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2024.09.25
“经营拼的其实是细节。”
经营看起来是个很大的课题，其实非常考究细节，那些看起来老生常谈的道理，很多企业好像都明白，但是一到实操的时候就原形毕露，顾此失彼，甚至连形似都很难做到，这就是我们常说的“知其然而不知其所以然”，本质就是“不知道自己不知道”，看起来自信满满，其实是身处愚昧之巅反而洋洋得意，昙花一现的成功并不是值得炫耀，如果在暂时的胜利之后就很快就退出了历史的舞台，其实是非常遗憾和可悲的事情。
做经营来不得半点虚假，也没有什么所谓的终南捷径，想抄小路的往往多半牺牲在了沿途的陷阱之中。你只有老老实实的研究用户，踏踏实实的开发产品，用心维系品牌影响力，不断满足客户需求，给客户提供长期有效的价值，才有可能在行业里面一直保持着旺盛的生命力。
1、对客户和市场的敬畏（利剑总是败于思想，注意不断提升经营思维）
2、对竞争对手的敏锐洞察（竞争是永恒的经营主题）
3、不断满足客户需求和超越客户期望（给客户带来持久的价值是经营的基石）
4、管理上不断的精益求精（经营需要不断突破陈旧的管理边界）
以上这些就是经营的细节，是企业不断破局和增长的的驱动力，所有的机会也都源自以上的四个维度。
那我们就来聊聊经营那点事，先来看看绝大部分企业的立身之本“以客户为中心”。
01
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请停止自嗨式的“以客户为中心”
以客户为中心，要体现差异化价值
在很多公司的企业文化中，都会有“客户第一”，“用户至上”这样的核心价值观，但是我们不妨反思：在日常经营中，我们真的有践行吗，我们所谓的客户第一是不是一种自嗨行为，把我们以客户为中心的这些践行内容拿出去是否真的有说服力。在这个内卷的竞争时代，你做的内容如果你的竞争对手也在做，这只能说明大家都能想到客户的需求，但是，是否可以把我们的行为明确的界定为“以客户为中心”，这个就仁者见仁，智者见智了，就像现在的求职市场一样，水涨船高，如果求职者大部分都是硕士学历了，你一个本科生再怎么优秀，估计连面试的机会都拿不到。再看看海底捞，如果海底捞当年火爆的服务模式都成火锅店的标配了，大家还会为海底捞的服务买单吗，如果大家的服务能力都在提升，那么你停留在原地就是变相的在退步。
看看华为消费者BG是怎么以消费者为中心的
1、学习行业标杆，国内的小米和国外的苹果，重金挖苹果的人过来提升华为产品的客户体验；
2、每个管理者和一定级别的技术专家，每年必须到销售和服务一线，做促销员或者服务维修工程师，直接服务消费者；
3、为了避免忽略售后，要求各个主管每个月必须亲自服务一位投诉的客户；
4、同时，华为还要求主管实名开通微博账号，直接与消费者互动沟通，随时随地倾听消费者的需求
6、专门建立了一套VOC（VoiceofCustomer）用户声音系统，将用户的意见和建议纳入IT平台，指引各项指标的改进
7、为了更加贴近消费者，华为成立了面向用户的组织，包括用户调研团队和区域产品中心，让手机的设计更贴近当地消费者的使用习惯和体验，比如为了让自拍效果更佳，成立了专门的自拍体验小组，测评手机的自拍功能；还组建了抢红包、高铁不掉话等几十个专项工作组，持续改进功能，满足消费者不断提升的期望。
市场不相信眼泪，没有绝对忠诚的客户，不要以为用辛苦和勤劳就能换回客户的订单。
华为当年用的农村包围城市的大策略不假，但是不要以为“农村”的客户就没有品牌意识。曾经早年的华为为了中俄边界伊春的一个小订单，公司高层几乎全部出动，在零下20多度的冰天雪地不断进行工程勘探和测试，想用自己的诚意打动客户，但是苦战半年之后依然因为各种原因出局，项目组抱头痛哭的时候可能顶多换来客户的同情和敬意而已，为此，华为早年不仅在客户关系突破上用尽全力，同样在产品研发上也是孤注一掷，华为特别善于捕捉技术迭代的弯道超车机会，比如早期第一款产品C&C08交换机的研发定位上就是选择瞄准了美国顶尖的五号机技术，直接拉开了与国内竞争对手的距离，也缩短了与欧美对手的差距；在后来华为抓住V5接口和接入网等新技术的出现，果断集中财力和物力研发接入网产品，击败上海贝尔取得国内领先身位，再到后来，从固网转战到光传输网络、数据通信，又抓住了移动通信从2G向3G的技术转移大势，这才铸就了现在的华为，这里面固然华为强大的客户关系和更有性价比的商务起到了重大作用，但是如果你的产品没有价值，再好的客户关系和再低的价格又能怎么样呢。“以客户为中心”比拼的绝对不是傻力气，而是差异化下的给客户的增值价值。
02
“以客户为中心”要有足够的耐心
企业都清楚价值客户对公司的意义，但是很多企业在这个维度缺乏战略定力和耐心，又有着强烈的投机心理，错过很多机会就非常正常了。
华为走上国际化道路是为了公司更长远的发展，通过布局全球，减低对于国内市场过度的依赖，这也正是体现了华为“以客户为中心，以生存为底线”的经营逻辑。早在1995年，国内程控交换机还处于异常火热的时候，任总就发出“如果中国的交换机市场饱和了，华为吃什么”的感叹，1996年市场部大辞职事件之后，华为开始正式筹划国际市场拓展事宜，并且产生了一个关键思路“跟着国家的外交路线拓展国际市场”，因此瞄准俄罗斯、前南斯拉夫、巴西和当时即将回归祖国的香港。
华为独联体的拓展历程
1996年，华为首次参加第八届莫斯科通信展。华为开始进军东欧的俄罗斯和独联体国家市场。然后一直碰壁和不被接受，直到在中国驻俄罗斯大使的帮助下，通过技术转让与当地第二大本地厂商成立子贝托华为之后才拿到入场券。然而，不久后全球经济危机爆发，独联体市场全面陷入停滞，华为数年没有收获，但是几年过去了，华为仅仅签署了一单38美元的电源合同。
1998年4月：任正非派李杰到俄罗斯，担任莫斯科代表处代表、独联体地区部总裁，开拓俄罗斯市场。
1999年：华为在俄罗斯建立华为数学研究院，吸引大批俄罗斯的数学人才。
2000年：深圳总部部门展开激烈的辩论：是继续往俄罗斯市场投钱，还是撤离这个国家？幸好当时有一批人始终坚信公司能在俄罗斯取得成功。
2001年：华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元：华为在俄罗斯西伯利亚地区建设了第一个北极圈内的GSM网络。
2011年：华为在俄罗斯的销售额突破16亿美元。
2018年：华为在俄罗斯的营业收入从2017年的66.7亿，增加到2018年的143亿，产品涉及华为系全部终端设备。
2019年6月7日：圣彼得堡国际经济论坛上，普京表示，让我们记住，华为并没有被排挤出去。有人妄图粗野地把华为赶出全球市场。
对于价值区域和价值客户的投入，华为一直不留余力，从早期的独联体和土耳其，到后来的欧美市场，华为坚定战略方向和投入，才取得后来取代爱立信的市场格局，这是需要耐心和定力的，也是“以客户为中心，以生存为底线”的生动演绎。
03
“以客户为中心”要舍得投入
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