编者按：本文转自公众号乱翻书，作者饶天林，监制潘乱，转载请联系原作者。
2005年阿里巴巴以40%股权的代价向雅虎融资10亿美金，收购雅虎中国。付出高昂代价的雅虎交易对阿里产生了哪些影响？
实际上，在阿里巴巴的历史上，至少发生过四次影响后续走向的战略转折，每一次似乎都像是未来向阿里展露一角，在很多年以后成为这家公司的自证预言。
这四次转折分别是：
本文通过阿里巴巴对“基础设施”、“开放”、“数据”以及“生态系统”四个战略关键词的理解，来梳理这家公司战略演变的关键转折，可作为对阿里前总参谋长曾鸣教授所著的两本书《智能商业》和《智能战略》的解读。
大约也在那前后，马云意识到中国相比于美国，整个社会缺少包括诚信体系在内的基础体系，而电商的发展必定建立在这些基础体系之上。
比如支付宝，支付宝最早就是“担保交易”，不是支付，解决便捷支付的功能当时叫作“一键支付”。
不止支付宝，2007年的“达摩五指”的业务架构也是如此，马云后来解释“这套体系的建设对中国电子商务来说极为重要，有几个关键要素：第一要有诚信体系，第二要有市场体系，第三要有搜索体系，第四要有软件体系，第五要有支付体系。”
后三者分别对应雅虎中国、阿里软件、支付宝。后来阿里做事情动辄就是建体系，2013年支付宝“莫干山”会议，为用户建信用、资金、碳交易的三大账户体系，并衍生出芝麻信用、余额宝、蚂蚁森林，也有这个建体系的影子。
支付宝从2005年开始向央行提交工作汇报，2006年主动找工商银行出具《托管报告》2009年马云甚至说过可以将支付宝贡献给国家这种言论，反映的是他意识到社会基础体系尽管是商业公司参与建设，但首先必须是社会的一部分。
这种认知不仅体现在阿里的业务布局，还体现在阿里的用人上，包括2003年引入记者出身的王帅搭建阿里的市场公关体系，2005年引入刑侦出身的邵晓锋搭建阿里的网络安全和风险防控体系。用邵晓锋的话来说，马云那时候意识到阿里已经深深嵌入社会，需要吃过社会饭的人。
对社会体系的另一个补充认知是基础设施。早在2002年1月，马云带着金建杭到北京长富宫见曾鸣，讨论阿里如何在当年“挣1元钱”。会后曾鸣做了一份战略PPT给阿里，其中一页讲阿里的三年战略，内容是MeetatAlibaba，WorkatAlibaba，LiveatAlibaba（见下图）。那时阿里对电子商务的理解还是marketplace、IT化、贸易服务，由信息撮合深入到服务。随后很多年，阿里都在思考究竟怎么升级到WorkatAlibaba。
长富宫战略会后所做的PPT,摘自湖畔大学第一次学习资料
2003年，投资人问马云最好的商业模式是什么，马云想了想说“全世界最好的商业模式，那就是国家。国家是最好的商业模式，地不是它的，但它可以卖地，不管多大的企业，都要交税。”
到了2004年9月的战略会上，由于B2B业务的企稳，和淘宝的快速发展。会上开始讨论阿里如何进入到下一步阶段，也就是WorkatAlibaba，这个时候马云对WorkatAlibaba想到一个绝好的比喻。
“meet”就是把客户聚在一起。比如“meet”是做一个水库，但是水库怎么赚钱呢？如果养鱼，没什么意思；如果做旅游，还要花费水电，所以，“meet”的钱都是小钱。“work”则意味着水库要铺管道，水送到家里要变成纯净水，龙头一开必须是自来水，自来水厂赚的钱一定比水库多。我就想着电子商务对每一个中小企业都能像拧自来水一样方便。但这个工程需要你铺管道、做服务、建自来水厂，然后还要把水分开，这些做菜，那些冲马桶，其实很麻烦。
阿里2004年9月战略会的纪要摘录，摘自湖畔大学第一次课程资料
什么是WorkatAlibaba？就是阿里要做基础设施，要做水库，把水送到每家每户。
2007年组织部宣讲上，基础设施变得更加明确，“电子商务基础设施：1）“水、电、气”：信息流、资金流、物流；2）利用集团在“e-marketplace”的突出优势，抢占电子商务基础平台的制高点，形成标准。”后来2014年和2019年招股书上也都这么写“我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。”
对基础设施的理解，贯穿阿里20年战略的始终。
直接产物是阿里云。很多人认为，中美在云计算领域最突出的公司都是电商起家，结论是电商有大促，流量有波峰波谷，有动力在流量低谷时将闲置服务器租赁出去，所以有了云计算。
但这是一个普遍误解。
