2.自建“渠道”，收割弱势品类。「生活用品」有其优势的一面，也有弱势的一面。
3.追求“极致性价比”，把握关键顾客价值。
4.快速扩张，构建坚实竞争壁垒。
回到当下，问题的根源在哪里？
超级品牌须有超级价值。
找到了问题的根源，答案就在它的反面。
而所谓「顾客价值」的升级，即是如何能更好的对接「顾客需求」。根据歌辉战略「战略定位第一性原理」，扩大需求的本质是增加顾客动机和减少障碍；而顾客动机，一方面是痛点，另一方面是对美好生活的向往。
与此同时，这一战略升级方向又与当下年轻人注重自我满足、自我实现、为兴趣消费的趋势不谋而合。
品牌和经营同频共振——构建关键战略配称
顾客触点——构建品牌的原点。
顾客路径——全渠道经营模型。
内容流量：因其广泛的品类和极具性价比的特色，驱动用户在社交平台上生产了大量的内容，顾客被这些内容触达并激发出到店或购买的行为；
品牌与业绩共振——5个超级动作。
关键动作之一：「超级IP」
超过80个以上的头部IP，300多个IP类目的产品，历史累计销售量超7亿件；
购买过IP产品的用户和普通用户比，人均贡献可以高出263%，客单价要高出176%；
芭比和Loopy上市成为现象级的社会话题。
关键动作之二：「超级品类」
在策略层面上，歌辉战略基于两者不同的品类特征，制定不同的营销打法和资源配置来实现品类全渠道的销售突破，由于篇幅有限，不再做具体展开。
关键动作之三：「超级门店」
除了产品之外，门店终端是触达顾客的重要场所，既是构建品牌认知的核心阵地之一，又是业绩增长的核心战场。因此，终端换新的本质是从「经营渠道」到打造「超级品牌」的战略思维的升级。
战略升级之前，由于依托加盟商的发展模式，因100-200平赚钱效应极好，导致加盟商惯性固守小店业态。虽然也曾尝试400平以上的大店，但思维仍然是「经营渠道」，仅把“卖货的场地”扩大了，不仅对品牌建立的帮助不大，经营的效率也没有很好提升。
关键动作之四：「超级营销」
2）战略方向的变化及与业务的结合：“性价比”到“情绪价值”，如何形成“销售闭环”？
3）媒体环境的变化趋势：“高塔”与“广场”，如何平衡“大众共识”与“群体差异”？
名创特色的“DTC营销”，即充分利用如今「用户即媒体」的传播环境，围绕激活「内容流量」和「心智流量」的目标，以「超级IP、超级品类、超级门店」为载体，构建「社会化内容生态」。
以名创优品的私域会员为例，名创优品根据用户的兴趣和粘性分层，发展出了大量社群和KOC群体，共创出了超过400万条内容，带来了超过17亿的内容曝光，这个模式也推动了大量的现象级的销售爆品。
在基于线上社交媒体的为主的传播方式上，名创优品还增加了线下大众传播媒介作为补充，一方面是在线下非销售场景下立体化的提示品牌、刺激需求，另一方面则向大众消费者传递名创优品升级的变化，并逐步形成“好看好玩又好用，名创优品好好逛”的社会型共识，来迭代原来只有“性价比”的认知。
关键动作之五：「超级符号」
熟悉名创优品的朋友或许会发现，自2022年起，叶国富先生和名创优品的高管们在出席很多活动时，都会身着一件印着「WINK笑脸」的T恤。这个符号的背后，代表着名创优品升级后的经营理念——「开心生活」的经营哲学。
「超级符号」的概念一经提出，名创优品便开始了饱和式的应用，除了服装之外，名创优品的门店物料、产品包装、购物袋、甚至企业内部管理等，方方面面都能看到「WINK笑脸」。
通过这个「超级符号」，一方面传递了品牌的情绪价值，另一面降低了品牌与消费者的沟通成本，同时借助这个「超级符号」，名创优品得以与消费者做更深层次的情感沟通。例如，过去两年的5月8日“世界微笑日”，名创优品凭借「夹缝中的微笑」、「保持微笑指定美好」两波线下事件营销火爆出圈，通过这个「超级符号」，名创优品与消费者达成了情绪的共鸣。
名创优品5大关键动作是在战略方向的指引之下，以品牌和业务的双向提升为终极目标，围绕顾客关键触点及行为路径构建起来的，而这些动作又不是独立的存在，它们是相互关联、相互赋能的。
再看名创优品的成功，不论是过去还是现在，其实都是所有关键点都谋划清晰后，企业再于内部不断优化组织和管理的效率，才能真正达到的事半而功倍的经营结果。
上足「杠杆」，业绩爆发——IP和全球化
上文从名创优品的战略方向和关键动作上说明了名创优品的基本增长逻辑，但要获得“爆发式”的增长、快速实现「千亿」，名创优品有两个极为关键的「战略杠杆」，一个是IP，另一个是全球化。
生活属性+IP，现象级的战略价值。
我们可以看到“跨界”“联名”在中国的商业环境中出现的频次越来越高，其中也有不少大为出圈的合作案例，那么名创优品的IP联名究竟有何不同？为何名创优品的IP联名具有极强的杠杆效应？
