通常情况下，各公司会根据自己的情况，采用不同的组织架构。
有些公司会选择使用扁平式的组织架构，就是各职能单位各自独立，彼此之间通过管理人员与部门员工的频繁沟通、呼应，来解决各种问题；
有些公司则选择项目组式的组织架构，以项目为中心，将项目所需的人员集中在一个Team中；
还有些公司会采用混合式的组织架构，一部分采用项目组式管理，而另一部分则采用扁平化管理。
但无论组织架构如何调整，事儿还是那些事儿，都得有人来做。
公司创业初期，人员规模可能比较小，时常出现一人身兼数职的情况。但是人少并不意味着就可以“将就”，发展初期制定一个比较合理的公司组织架构，部分暂时无人或兼任的职位可以暂时空出，以备后续按岗位来招人填充。一个好的公司架构，对创业公司的后续发展受益良多。
随着人员规模的扩大，公司要想继续持续发展，必然还会产生改变组织结构的需求。
组织结构是为公司发展服务的，各个时期产生的组织结构都是为了适应公司发展的需要。
让我们先来看看通常一家互联网公司会有哪些职位：
对于大公司来说，专人专岗，需要更多的“专业型人才”，而对于小公司来说，可能需要更多的是“复合型人才”，以下是我们一个创业公司的人员架构：
不是随便一个什么人就可以去做「产品经理」，他需要对用户理解，对生活了解，是需要阅历和沉淀的职位。
而产品经理这个角色，在大公司和小公司的职责是完全不同的。在大公司，会多出很多事务性的工作，产品文档、数据流程等这些事务性的工作就会交由「产品助理」来完成。
在小公司很可能并不独立的存在「产品经理」职位，而往往是由设计、开发等职位兼顾的。「产品经理」的具体职能是落在对用户需求的深刻理解上的，并且通过逻辑思维和体验优化来让客户的需求得到满足。
在这个前提下，「产品经理」的职位就会要求：
通常「产品助理」是一个在大公司里才会出现的岗位。
这个职位设立的初衷，是解放产品经理，让产品经理从繁杂的会议、扯皮、文档写作中解放出来，专心做需求分析和产品设计。
如果你希望成为一个「产品助理」，你可能需要具备：
如果你是应届毕业生，希望做产品工作，那么可以考虑一下从大公司的「产品助理」做起。
当然，如果你天赋异禀，我觉得直接做「产品经理」也挺好。
只是这种天赋异禀的人，毕竟少。
早些年间，是没有「设计师」这么高档的头衔的，就叫做「美工」。
后来，随着互联网的发达，对职位的职能有了非常细致的重新分配。
于是，有了各种「设计师」，UI、UE、交互、动画……甚至还有专门设计icon和Logo的。
所以，对于「设计师」这样的职位，大家在投递之前，需要看清楚具体的业务职责。
对于设计师来说，有几个能力很重要：
运营是块砖，哪里需要哪里搬。
这个工作主要是围绕产品开展运营工作。
简单概括主要工作内容：拉新、留存、促活（变现）。
这个主要就是做活动，属于专门的岗位。
这个职位在涉及用户消费忠诚度的行业方面出现比较多，主要是维系会员用户，通过会员权益建设和客户关怀设计留住用户并促使其长期的活跃与消费。
这个职位比较新，收集市场、用户等方面的数据，对公司产品的运营数据进行分析，发现问题，提出针对性方案。
多见于通过在各种媒体平台上的内容建设去引流或者维系用户。
这两个职位的差异不大，都是创造、审核内容，将优质的内容呈现给用户，并达到对应的运营目标。
运营岗位通常共性的要求有：
技术岗位的要求就比较复杂了。
架构师公司产品技术方面的总设计师，通常需要多年的开发经验。
要求能够设计系统架构，并保证满足架构的稳定性、可扩展性、性能优越等多项指标的可用性与优越性。
一般的毕业生是不可能拿到这个职位的Offer的，多年经验的开发工程师也未必能够拿到这个职位。
与设计师和产品联系非常紧密，确保前端的可用性与易用性。
