张瑞敏，这个名字对于中国企业界而言，无疑是一个标志性的存在。这不仅是因为海尔集团创始人的身份，或是获得THINKERS50最高奖项“终身成就奖”的殊荣，更是因为他所创立的管理理论，在业界引发了一场革命。
从用户价值到人单合一，再到自主经营体、领导力培养，张瑞敏将产品研发、销售、服务、企业生态等核心融合为一体，形成一套独特的管理模式，推动海尔发展壮大。尽管海尔的成功难以被复制，但张瑞敏的管理方法，无论是对于正处在迷茫期的企业，还是计划开启新征程的管理者、创业者，均是宝贵的借鉴和启示。
作者：张瑞敏
出版社：湛庐文化/中国财政经济出版社
近日湛庐推出张瑞敏的最新著作《永恒的活火》——张瑞敏首度公开40年思路历程，全景展现他对中国企业管理之道与实践的探索与演进，展示了中国企业从学习西方管理思想到向世界输出管理思想的跃变，为后科层制时代的全球管理模式探索出了一条新路。
不是量化管理，而是量子管理
很多企业家在今天会经历一个共同的苦恼：为什么预测市场变得越来越艰难？最初备受期待的项目最终却以哑火黯然退出市场、一个此前并不看好的项目却意外成为市场的爆款、明明按照用户需求研发的产品却又总是不被消费者认可……
归根结底，用户变了，变得更为个性化、碎片化，无法完全统一起来，形成一种不确定的整体性行为。想要在当下环境做出赢得市场的产品，显然已无法继续使用传统的方式，张瑞敏也早早发现这一现实情况，并决定换一种管理模式，采用量子管理。
量子管理，顾名思义，是一种基于量子思维的管理方式。相较以往中国企业大多学习的西方量化管理，比如对员工贴标签，部长、普通员工分别固定应做什么，再比如损益表只看赚不赚钱，却不在意背后的原因，量子管理更强调事物的复杂性和不确定性，并接受同时存在多个可能性。
张瑞敏认为，原来的管理是静态的，而量子管理是动态的；前者对人是定位、贴标签，后者是把所有人都放在同一起跑线上，谁行谁就上来，把原来完全统一的步骤彻底打破，使每一个人既是独立的自我，又是为他的自我。独立的自我强调每个人不是对领导负责，而是对用户负责，独立创新为用户；为他的自我，强调每个自主人可以为了共同的用户目标自发组织起来，协同完成目标。通过让每一个员工去找到自己的市场，如果能实现每个人都成为量子自我式的“能量球”，即创客，便会出现赫拉克利特所预言的：“永远是一团永恒的活火。”
这正如《庄子·外物》中的“虽有至知，万人谋之。”你的智慧可能是天下第一，但也比不上一万个人智慧的总和。
“我并不比他们高明，只不过我在这个位置上而已。我在这个位置上也并不意味着一定由我来给他们出主意，让他们照着做，而应该创造机会，让每个人都发挥自己的作用。其实，只要你给每个人机会，他们都有不可限量的能量。”在张瑞敏看来，量子管理的目的，就是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。
不是股东第一，而是员工第一
一直以来，西方管理理论在很大程度上被视为现代管理的基石，其科学性、系统性和实用性被广泛认可，因此成为中国企业学习和引进的目标，以提升自身的经营管理水平。
“但西方企业有一个很大的问题，就是老认为‘股东第一’。”在与布莱恩·阿瑟、奥利弗·哈特、比尔·费舍尔等多位世界级管理学家、经济学家的交谈中，张瑞敏毫不避讳地指出西方管理上的问题。
张瑞敏在实践中发现，“股东第一”永远不应该是目标，而应该是结果。如果能把员工的积极性充分发挥出来，企业就一定能为股东创造利益。但如果把股东放在前面，把员工放在后面，那就有问题了。人是目的，而不是工具，很多企业往往把人当成工具。因此，“股东第一”会导致企业特别是大企业每天要疲于满足不同的盈利要求，禁锢了它继续创新的能力。
因此，张瑞敏坚持“员工第一”，也就是人的价值第一，因为只有员工才能创造用户价值。如果企业有这样的思维方式，超出GDP之外的价值可能都会体现出来。为了实践这一理论，海尔把企业内部变成一个创业的平台，把科层制取消，把1万多名管理人员都去掉，谁能够创业，谁就在这个平台上做。
换句话说，传统企业的管理以分工为基础，工人就是生产线上的“工具”，管理人员就是科层制上的“传声筒”。进入互联网时代，企业管理模式可能要从分工式变成分布式。分布式带来了“去中心化”，这意味着企业没有中心，每个人都可以成为中心；分布式还带来了“去中介化”，所以企业应该去掉中间管理层。于是海尔变成了上千家小企业，员工自己就可以成立一家小企业；海尔也不再是一个管理机构，而是变成了一个创业平台；CEO的角色则转变为搭建平台的人，以确保创业团队在平台上可以很快成长，获得成功。现在的海尔实际上有三类人：平台主，责任是帮助平台上的创业团队获得成功；小微主，即微型创业团队；创客，其实每个人都是创客。
不是他组织，而是自组织
此时想必有人会产生疑惑，“股东第一”能有目标可遵循，那么“员工第一”究竟该如何实现？又该如何把企业变成一个创业平台？