在歌辉战略看来，有如下几个方面：
1.营销的「杠杆」：
这个层面的「杠杆」价值很好理解，也是大部分品牌联名的主要动机，因为IP自带流量，自带内容话题，能极大程度地提升营销上的传播效率，并把「IP」的受众转换为品牌的消费者，形成闭环效应。
2.价值的「杠杆」：
对于名创优品而言，这个「杠杆」作用尤为突出，因为名创优品经营的产品多为弱势品类，产品本身的价值感不强，但「IP赋能」之后，产品的价值发生了质的变化，消费者的判断标准也随着改变。拿拖鞋举例，一双普通的拖鞋在门店买19.9元，而一双芭比联名的拖鞋在二手市场被炒到上百元。而正是这个价值的赋能，又能让名创优品的产品脱离线下场景，在线上渠道重新获得竞争力。
3.生意的「杠杆」：
IP零售在全球是一个超过2万亿并仍在快速增长的市场，如果对比美国和日本，仅中国市场，IP零售的规模将是目前715亿元规模的10倍以上。
而在「生活用品」领域，名创优品可以说是「唯一」一个能把IP零售发挥到极致的品牌。其一，市场中联名多为茶饮和服装，“生活用品+多IP”的组合非常稀缺性；其二，名创优品覆盖的品类极宽，结合IP可以发挥的空间非常之大；其三，名创优品的门店数量最多，与消费者链接的触点最广，门店形成的多IP氛围也最好。
因此，无论从品牌“情绪价值”的传递，还是对“5个超级”的贯穿，还是业绩的爆发，IP都起着战略级的「杠杆」作用。
战略全球贯彻，出海降维打击。
截至2023年末，名创优品全球门店数量达6413家，其中海外门店2487家，同比净增372家，2023Q4海外营收14.9亿元，同比增长51%，连续5个季度实现快速增长。
“罗马非一日建成”，早在2015年起，名创优品创办2年之际，就已经开始探索和布局海外市场，直至2023年，名创优品的出海发展历程可以概括为2个阶段：
出海1.0（2015-2022）：得益于中国供应链实现「成本领先」，名创优品以“代理+贸易”为主的方式进行海外市场的业务拓展；
出海2.0（2023起）：2023超级品牌元年，名创优品在海外的商业模式、竞争战略、经营能力上均启动系统升级，从而跨入全球化战略爆发期。
歌辉战略认为，名创优品的成功出海很难被其他企业和品牌所复制，但是背后更底层的因果关系是值得更多企业家思考和借鉴的：
第一层根本原因：全球一致的战略方向，即前文推导出的从“性价比”向“美好生活向往（开心生活）”的顾客价值的升级，及“IP+生活属性”的「战略杠杆」的贯穿（此处不再赘述）。
第二层根本原因：高效且可移植的关键动作「全面出海」，实现降维打击。
伴随着中国市场的开放，中国本土市场的竞争环境充斥着海外成熟品牌以及林林总总的中国本土品牌，各行各业的竞争环境异常激烈；加之，得益于移动支付系统普及的领先，中国电商渠道早已走在全球前列，这也导致了中国的商业环境最为复杂；同时叠加人口基数的庞大、城市发展的不同等，使得中国消费市场细分出大量不同层级、不同人群的消费习惯……无论在竞争、渠道，还是消费者行为，任何角度看，中国都有着全球最为复杂的商业市场，因此在国内市场验证出的具备竞争力的打法，往往可以对出海后的对手实现降维打击。
例如，「超级符号」在全球范围全面应用；「超级门店」策略在全球遍地开花；「超级IP」策略如芭比在全球同步上市等等，一系列与国内相似的策略动作在全球范围均取得了相应的成果。
第三层根本原因：因地制宜的战略执行。
有了清晰的战略方向和关键动作指引之后，名创优品基于不同市场的特征和偏好，在战略执行上做本土化的具体调整。
例如，不同市场有不同「超级品类」的选择，在东南亚是拖鞋，在中东是香水，在墨西哥是公仔。又例如，在「超级营销」方面，不同的市场主流的社交平台不同，有的是WhatsApp、有的是instagram，等等。
经过粗略的测算，在全球名创优品未来仅线下零售业态还有4万家的空间。当许多企业还如无头苍蝇般谋求出海之路时，名创优品已然能在明确的战略和关键配称引领下，将海外市场拓展的步伐调整到与国内步伐一致且坚定。未来的3-5年，名创优品的出海将进入全面爆发的阶段。
伴随全球化的发展路径，名创优品成为一个拥有全球设计、全球供应链、全球销售的千亿级“超级品牌”并不是一个遥不可及的梦想。
品牌出海风起东方，越来越多像名创优品这样优秀的中国品牌将目光从国内市场投向了全球化征程，在这个过程中，精准的战略规划和在地性的实战经验尤为重要。作为新一代战略实战咨询公司，歌辉战略希望能够持续助力更多具有影响力和生命力的全球化超级品牌站在世界舞台，展现来自中国的商业文明。
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