实现功能开发，让功能可用、易用，「码农」是最直接的描述，写代码的牛人或者普通人。
不管一家公司的规模多大，测试的工作都必须有人来干，在规模中等及以上的公司里，会有专门的测试工程师，他们就是专门从事开发完成后的测试工作，找出Bug，写出报告，负责回归，确保上线前产品没有影响使用的重大Bug，甚至零Bug状态上线，要有各种浏览器、虚拟机，抽屉里有各种各样的终端设备，兼容性测试和功能测试一样重要。
确保后台不出问题，确保服务器、网络出现了问题能够及时的修复，等等。服务器、带宽够不够，一个大活动需要备机，都要找他们。
当然啦，你说公司装电脑，嗯，那是IT的事儿了，多年前叫「网管」。他们可以是运维的一部分，也可以归于行政职能。
那么，对于技术人员来说，可能通用的要求是这样：
如果代码写的够快够好，那么其他的都可以降低标准，甚至忽略。
市场这类职能人员，在一些公司会和运营组合并，在另一些公司则会独立。
但还是那句话，事儿还是那些事儿。
他们和运营人员的区别在于：
在市场职能下，也会有很多细分：
市场类职能的共性要求是：
「行政」作为和「人事」、「财务」并驾齐驱的公司三大支持部门，对公司的业务发展起着重大的作用。
企业的日常经营过程当中，会产生许多事务性工作，比如：办理各种证件执照、租赁办公场所、装修装饰、软硬件维护、出入管理、物品采购等，这些事务让研发、生产和销售人员兼职来做不仅机会成本较高，还会造成重复工作，效率低下。为了解决这个问题，把这一类「杂七杂八」工作专门分工给一些人进行处理，这就是行政部的由来。
行政部门的具体工作可分为四大类：
华为在做一个重大决策的时候，往往会征询两个部门的意见，第一是财务部，第二就是人力资源部门。如果两个部门其中一个部门持否定意见，决策就会被否决。
人力资源管理在不同行业有不同的特点，一般来讲可以分为六个大方面：
我们国家现在大多数的企业人力资源往往处于比较初级，没有像国际上一样，上升到组织战略层次，发挥好应有的作用。
在一般企业，简而言之就四个字，招、用、育、留。
招是招聘，要求用预算内的资源，找到胜任工作要求的人员。
用是使用，关键在于要在发挥员工最大价值和维持员工满意度、忠诚度中间找到平衡点。
育是培育，目标是双赢：一方面提高工作价值量；一方面有助于员工职业生涯发展。
留是报酬，任务是以工作绩效为主要依据，计算管理员工的薪酬福利。以此来激励员工忠诚的为企业服务。
理一下逻辑：一家创业型公司有了自己的「人力资源规划」，然后开始「招聘」，招进来的人要「培训」，同时要发「薪酬」，要处理社保，员工档案，岗位调动事宜「员工关系」，要让招进来的人少拿钱多干活「绩效考核」，这就是人力资源工作的意义。
大公司和小公司差异性太强，专业性也太强。才疏学浅就不班门弄斧了。
听过一个段子：财务人就像一只西行的猴子，从决定走上财务西行的路开始，就必须戴上各种财务、税务、法律的紧箍咒。
一路上行人往往会以为财务人是稳定、轻松、自在的一场向西的旅行，一路上同事八戒对财务这个猴子，规定的这个不行，那个不可以，有太多的抱怨。财务猴子又总是被八戒同事告到师父那去受到无名的指责。
一路上财务这个猴子需要打理税务部门的通关文牒，其中免不了需要面对各种小鬼和妖怪。一路上财务猴子需要直面工商、税务、法院等各路怪兽。可谓九九八十一难。
可每当同事八戒在外面闯祸后，业务发生后，老板师父就会给财务说：悟空，你去摆平一下。
这一切在老板唐僧看来，不就是你财务猴子该干的吗？可是猴哥心里苦啊，为何不能事先给财务报备一下呢？为何我猴哥总是只能给各个部门造成的税务财务问题擦屁股呢？
在这条西行的财务之路上，财务人如带着紧箍咒的猴子，是一个灭火队长，是一个军师，是一个闷声做事的斗士。这条路的出路在哪？敢问路在何方，路在脚下。