张瑞敏直言，真正要做的是管理者把自己的权力完全放下去。企业需要的不是他组织，而是自组织。
现如今，海尔已经把3项权力还给员工：首先是决策权，代表着员工在发现创新灵感时可以自己选择干什么；二是用人权，这意味着员工可以自己决定用什么人；三是分配权，谁得的多，谁得的少，都可以由员工自己决定。
而当每一个小团队成为一个自组织后，海尔便将加快实现自组织的社会化。一方面，是资本的社会化。过去，所有项目都由海尔投资，但现在变成吸引社会化投资，如果风险投资机构不看好这个项目，代表这个项目存在着问题。另一方面，是人才的社会化。当目标定好后，如果原有团队的能力不行，那就要从社会上拉人才进来，对方也并不一定非要到海尔里，也可以通过合作的方式。随着资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化，员工可以在海尔这个大平台上创业，他们的领导变成了用户。
调整后的海尔，如同海星一般，有超强的再生能力和自我修复能力，如果断掉一条腿，会再生出一条腿，同时，断掉的那条腿也会再长出一个新海星，因为每条腿都拥有海星的消化和生殖等系统。
而在张瑞敏的希冀中，希望海尔最后能达到《道德经》里所说的“太上，不知有之”的境界，即最好的领导者是员工意识不到他的存在。“我们要把原来的领导权力让渡给基层员工、创业者。其实，这不是放权，而是权力的回归，员工本来就有这些权力。”
不是以用户为中心，而是以终身用户为中心
其实，无论是量子管理还是自组织，背后一个根本的目的均是将企业的焦点聚集在用户的需求上。但相较于大众普遍认知的“以用户为中心”，张瑞敏想得更为深远。
在2023年9月的第七届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏上台进行主旨演讲：“一家企业能够满足多少用户的终身价值，是其成功的真正衡量标准。看21世纪的企业有多少竞争力，就是看它有多少终身用户。”
在大会上，张瑞敏用“1”与“N”进行延展说明，“搜索引擎是1对N，我们是N对1。所谓1对N，1就是搜索引擎，所有人找到自己所需要的，这就是N。我们的新引擎就是N对1，为什么是N对1？因为智能交互生态应该创造很多不同的体验、不同的场景，这是N，由此可以对应满足每个用户的个性化需求。”
值得注意的是，当下备受诟病的价格战，背后也是缺少“以终身用户为中心”的结果。在张瑞敏看来，对企业而言，最重要的是打造好的用户体验，后者体现了4个字——“价值循环”。价值循环的第一步，是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。现在企业间的价格战越来越厉害，就是因为企业不创造增值。有了增值之后，企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值。这就是国外经济学家所说的，企业的竞争力在于它的终身用户。
不是企业付薪，而是用户付薪
当一家企业真正决定要实现“以终身用户为中心”，这家企业自然而然地会发生另一个变化，由企业付薪转变为用户付薪，换句话说，就是用户体验迭代的付薪。
张瑞敏曾就这一话题与MLab管理实验室创始人加里·哈默共同讨论，“比如，我们原来有1000多人专门评价每个人工作的好坏，现在我们把这1000多人都去掉了。那靠什么评价呢？靠市场上的用户的直接评价。比如，对于市场服务人员，如果用户对你点赞多，那你在这个地区就可以得到更多的订单；如果用户对你的差评多，那你就不要干了。”
他认为，现在很重要的一个变化是互联网实现了“与用户的零距离”，零距离就会使你去中心化、去中介化，原来控制的部分一下子就没有多大的作用了。随着企业将管理模式变为用户付薪，以往让不少企业头疼的员工和管理者的博弈，也会渐渐消失。
“刚开始有雇主的时候，雇主给大家发工资，因为雇主发工资，所以员工会和雇主发生博弈。我们变为由用户发工资，那你会和用户博弈吗？你和用户博弈的本质是什么？就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行，就没有用户价值，最后你只能提高自己的能力。与雇主博弈和与自己的能力博弈，二者是完全不同的。”
这正如美国经济学家奥尔森所说的，增长主要是靠制度。那靠什么制度呢？就是“共容利益”。大家的利益是一体的，大家之间不是零和博弈。创造价值之后，大家都有利益，而不是原来那样的此消彼长。
不是大规模制造，而是大规模定制
实际上，仔细观察张瑞敏的每一条管理理论都能发现，用户是所有的核心，用户变了，需求多元化了，企业管理的调整也要跟上脚步。
对于市场今后的发展趋势，张瑞敏同样是基于这一个原点，并认为时代发生了改变，现在进入了体验经济时代，大规模定制取代大规模制造，企业要根据用户的个性化体验来生产产品。
