫平拿出地图，沿着主干线来回比画，决定跳出内卷的平江，另起炉灶，选择漯河作为自己事业腾飞的根据地。
这些都是漯河作为根据地市场的区位优势。卫龙又是如何筑牢根据地市场的？
简言之，就是聚焦原则，也就是压强原则，通过营销要素的聚焦形成强大的穿透力。
在产品端聚焦，不同于平江以麻辣口味为主，卫龙主推甜辣，这是为了迎合北方相对清淡的口味以及学生群体，也是以此形成特色。早期的透明包装让辣条可视化，能够直观地刺激消费者的味蕾，小巧的包装也方便学生揣进口袋携带，这些都促成了辣条在学生之间的口口相传。
在生产端聚焦，正规化生产。刘卫平把赚到的钱大都投入生产车间和生产设备的升级改造中，机器从一台逐步增加到几十台，生产渐趋规范，产量增长迅猛。在供不应求的时期，产量大了，销量也就大了。
在品牌端聚焦，规范化运营。起初刘卫平做的还只是面向B端小商小贩的供货商，到2021年转向做直面C端的消费者业务，卫龙美味正式成立。2004年，“卫龙”商标注册成功，卫龙成了全国首家成立公司并且进驻工业园的辣条企业。对于新创品类来说，这也是一种消费者心智上的占位。
在政策端聚焦，比如，卫龙不仅组建了强大的地推团队，还大致遵循了“每天600件”原则，意思是客户每天订货量如果达不到600件，卫龙就不会开拓下一个客户。这样不但可以保证卫龙良好的市场供应，而且对客户而言，出货量大也会对品牌更为重视。
这一系列操作，让刘卫平迅速拉开了与其他小作坊之间的距离，卫龙很快打开了漯河市场，并以此为根据地，逐步向更有势能的省会城市郑州进军，进而辐射河南全省，扩张至全国，形成了“北漯河，南平江”的产业格局。
从规模增长到品牌溢价
企业成长的初期，多数产业高度分散，规模弱小，这正是规模经济生存的最佳土壤。辣条行业也是如此，在一盘散沙、无序成长阶段，卫龙这类率先规模化、品牌化的企业更容易吃到第一波产业红利。
而企业规模扩张的过程往往是从规模经济到规模不经济的过程。也就是说，当企业整体规模都不大时，规模越大越经济；当企业的规模难以继续扩大或者规模的扩大不能降低成本时，企业只有提升产品价值和价格、调整产品结构来获取更多的利润了。这时，企业就必然进入品牌经济阶段，要从规模增长转向品牌溢价了。有溢价的规模和品牌才有社会影响力。
从一个领域的成功到众多领域的成功
单一领域的优秀者固然可以走向成功，但众多领域的成功者无疑更容易走向卓越。
这里也可以延伸到结构利润模式。
结构利润既可以来自不同的产品结构，比如卫龙的四大品类，而可口可乐除了汽水，其中国业务还有果汁、水、乳饮料、能量饮料、茶、咖啡、功能型营养饮料、运动饮料及植物蛋白饮料等十多个大品类；也可以来自产业链上中下游的纵向整合，比如双汇在“饲料→养殖→屠宰→肉制品→肉制品连锁”上的多领域优势；还可以来自不同的产业结构，比如华为的运营商业务、企业业务、消费者业务三大主营业务。当然，结构经济还可以表现为企业的显性业务和隐性业务。
比如麦当劳的赢利模式就不是品牌溢利，而是结构利润。娱乐业吸引客流+食品业产生现金流+房地产利润是麦当劳的结构利润模式。
再比如茶饮品牌蜜雪冰城，并不是靠卖奶茶赚钱，其业绩中的绝大部分收入（90%以上）都来自向加盟门店（在已有的3.6万多家门店中，超过99%都是加盟门店）销售商品及设备（主要指食材和包材等门店物料）。
从黑马变白马
以卫龙为例，绝大多数休闲食品企业都没有成建制的团队和高覆盖率的渠道，而卫龙做到了。据了解，卫龙经过多年的发展和布局，形成了覆盖全国的销售网络。卫龙线下拥有覆盖下沉市场的经销网络，经销商数量从2018年年初的982家增加到2023年12月底的1708家，覆盖73.5万个终端，70%以上的经销商位于下线城市。其间公司对经销商的吸纳和淘汰进行了严苛的审核，主动吸纳能够推进业务扩张和渠道下沉的经销商，对业绩增长不及预期、业绩下滑、交易不活跃以及综合评分不达标的经销商进行优化，强化经销商管理，优化经销商服务。
