作为品牌营销从业者，今年我感受到前所未有的士气低沉。
十年前就开始喊4A已死，新媒体浪潮一波又一波，存量时代与消费降级也喊了好几年，那我觉得前面那些口号还都只是“狼来了”的虚张声势，今年甚至大家也很少唱衰，也没有出现新的口号，但就是无事可做了。
是什么变了？以前只是营销变了，媒介与传播环境变了，旧方法过时新策略频出，整个行业还是热闹非凡，人才辈出。
但今年我感受到社会环境的变化，而营销预算的多寡是体现品牌是否盈利的直接体现。品牌不赚钱，首先砍掉的是营销预算。
很多新闻大家也能看到，以前每年预算几千万甚至过亿的消费品牌，断崖式取缔市场部，而且并非个例。
即便如此，我仍想谈点什么。谈谈品牌与营销的关系，谈谈全公司与市场部的关系，或许能带来一点启发。
CEO做品牌：内外整合的全局观
回到最根本的问题——品牌是什么？
在我的职业生涯中，这属于极其普遍的情况。
因为只有市场部在做品牌，公司里的其他部门并不在乎品牌，产品研发在乎功能实用，设计部门在乎好看，渠道销售在乎高效卖货，客服在乎地投诉率，除了品牌市场部，没有人有品牌意识，甚至有些CEO也并不在乎品牌，只是觉得品牌能让产品卖的更贵更好。
现在我们换一个视角，来到CEO视角理解品牌。
首先要有一个品牌价值观，是品牌所倡导的生活方式或者一种观念态度。
然后是全公司的组织共识，这个品牌价值观能否让全公司所有部门都认可，我们就是为了干这件事而聚在一起的，大家要认可这件事，并且能做成。有些很实际，有些就很虚，比如阿里说让天下没有难做的生意，看似很虚，实际上阿里人还是能理解到位并能践行的。
再来到产品端，产品是品牌价值观唯一且核心的具象化体现。
产品的定位、研发、设计都围绕这个价值观来进行。比如理想说为家庭造车，那么车的造型设计、空间功能、特殊细节，都围绕家庭来实现。阿里说让天下没有难做的生意，那么从淘宝到支付宝，从C2C到B2C，所有产品和功能用来服务商家，塑造这个品牌价值观。
最后才是来到市场部，通过不同的内容与媒介向消费者提案，得到反馈，形成品牌共识。
而这套流程交给CMO或者市场部去推动，是不可能完成的，甚至连CEO都说动不了，更别提横向协作的其他部门。
所以，品牌必须是CEO来说，CEO如果不在乎品牌，市场部花再多钱再努力，也难以建立真正的品牌。
CMO做营销：促成品牌共识
CEO解决对内组织与产品的价值观统一，市场部仍然要做三件事：一是内部不同部门的整合者；二是品牌与外部协作的连接者；三是品牌与消费者的沟通者。
首先是作为整合者，在过去很多年市场部相对独立，与内部的其他部门合作比较少，但随着种草营销与直播电商的发展，营销传播的碎片化，市场部作为内部整合者，整合产品、运营、渠道等不同部门为品牌服务，成为最重要的工作之一。
说的通俗一点，就是品牌给到协作者的brief。古早在4A收brief有时候是一页纸讲清楚，后来我在甲方有次做品牌升级项目，我给到乙方的brief是一个完整PPT和一次提案形式的深度沟通。我带着brief去乙方公司做了一次提案，详细讲清楚我们是谁，为什么要这么做，并希望你们跟我们一起共同做出什么东西来，我觉得这种形式很好。
市场部作为连接者，需要非常紧密的将内部共识与外部协作者连接，才能内外一盘棋，打好一场仗。
最后是作为沟通者，与消费者形成品牌共识。在当下的环境中做品牌营销，必须要跃过形式，需要根据品牌目标与传播环境，来定制化品牌内容与传播动作。但核心目标是为消费者提案，建立对品牌的认同与共识。
总结：从价值观到品牌共识
做品牌这个件事，跟传统媒体甚至跟图文新媒体时代已经彻底不一样了。
以前像是一个流水线，第一个工位是产品研发，然后是制造，做包装设计，最后交给市场做品牌，从固定渠道中交接给消费者，这些不同环节的交集可以很少。现在的路径流转更复杂，绝不是流水线形态，每个环节都需要更多的配合与协作，成为一个整体。
最后总结一下，我们谈到的路径本质上是从价值观到品牌共识形成的过程，而这个过程路径，是价值观从CEO流向消费者的过程。
一是品牌价值观的确立，可以民主讨论或者市场部提出，确立一个适合品牌的价值观，但CEO很重要的一项工作是推动这一品牌价值的内部共识。产品研发、包装设计、渠道与客服等所有部门遵循这一价值观做事情。内部形成价值观共识的目的是，大家在一个策略指引下，做出具有一致性的产品。
完成对内价值观的统一，完成品牌与产品价值观的一致性，是形成品牌根本。如果这都没有统一，不可能形成品牌。所以我们说——CEO做品牌。
二是品牌价值观的共识，有市场部向消费者提案并得到认可。