举例来说，在工业革命时代，企业可以把冰箱或者汽车做到近乎完美，但是在网络时代，完美的产品不存在了，只有不断向完美迭代的场景。这是因为产品必须成为网器，比如海尔冰箱，它连接着几百家有机食品供应商及专家，它提供的不只是冷冻食品，还提供有机食品和烹饪方案。
再以海尔的卡奥斯平台为例，作为全球唯一一个可以让用户全流程参与的工业互联网平台，它通过社群交互将分散的需求汇集，再通过互联工厂生产，解决个性化需求与大规模生产之间的矛盾，实现了大规模定制。由于是高度定制生产，卡奥斯平台的产品不入库率近70%，产品出厂前已经锁定用户。
这正如张瑞敏所说：“在体验环境中让用户自己交互，是最关键的。用户自己交互出来的东西最真实，也可能是需求度最高的。这是定制化，而不是多样化。否则，一定只会走向多样化。在物联网时代，产品一定会被场景替代，没有人会买一个单一的产品，用户要的一定是一个场景。没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。”
向着完美的场景迭代，也意味着企业的生态正在一步步构造成型，使得企业脱离传统的非常规范的组织，从一个有围墙的花园变为“热带雨林”，在这里，所有的植物有生有死，但它总归是一个欣欣向荣、生生不息的生态。
结语
加里·哈默曾将世界上的CEO分为三种类型：第一类CEO，特别有远见，能够看到企业未来的商业模式，很可惜，他们这种远见只停留在一个点上，并没有持续去做；第二类CEO，不仅改变了一个产业，还能改变另外一个产业，是能持续创新的企业家；第三类CEO，不仅有远见，能让公司持续取得突破，还能留下一套不同的价值观。
显而易见，张瑞敏便是第三类。他独创性的管理哲学，是一种具有前瞻性和实用性的管理思想，不仅为企业家们指出了一条稳步走向未来的管理之路，更将为全球企业带来广泛和深远的影响。
从张瑞敏与管理大师的对话
解答企业家苦恼的8个问题
新的技术、新的消费者需求、新的竞争者，正要求着企业必须不断适应和创新。然而，面对这些快速的变化，很多企业及其管理者感到迷茫和无助。他们不知道该如何应对，如何做出正确的决策，如何保持企业的竞争优势。这种迷茫和无助，可能会使企业和企业管理者在市场竞争中失去方向和优势，甚至可能导致企业的失败。
近日湛庐推出张瑞敏的最新著作《永恒的活火》，张瑞敏首度公开40年思路历程，全景展现他对中国企业管理之道与实践的探索与演进。同时，《永恒的活火》完整地记录了张瑞敏与多位管理大师的对话。不可否认，在企业管理的世界里，张瑞敏的名字已经成为一种传奇。而这一场场充满智慧的对话，不仅是对海尔发展的思考与总结，更是对新环境下企业管理的预测及论证。可以惊讶的发现，当下企业及其管理者苦恼的问题，张瑞敏其实早已给出了答案。
1.市场变了，企业管理模式要如何调整？
在每一家企业及每一位管理者的“不想听名单”中，一定有“不确定性”的身影。这一词暗藏着风暴和不可估量的风险，它可能是你的新品研发迟迟落后于市场，也可能是市场销售与预期背道而驰，还可能是公司管理制度无法与员工实际相匹配。
在张瑞敏看来，这实际都代表着管理模式的过时，在互联网时代，量子管理更适合企业的现状。作为量子管理理论的创始人，丹娜·左哈尔也多次与张瑞敏探讨海尔如何进行量子管理，同时也进一步验证了当下时代的企业管理需要量子管理。
丹娜·左哈尔：我已经看到了海尔实施“量子管理”的一些成果，非常想知道当初您是怎么想的，怎么来推行的。
张瑞敏：互联网时代到来之后，原来那一套管理模式不灵了。海尔原来是一个很小的企业，能很快成长起来，相比于别的企业最大的优势是什么？是执行力。海尔决定了一件事后一定会执行下去，其他企业可能很难执行下去。但是在互联网时代，用户需求是个性化的，现在，企业定了一个制度后，即便执行下去，也不一定对。我们觉得应该让每一个员工去找到自己的市场。
丹娜·左哈尔：您如何认识到现在的互联网时代就是一个“量子管理”的时代？
张瑞敏：非常现实的情况就是，用户需求是个性化的、碎片化的。过去，我们可以预测市场接下来会认可什么样的产品，然后就开发这么一个产品。在互联网时代，用户可以在网上挑选各种各样的产品，有各种各样的需求，用户的这些需求没法统一起来。这很像您书里面说的，这就是一种不确定的整体性行为。因此，我们需要把原来完全统一的步骤彻底打破。
丹娜·左哈尔：海尔对小微、内部创客的支持等都是非常吸引人的量子式实践。我感觉这是一个既完全不同于西方企业，又不同于其他中国企业的实践方式。
张瑞敏：现在，其实可以说，20世纪成功的管理理论，在21世纪可能都过时了，我们真的应该用量子思维的方法来做。20世纪20年代，世界500强企业的平均寿命是67年，而现在只有15年。企业很快会被淘汰，特别是大型企业，柯达就是一个典型的例子。