2022年，卫龙88.1%的收入由线下渠道贡献，总规模约41亿元；线上渠道增速高于平均增速，收入占比从2018年的8.4%提升至2022年的10.5%，渠道重要性进一步提升。此外，卫龙2022年海外市场的收入占比为1.4%，较2021年的0.4%增长明显。
未来，在渠道建设上，卫龙在现有的全渠道经销网络上，还将持续拓展经销网络的广度和深度，借助更加广泛的地域布点，促成与新兴线上合作渠道及海外经销网络的全方位销售体系，进一步优化经销渠道，实现国内外协同发展。
综上，图谱思维其实是浓缩历史的思维方式。虽然营销历史的每个阶段不可逾越，也不必完全复制，但营销历史的进程却可以浓缩。企业可以从中找到以往成功企业的共性轨迹，按图索骥。
穿越周期，让增长改变命运
企业经营如逆水行舟，不进则退。改变命运的思维路径可以总结为三句话：未来决定现在，机遇决定出路，模式决定结局。
当企业期望改变命运时，必须以产业周期为思考单元，即在一个产业周期中不被淘汰，并进入下一轮产业周期。这时，改变企业命运的思维路径就应该是：
产业周期的终极目标→战略机遇→营销模式
这是一个以终为始的思维路径，即以产业周期的终极目标作为自己的目标，然后倒推应该做什么事，做多大的规模，定多高的目标。
未来决定现在。在多数情况下，跨国公司的现在就是中国企业的未来，既然中国企业的未来是相对确定的，那么企业的战略目标就变成“在行业未来给企业寻找一个位置”，即达到未来产业的最低生存门槛。比如，某行业现有3000家企业，规模最大的企业年销售额为20亿元，某企业目前的年销售额是1亿元。根据行业发展形势预测，未来10年内只有50家企业能够生存，规模最小的企业也必须达到20亿元才能生存。那么，这家企业就不能仅仅根据自己现有的规模（1亿元）制订发展规划，而必须以未来的最低生存规模（20亿元）为基础制订战略规划。
机遇决定出路。改变命运需要跨越式发展，跨越式发展需要借助机遇之窗，而机遇之窗也通常意味着超额利润。
卫龙这类白手起家的企业，正是拜机遇所赐。卫龙崛起于中国消费品行业的增量阶段（2008年之前），这一时期人们的消费水平不断提高，消费需求逐渐释放，辣条这类休闲食品才得以迅速成长。卫龙还抓住了行业危机时期的机遇，在行业一片哀鸿中逆势而上，脱颖而出。在新媒体传播时代，卫龙又顺势年轻化，频频出圈成为网红，收获互联网流量红利。在快消品进入缩量阶段（2013年至今）后，卫龙又通过产品多元化创新打造出第二增长曲线，并且积极出海，布局全球市场。
有人批评一些中国企业没有战略，成功不过是机会主义的成功而已。事实上，对很多中国企业而言，寻找并抓住机遇，本身就是最重要的战略。因为中国企业的资源普遍太有限，只有机遇才能把有限的资源放大。
模式决定结局。改变命运需要企业有一套快速成长的营销模式。模式就是企业做事情的标准做法。麦当劳把最难标准化的餐饮做成了标准、做成了模式，从而能够在全世界推广。有了营销模式，一线人员就不会摸着石头过河，不会做无谓的探索试错，避免造成资源的浪费和品牌的损耗。有了一个经过验证的、可以快速复制的、拥有杠杆效应的营销模式，才是企业快速崛起和重启市场的关键。
“龙头+地头蛇”模式，就是值得头部企业借鉴的发展方向之一，如此才能将企业打造得“根深叶茂”。“根深”是指在区域市场是地头蛇式企业，“叶茂”是指在全局市场是龙头企业。这是因为，成长期争夺增量往往并不需要市场根基，而成熟期争夺存量则主要看谁的根基更深。
企业要成为真正根深叶茂的企业，一个具体实现路径就是实行区域事业部制，特别是食品类企业，因为食品的地域性更为明显。区域事业部不仅仅是营销部门的区域事业部，还是集研发、生产和营销于一体的事业部。
为什么？第一，研发的区域化是营销区域化的源泉，可以让研发与营销流程不存在文化障碍，比如四川的麻辣味与东北人理解的麻辣味就会不同，而这种不同甚至只可意会，不可言传。第二，区域化产品需要区域化的生产环境，比如广式香肠就最适宜在广东生产，而酱香型白酒也最好是出自贵州茅台镇。第三，区域化产品地产地销可以减少物流费用。第四，区域市场部的营销人员实行就地招聘，既能适应当地的人文环境，又能降低费用。