我们的创客，不是过去的普通员工，他们既能够成为一个自我的主体，又能够主动创造市场需求，既有粒子性，又有波动性。也就是说，这个量子自我既可以是独立的自我，又可以是为他的自我。每一个员工都变成创客，每个创客又是网络组织的一个节点。每个创客变成一个节点后，又必须和周围的资源联合在一起。
我们这个组织没有领导，我们是“平台主”。如果说我们像个领导，那么这些领导也是量子化的。量子化意味着：我们不看你手下有多少下属，而看你给多少人提供服务。我们推进的人单合一模式，就体现了您所说的量子纠缠。因为“人”是员工，“单”是用户，员工和用户之间永远有一种有机的联系，这种联系非常紧密。
过去，大家觉得我就是个普通员工，干就行了。现在，我们把员工变成了创客，这就像你说的波粒二象性，我们赋予员工这2种特性。员工可不可以从原来那种“我只是一个岗位上的工作人员，就是一颗螺丝钉”变成一个可以有自我、可以利他的人呢？
丹娜·左哈尔：您觉得海尔的人单合一模式，不管是对企业界还是对整个社会有什么样的作用或借鉴意义？
张瑞敏：各行各业现在都遇到一个发展瓶颈，即传统管理的那一套模式已经适应不了互联网时代了。互联网时代真的体现了对每一个人的尊重。其实量子管理的目的，也是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。
量子世界把割裂的问题解决了，其目的就是要变成量子纠缠。我觉得有两大最难解决的问题：第一是内部纠缠，第二是外部纠缠。内部纠缠是指把所有部门（像海尔一样）取消掉，部门之间不再割裂，而是纠缠在一起，共同为用户服务，创造用户价值。外部纠缠是指外部不光只有顾客，顾客和你交互后，最后会变成终身用户。怎么才能抓住不确定性中的可能性？很重要的一点是，让每个人变成创客。企业把创造性集中在少部分人身上，肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性，这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后，我们拉起满满的一桶东西。
2.价格战风靡，企业的核心竞争力在哪儿？
价格战，让企业又爱又恨。爱的是，价格战能作为一种销售策略，在激烈的市场竞争中吸引消费者，提高品牌知名度。但恨的是，价格战也可能只是一阵风，同时吹来的还有利润下降，甚至亏损。
不言而喻，价格战绝非是企业发展的长久之计，最关键的还是要提升自身的核心竞争力。那么，一家企业的核心竞争力究竟是什么呢？
在与MLab管理实验室创始人加里·哈默对话时，张瑞敏表示，无论是产品问题还是市场问题，从本质上讲，都是人的问题。用户资源是企业最根本的竞争力，但海尔并没有选择价格战来争夺用户，而是促使端到端的全流程团队共同面对用户的真实需求，激发组织活力。
张瑞敏：我们公司经历了20多年的高速发展后，遇到了一些问题。这些问题主要分为两大方面。一方面，中国国内市场的竞争非常激烈，价格战成为一种主要的方式，很多企业不得不退出市场。另一方面，很多中国企业都想打开国际市场，但目前来看，我们是国内唯一一家在国外站稳脚跟的家电企业。在国内，为解决价格战的问题，我们提出了零库存下的即需即供商业模式，即由市场终端反应需求、上游部门提供支持的全流程自主经营团队。
加里·哈默：是什么驱动你们进行零库存管理的创新？这种创新是为了解决什么样的问题？是为了及时把货物送到用户手上，还是为了将库存产品推至供应商，从而减少自己的负担？
张瑞敏：我们认为，竞争过程中出现了大家都没有真正抓住用户需求的问题。企业研发的产品并不能真正满足用户的需求，从而导致产品销售不畅，所以企业最终必须通过降价来推动销售。但产品降价之后，没有人为这个问题负责。研发人员认为研发的产品没有问题，销售人员认为产品开发出来以后，市场发生了调整，所以产品才会卖不动。如果不降价，企业就会产生库存；想要消灭库存，企业就必须降价。提出零库存下的即需即供的创新，不是为了零库存，而是为了让全流程、所有人都关心用户的需求。销售人员销售A、B类的产品将获得更大的回报，而销售C、D类的产品不能得到回报，因此销售人员更愿意销售A、B类的产品，C、D类的产品则由研发人员买单，这样就促使端到端的全流程团队共同面对用户。研发人员在产品上市之后，要跟进市场的反馈，进行产品的升级，不断进行产品的更新。
加里·哈默：我来描述一下我的理解。海尔面临两种出路：第一，继续降价，并通过降低库存成本来实现降价的目标；第二，提升自身价值。对于你刚才提到的A、B类产品，我假设这两类产品将带来更多的毛利润，同时能为消费者提供更多的功能。我们可以想象到中国市场竞争的严酷，海尔这么做也是为了在激烈的价格战中生存下去。
张瑞敏：从大的方面来讲，我们希望通过这种创新使得我们的企业真正实现从卖产品到卖服务的转变，也可以通过这种创新不断挖掘用户的需求，不断为用户研发附加值更高的产品。我们认为海尔的核心竞争力，就是获取用户资源的能力。我们创新的目的是让全流程的团队都去获取用户资源，我们认识到用户资源才是企业最根本的竞争力。
我们的销售途径也同其他竞争对手不一样，其他竞争对手主要是通过大连锁渠道销售产品，所以只能等待消费者来选择它们，而我们主要是通过自己的社区店和专卖店销售，可以根据村里不同消费者的多样需求，提供更合适的产品。其他企业认为回款是销售的终结，我们认为回款只是销售的开始，我们会持续收集客户的信息，并将客户的改进意见转化到我们的产品上。
加里·哈默：我相信即使在一个商业生态系统里，真正掌控核心目标的那一方，也将会扮演一个最重要的角色，同时也能了解用户的真正需求。在利益共同体中，大家在一个价值链上共同创造价值，在不同的环节得到的回报取决于自己有多大的关键能力。您认为现在对海尔来说，最重要的战略资产是什么？5年以后，您认为海尔最重要的战略资产是什么？
张瑞敏：如果要说的话，最重要的战略资产就是您书中所说的适应力，我们要使所有人都能习惯变革，都能适应变革。从根本上说，你要让企业的员工可以不断挑战自我，这可能是最难办到的。特别是大企业做到一定程度后，条件比较好，所有员工都愿意满足现状。
加里·哈默：创新总是在企业雄心壮志的发展过程中产生的。
张瑞敏：我在企业搞经营管理已经30多年了，我自己的体会就是“企业是人”。研究企业的问题，比如产品问题、市场问题，从本质上讲都不是别的问题，而是人的问题。如果单纯研究这些问题，我们就会陷入具体事务当中，而我们需要从问题中找到人的原因。
3.完成交易，代表与用户的关系就此结束了吗？
一些企业在销售的路上，总是抱着“能卖一单是一单”的想法，将产品卖给消费者，就认为是一段关系的结束，最终，用户也真的就此消失，企业又将为今后从哪里找用户而抓耳挠腮。
但在海尔，交易完成却并不意味着结束，反而是开始，并围绕这一点不断了解消费者更多需求，优化产品，拓展市场。正如张瑞敏与“现代竞争战略之父”迈克尔·波特对话时谈到的，“回款是销售的开始，而不是销售的结束。”
张瑞敏：您在《国家竞争优势》一书里讲到，企业一旦站到优势的浪头，保持优势的唯一办法就是不断创新。这也是海尔能够持续发展的原因。从创业时的砸冰箱到激活“休克鱼”，再到零库存下的即需即供，对我们而言很重要的一点是：不参与价格战，而是不断进行端对端的价值创新，从农村市场到城市市场，在不断了解消费者的需求。
迈克尔·波特：是不是海尔的产品比竞争对手的要好？那么，好多少呢？
迈克尔·波特：这个非常有竞争力、非常创新。
张瑞敏：另外在城市市场，我们有9万多个服务网点，这些服务网点不只提供简单的产品维修服务，还会给消费者提供其他服务和便利，赢得消费者的信任。这样，海尔就同消费者建立起了紧密的关系。我们有一句话：“回款是销售的开始，而不是销售的结束。”我们不只卖东西给消费者，还要让消费者满意。
张瑞敏：我们也意识到了这一点，因此我们注意开发不同风格的产品。另外，我们在海外公司不只聘用中国人，还会通过聘用国际化人才来了解当地的用户需求并据此开发产品。更重要的是，我们在机制上做了改变。我们不认为产品设计好就算业绩，而认为销售效果、全流程都提升了，才算产品开发好了。这样的机制，就逼着大家必须关心消费者的需求。
4.总抓不到市场需求，用户交互到底要怎么做？
用户是企业绕不开的关键一环，企业的存在和发展也都是为了满足用户的需求，并要敏锐地捕捉到不同用户的需求，提供针对性的产品和服务。
但很多企业发展多年都还没明白，究竟什么样的产品才是真正的好产品？越来越个性化的用户到底需要什么？如何才能通过用户交互来优化产品？张瑞敏在与欧洲知名管理思想大师查尔斯·汉迪交谈时，道出了海尔的举措——互联工厂，从大规模制造向大规模定制转型。
查尔斯·汉迪：我猜想，负责洗衣机、冰箱这些家电的小微现在一定规模很大，成为真正的大企业了，是这样吗？
张瑞敏：这些产品的市场规模可能会很大，但里面也可以细分成很多小的市场。举个例子，我们有一个做烤箱的小微，每款烤箱的产量并不大，但是它把烤箱作为用户之间的交互平台。在这个平台上，有些用户说我烤出了什么好东西，其他用户就跟他讨论所烤的东西。用户要烤更多的东西，就要求食材更加多样化。结果，外面供应食材的厂商也加入了平台，它们也得到了更多的用户。因此，这个烤箱就不仅仅是产品了。
查尔斯·汉迪：我看到平台主会对小微进行管理，这些小微是怎样经过平台主许可的？
张瑞敏：平台上面有很多小微，平台主负责给这些小微提供各种资源，帮助小微发现市场机会，从而助力小微成长。对于小微来说，平台主不是传统意义上的那种领导。
查尔斯·汉迪：中间是否有零售渠道？产品是怎样从小微到用户手上的？
张瑞敏：这是我们正准备做的一件事，这件事非常重要。现在，我们有两种渠道：一种是实体门店，另一种是网络电商。我们现在希望海尔的互联工厂成为新的渠道，用户的订单进来之后，做完的产品直接送到用户手上。虽然目前这个渠道应用得还不太多，但我们希望未来通过这种方式去做。