当然，这对企业组织的要求很高，不仅要求充分放权的管理文化，还需要一大批具有独立决策和管理能力的职业经理人。
高处不胜寒。当企业成长到行业头部时，行业渐趋成熟、产业趋向集中，还不得不面对行业天花板的现实问题。所谓行业天花板，也是企业的战略边界。当企业战略到达边界时，企业就会缺乏回旋空间。这个时候，企业如何打破发展瓶颈，或者未雨绸缪？
路径之一：打造永远的朝阳产业
火腿肠行业有天花板，甚至肉制品行业也有天花板，但当双汇把自己定位于“厨房里面闹革命”时，它就把自己定位在了“永远的朝阳产业”上。碳酸饮料有天花板，甚至果汁、乳饮、咖啡等也都有天花板，但当可口可乐把自己定位于“售卖简单的快乐”（巴菲特语）时，它就把自己定位在了“永远的朝阳产业”上。
至于辣味休闲食品，根据Frost＆Sullivan统计，中国辣味休闲食品行业2026年零售额将达到人民币2737亿元，2021年至2026年年复合增长率为9.6%，高于同期中国非辣味休闲食品行业6.0%的增速。辣味休闲食品市场仍是快消品市场中颇具前景和活力的行业。
可见，辣味休闲食品的天花板尚未触及，不过卫龙已经把自己定位于朝阳产业上了—让世界人人爱上中国味。卫龙正致力于将中国美味、美食文化带向全球。
从这个角度看，其实没有行业的天花板，只有能力的天花板。
路径之二：寻找行业颠覆的转折点
当企业遭遇行业成长的天花板时，除非企业甘于现状不思进取，否则多元化就是一个必要选项。那么，多元化怎样才能成功？必须深入研究产业升级并找到产业颠覆的转折点。行业只有在升级或转型时，才会被重新定义，人们才会在心智上接受颠覆者。经典的商业案例就是苹果智能机之于诺基亚的功能机。
路径之三：改变产业属性，突破行业天花板
试想一下，如果手机被定位为耐用消费品，可能手机行业早已集体遭遇行业成长的天花板。但是苹果、华为、vivo、OPPO、小米等诸多手机品牌，把手机塑造成了时尚产业，甚至变成了快消品。这一点，从每年各大手机厂商有节奏、多频次的产品迭代上就能看出来。
于食品行业而言，业内有一些常用的发展路径，比如餐饮食品方便化、方便食品休闲化、休闲食品高端化、高端食品养生化，以及正餐零食化、零食正餐化，等等。
将视角拉回到当下，零售商业正在发生一场汹涌的变革，线上零售存量趋近饱和，线下实体零售折扣化内卷。越是周期低谷，越要抓住向上的力量。
根据刘春雄的判断，对于品牌商来说，一方面，要更加注重用户运营，尤其是ｂC一体化模式，也就是品牌商直接围绕线下终端（ｂ端）运营用户（Ｃ端），比如江小白依托自身的零售渠道和活动策划深度联系终端消费者。另一方面，仍需补足高端化、品牌出海、供应链革命这三门功课。
高端化，指的是如今许多行业进入了缩量时代，消费缩量并非消费能力不足，而是之前过度消费后的回调。未来销量的增长将来自高端化，这就需要品牌做好主流价格带的上移和更高端产品的推出等工作。这个增长将会相对缓慢。
品牌出海，指的是当中国国内容量受限时，品牌的国际化或出海将是大趋势。
未来，低端市场将成为零售商的自留地，因为零售商可以通过源头直采、自有品牌开发等方式建立全新的供应链体系，掌握更大的话语权。国民品牌的出路在于放弃这部分市场，将主流价格带上移，转向大众和高端市场。当然，对于宝洁、可口可乐等国际品牌，以及国内快消品各品类的头部品牌，特别是拥有超级大单品的品牌来说，影响相对较小，毕竟产品已经占领了消费者心智，零售商开发出来的产品很难进行替代，更何况零售商也需要知名品牌产品来引流。区别在于，零售商之前需要通过经销商拿货，现在则可以选择与品牌方直接对接。这就需要品牌有针对性地开发硬折扣渠道特供产品，或者重新设计价格、价差体系了。基于此，多少就能理解为什么卫龙在辣条类调味面制品上接连提质涨价了。
卫龙的成长是中国式营销的一个缩影，正是一个个卫龙式倔强成长的中国企业，造就了中国营销的精彩纷呈。
零售变革的大幕已然拉开，新的桅杆已然升起，那些看到并感知到它的走向和演变的企业，无疑能从中看出信心和希望，进而更好地赢得主动、抢得先机，站在时代发展的潮头。