查尔斯·汉迪：这相当于把零售环节去掉了吗？
张瑞敏：对。一方面，用户直接跟我们的工厂建立连接；另一方面，用户可以在网络上开微店，通过自己的朋友圈帮我们销售产品。
查尔斯·汉迪：另外，用户有时候需要去实体店看到产品才能决定是否购买。如果海尔没有实体店，该怎么办？
张瑞敏：在中国，我们有很多海尔的体验店，用户可以到那里去看产品。
查尔斯·汉迪：用户是否真的会去工厂里跟工人面对面接触？
查尔斯·汉迪：我知道你们做的这些探索是非常不容易的事情。还原过去的话就会发现，有很多新型组织出现，比如谷歌、Facebook等。这些组织的共同特点是：它们并不生产实体产品，而是建立起一种平台，让别人能够通过这个平台做成事情，这个概念跟海尔是类似的。
张瑞敏：比方说我们的跨境电商，就把中国很多小型家电企业吸引进来了。它们没有设计能力，我们就请了很多设计公司帮它们做设计。海尔并不是要向它们收取设计费，而是希望产品出口以后，我们能分到一部分利润。同时，这些小企业在这个过程中可以提高自身的价值。
查尔斯·汉迪：我觉得这非常有趣，中国原来是“世界工厂”，未来会成为世界的研发实验室。
张瑞敏：原来，中国的大部分企业都是在做产品制造，但是我觉得下一步重要的是大规模定制。这对中国所有企业的挑战都非常大，现在有很多在中国设立工厂的外国企业又搬回去了，比方说日本和美国的企业。
5.员工看不到创新点，可能都是服从文化惹的祸？
此时此刻，一个悖论出现在不少企业寻求创新的过程中：一边是领导总认为员工看不见市场或产品的创新点，另一边则是员工抱怨交了那么多方案总是不被上级采纳，白白错过市场机会。这究竟是领导的错误还是员工的问题？
张瑞敏与管理大师亨利·明茨伯格对话时曾提到，创新灵感无所不在，但企业要给员工营造一个鼓励创新的组织文化。之所以海尔把科层组织打破，变成一个个小微，也是要实现员工的自驱动，改变服从文化。此时，源源不断的创意灵感将显现出来。
张瑞敏：我们现在做的与您在《管理进行时》这本书中引述的一句话非常相像：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”我们现在搞的，就是把原来的科层组织全部打乱，变成一个个小微、一个个创业团队，让它们再生长起来，成为一种混沌状态，但又不混乱，我们叫“活而不乱”——大家都非常灵活，但不至于混乱。
我们把中间层都去掉了，变成一个平台，这个平台上面有很多创业团队。我们希望让员工感到这个平台没有原来的等级组织，没有谁是领导。员工能够自己发现市场问题，并把它变成创业机会，再变成自组织。例如，我们搞了一个家用投影仪项目，从零开始做起，到现在已经有风险投资进入，这很好地体现了这“三自”。您有一本书叫《五重组织》，书里讲的最后一重组织就是“变形虫组织”。我们这些组织就是一种“变形虫”，能根据市场需求随时变化。
亨利·明茨伯格：一个有价值的想法可能并不是非常伟大的创意，只是做一个转换工作而已，比如把电视屏从前面移到上面，把投影从前面移到上面，但当组织内的人意识到需要做这样一种转换时，一定要考虑顾客是否同样有这样的需求。在这个过程中，顾客并没有介入，而是由员工以顾客的思路进行思考。首先，得有这样的行动，比如把桌腿卸下来；其次，要想到进行转换，这是这种策略的核心；最后，信息能够传达到有权力、有能力改变公司结构的人那里。具体是这样做还是那样做，并不是最重要的，最重要的是企业内部的沟通机制。想到这个点子的员工应该觉得自己有能力让大家都知道这个点子，这样才可以改变很多事情。
张瑞敏：我个人觉得《五重组织》里的前四重组织都可归类为线性管理的组织，而第五重组织是非线性管理的组织，第五重组织是最关键的。在线性管理下，对机会的识别要一级一级报上去，上层领导做了决定后，再一级一级传达下来。而非线性管理，例如在海尔，只要你发现了机会就可以自己创业，平台会给你创业的机会。这是最大的不同。
亨利·明茨伯格：大多数组织都有这样的组织架构，但是这样的组织架构其实只存在于纸面，在实际中是不存在的。我们实际看到的情况是：一家公司往往有各种各样的楼，有的是办公楼，有的是工厂，办公楼里面有各种科室。假设一位员工发现了这个问题，回去跟小组的领导讲解决这个问题的方案，即可以把桌子拆解开来销售。在99%的情况下，小组领导都会说：“不要跟我讲这个事情。这个主意很好，但是具体实施很困难。”在1%的情况下，小组的领导会说：“这个主意不错，我要告诉我的领导。”小组领导的上级可能觉得这个主意很好，也可能觉得不好。如果他觉得好，就会再上报到CEO。
张瑞敏：您说的这点很对。中国文化原来就是一种服从文化。我们正面临这个问题，海尔原来的执行力非常强，现在要把执行力文化变成创业文化。相对而言，这个转型比较困难。
亨利·明茨伯格：服从文化在制造环节应该是没有问题的，但在创新阶段可能不行。
张瑞敏：我们是怎么做的呢？海尔原来就是一个串联组织。现在，从研发到制造，一步步下来，我们要把它变成一个并联的圈。所以，我们所做的事情不分前后，而是将所有流程都联系在一起了，形成并联生态圈，再把用户圈和并联生态圈融合到一起。
亨利·明茨伯格：这就要改变组织架构，可能有两种做法，要么另起炉灶建一个新的组织，要么让原来的组织变得更加有创意。既然创意源于草根，那么管理者的角色就是把沟通渠道打开，使得这些创意可以输入顶层。
张瑞敏：一方面，管理者一定要放权；另一方面，员工要有自信做成这件事。如果员工得到了放下来的权力，但没有自由度，在做事情时感觉被监视，也没有办法很好地利用权力。
6.想提升创新力，兼并初创企业管用吗？
兼并是现代商业中常见的一种策略，收购方想要借此扩大规模，获得创新力，被收购方则想要以此获得更多资源支持。然而，看似双赢的决定却并非总是如预期一般，因此而遭受损失的也不是个例。这是为什么？
张瑞敏在与日本组织理论家野中郁次郎对话时，曾回答了这一问题。在他看来，原因是大企业没有创新的文化氛围。大企业想提高创新力，如果不先颠覆内部结构，不先变成利于创新的结构，恐怕无法通过兼并初创企业来达到自己的目的。
野中郁次郎：我最近刚刚去过硅谷，跟一些初创小企业的领导人交谈。我发现一个趋势，一些大的企业通过兼并初创企业以增强自身的创新能力。这些大企业和初创企业之间的矛盾是：两者的财会体系是不同的。用军事术语来讲，小企业是先开火再瞄准，大企业是先准备好，然后瞄准，最后再开火。大企业和小企业如果要合并在一起做事，需要磨合不同的文化。海尔有意思的地方在于，它的财会体系兼顾了两个方面：一方面考虑赚钱和效率的提高，另一方面考虑为用户创造新的价值。海尔兼具大企业以及初创小企业的优势，并做到了向全世界的资源开放。
张瑞敏：我也去过很多次硅谷。我觉得大企业如果期望通过到硅谷兼并一些初创企业以增强其创新能力，是根本不可能实现的。微软兼并了很多这一类的企业，但往往在兼并后，这些小企业就没有活力了。这是为什么？因为大企业没有创新的文化氛围。
我很赞同一个观点——传统的企业是一个紧密的耦合结构组织。紧密的耦合结构一环扣一环，就像多米诺骨牌一样，如果一环倒了，全体都倒了。而互联网时代的企业，应该是松耦合结构。松耦合结构像一个生态圈，里面有很多创业团队，有的创业团队可能有问题，但大多数创业团队会生生不息。在松耦合结构中，上面不会统一发号施令，而是让员工面对市场。大企业想用兼并小企业的方式提高创新力、解决创新活力不足的问题，是行不通的。
大企业想提高创新力，如果不先颠覆内部结构，不先变成利于创新的结构，恐怕不行。开放需要把企业的组织结构、原来的规章制度、体系、激励机制全部推翻。现在的难点是：全部被推翻了，要怎么再建起来？我们应该像一片原始森林一样，边破边立，这边不断建立生态圈，那边逐渐推倒“山峰”。
张瑞敏：您提出的是一个很重要的问题，但是您看我们的视角有一点偏差。虽然每个团队都充满活力，整体战略又一定可以实施，但关键在于集团定位必须改变。
原来的集团是一个管控组织，要管理和控制几万人，我们现在要把集团的定位改成一个投资平台。原来，我们从战略、组织各方面都要管理；现在，我们变成了平台上创业团队的一个投资方。我们可以控股，也可以占小股；因为创业企业在海尔这个平台上面运行，我们也可以用美国创造的协议控制来控制这些小微企业。这样，集团和下边团队的关系就可以总结为两条：第一，集团在创业团队这里有股份；第二，创业团队在集团这个平台上面运行。每一家小微企业都在平台上不断成长壮大，小微企业和平台的关系就是分散和统一的关系。
7.决策者or冒险家，企业家到底要为员工做什么？
企业家在企业中扮演着至关重要的角色。有人认为，企业家是领导者，要推动企业的发展和创新，也有人认为，企业家是决策者，要能预见市场变化，制定发展策略，还有人认为，企业家是冒险家，要勇于带领企业尝试新模式。那么，企业家究竟要做什么？
在张瑞敏看来，企业家关键是要创造出每个人都能成为企业家的氛围。张瑞敏此前与商业生态系统理论创始人詹姆斯·弗·穆尔交谈时曾进一步形象地比喻，现在大部分企业是在修建一个有围墙的“花园”，所有的员工都是被修剪的花木。其实，企业应该是一片热带雨林，员工在其中自然生长。
张瑞敏：企业家精神是创造、开发人的潜力的一种方式，这个提法挺好的，但是我觉得要把它理解为，企业家精神是创造一种让每个人都可以成为企业家的机制和氛围。这就将企业家精神变成生态层面的概念，否则有些企业家会将企业家精神理解成一个企业家需要去开发所有人的潜力，那就还是传统管理思维，即管理者是主体，被管理者是客体。但是对于网络来讲，其实没有什么客体，大家都是一样的，因为都是分布式的。
詹姆斯·弗·穆尔：您觉得我应该怎样看待企业家精神这个概念？
张瑞敏：穆尔教授是全世界商业生态系统的创立者，我建议你是不是可以将这个概念和生态加以联系？而且这个概念也很符合德鲁克所说的，让每个人都成为自己的CEO。
詹姆斯·弗·穆尔：我认为如何使生态涌现是关键和基础。您提到我们要有一个生态，这种生态能够让每个人都成为自主的企业家、自主的创客，而不是等待一个生态去照顾好每一个人，让每一个人去做一些事情，所以如何从个人层面实现生态涌现，这是生态系统的基础。比如，智能手机生态中的人是可以互相帮助的，那么企业就通过帮助客户、帮助用户来实现新的功能，从而实现互相帮助的概念。
张瑞敏：我们只是想为员工创造一种每个人都可以成为企业家的氛围，这也符合穆尔教授刚才所说的那段话的主旨。对个人而言，当今的网络空间就是连接各种资源、专业精神和各种子空间的空间。其实所有的人都是网络中的一个节点，企业只需要创造一种环境，个人就会去连接各种资源，而不是被指挥怎么干。熊彼特认为，企业家精神就是创造性的破坏。现在进入了网络时代，每个人在网络中都可以成为实现创造性破坏的人，但前提是要为他创造相应的环境和机制。
詹姆斯·弗·穆尔：我觉得您的建议对我非常有帮助，也很有启发。一个团队或者小微内部，成员之间可以互相帮助、共同创造价值、共同进化。我之前在这方面没有考虑很多，我可能最多考虑到同事之间如何互相帮助、如何有一定的默契，但是如何让他们实现共同进化、共同创造价值，以及我们如何去衡量、支持这样的共同进化和价值创造，这些方面可能需要进一步的思考。
张瑞敏：人的潜力和创造力是无限的，是可以衔接起来。光靠别人来开发自身的潜力是不可行的，因为无限的潜力要靠自身不断发挥出来，我们所做的就是帮助他创造一个环境，也就是教授所说的热带雨林。热带雨林因为潜力无限，物种会自己不断生发出来，而不是靠人为的间歇性开发。
现在大部分企业是在修建一个有围墙的“花园”，所有的员工都是被修剪的花木。其实按照穆尔教授所说的生态系统，企业应该是一片热带雨林，员工在其中自然生长。
菲利普·科特勒：海尔在社交媒体应用方面是怎么做的？海尔有没有利用社交媒体来传播企业形象？海尔有没有数字化营销的一些实践和项目？
张瑞敏：在社交媒体的传播方面，我们现在主要需要解决观念和实践的问题。过去，我们在对待用户时，基本上会先研究、收集用户的意见，然后分析、提出一种需求。我们一般会发一个问卷，问用户对这个产品有什么意见、希望要什么样的产品，但用户对这些并不感兴趣。现在，我们要求集团内部的人和用户形成一种交互效应。我们需要在网上收集用户的兴趣点，吸引他们进来讨论。在参与讨论的过程中，用户的需求会逐渐明晰起来。
《永恒的活火》
内容简介
《永恒的活火》是海尔集团创始人，全球50大管理思想家终身成就奖获得者张瑞敏重磅力作，全/面展现了对中国企业管理之道与实践的探索与演进。
1984年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，历经6次大刀阔斧的变革，发展成为引领的生态型企业。砸冰箱、创名牌、打通国际市场、成为生态企业……他率先迈出的每一步在中国商业史上都是前所未有的创举。他始终秉持“人的价值Z大化”理念不变，致力于让企业里的每一个人都拥有尊严，都有机会发挥自己的价值。他敢于率先进行领先的变革，将海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，成为生态系统，在这个系统中，一些创业项目会死去，但更多的创业项目会成长起来，企业的传承不再受限于接班人，而是可以成为永恒的活火，生生不息。
《永恒的活火》一书恰是完整重现了自2005年以来，张瑞敏在企业的每一个发展阶段，针对所遇到的问题产生的困惑、思索与探讨。如果你是一名创业者，那么你可能会惊喜地发现，你在当下遇到的很多问题，张瑞敏早在10多年前就给出了答案；如果你是大企业的管理者，那么你在读这本书时，将会像是在与一位智者和前辈进行时空对话，对于所有你遇到过或即将遇到的问题，这本书里都有精妙的见解与启示；如果你是一个普通人，在这本书中，你会领略到是怎样磅礴的胸襟与情怀，让中国一代企业家敢为世界先，带领企业在不断的激变中走向基业长青。
作者简介
张瑞敏
海尔集团创始人，海尔集团董事局名誉主席，全球50大管理思想家终身成就奖获得者，成为入选全球50大管理思想家名人堂的首位中国企业家。1984年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引/领的生态型企业。2022年海尔全球营收超3506亿元，旗下海尔智家荣居世界500强。
海尔品牌的缔造者。海尔连续14年蝉联全球家电第/一品牌。在此基础上海尔创立了物联网生态品牌，连续5年蝉联全球品牌百强榜唯一生态品牌。
海尔体系的设计者。2021年9月17日，张瑞敏和EFMD主席科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。