在美国那边，Amazon内部并不认可这个说法，“如果这种解释属实，那么Amazon就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去”。
而中国这边，阿里决定做云计算时还没有热闹的双11，阿里云的开始承接双11的流量也是2015年的事了，那时阿里云也已经度过生存期。实际上，之所以是Amazon和阿里的云计算会在各自市场拔得头筹，是因为Bezos与马云一样“迷信”建基础设施。
尽管早在1997年Amazon第一封股东信里，Bezos就有提及infrastructure，但他第一次对外详细阐释基础设施这个想法是在2003年2月的TED上，他说1994年以来的互联网大爆发基本可以类比于100年前第二次工业革命的电力普及。
电网这个隐喻可不是可有可无。
技术最强并且首先提出云计算这个词的Google，推出来的是GAE（GoogleAppEngine），也就是Google天然认为云计算应该是PaaS。作为产品高度集成并且大多都是跑在Web上的公司，对Google而言，PaaS才是对云计算最自然的抽象，后来国内一干巨头公司做云计算时其实也是Google那个思路。
而Amazon是推出的EC2、S3是IaaS。如果对应到第二次工业革命里的电网这个比喻，电网就是IaaS，而工厂、流水线才是PaaS，这就容易理解为什么Amazon是从IaaS做起了。为什么AWS的竞争策略是一再降价，也是因为基础设施不同于平台（Platform），更多是社会公共事业（Utility），一定要足够便捷、廉价、安全才行。
阿里也是一样。虽然马云可能是出于中小企业无需再用昂贵的股本金来买服务器的朴素想法，但王坚和曾鸣肯定是很快意识到互联网需要一个类似“电网”的基础设施，整个数据时代必须嫁接在这个“计算”的基础设施上。
曾鸣在2009年就说过：
为什么阿里和Amazon率先形成“基础设施”的认知？
高瓴投资京东时有个故事，张磊说受到看Bezos采访的启发于是回国投了京东，Bezos在采访中说最大的遗憾是美国已经有UPS这样的物流巨头，所以他再想将供应链和物流基础设施整合已经没什么机会了。
对于阿里和Amazon在中美两地的共时性发展现象，非要事后归因的话，可能多少与这两家公司自Day1就是商务公司有关，商务公司必须要调动更广泛的社会资源来完成服务交付，也就更自然地会从社会基础设施出发思考要做什么。
2005年随着B2B步入成熟期，淘宝在与eBay易趣的竞争中逐步企稳后。阿里开始酝酿下一步的战略方向，而这个战略方向就是搜索（上述提到“达摩五指”的其中一指）。
阿里开始意识到搜索的重要性，是因为时任CTO吴炯的强调，还是因为搜索可以大幅提升marketplace的体验，或是2004年10月马云与Google两位创始人见面，或是B2B和淘宝已经开始在Google和百度上获得大量流量，没有确切的证据。但是2005年5月的圆石滩会议上，马云非常明确地向杨致远说，阿里一定会进入搜索领域。然后就有了那次收购雅虎中国的交易。
雅虎交易解决了当时阿里面临的很多问题，比如淘宝股权的缺陷，与eBay竞争的弹药储备，小股东的退出等等，当然也为之后阿里艰难回购雅虎股权以及支付宝股权风波埋下伏笔。
随后几年，阿里都陷入在整合雅虎中国，以及发展搜索业务的泥沼里。但由于被迫跟着雅虎学习美国互联网的经验和教训，这无意间成为雅虎交易的最大价值，将阿里对于互联网商业逻辑和竞争的认知，从中国二线梯队一次性地拉到世界一线。
雅虎交易的第二个收获就是2007年9月的宁波战略会。刚刚在中国雅虎担任过一年总裁的曾鸣甚至还在会上跟其他人反复解释API是什么，Hadoop是什么。会上提出“建设开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，同时画出一幅业务架构图（见下述引文）。
这一段太精彩，我忍不住摘录曾鸣在《智能商业》一书中的原文。
这是2007年战略会第二天晚上，我们折腾到半夜十一二点画出来的。在阿里巴巴的历史上，我们第一次觉得，如果实现了这个目标，我们有可能成为一家千亿美元的公司。“千亿美元”这个词第一次被我们感知到。这张图最核心的就是，我们要建设一个生态系统，而生态系统的第一个核心是客户，是数据，是最底层的信息流、资金流、物流，所以我们把贯穿所有子公司的数据业务打通，命名为整个集团未来的“奔月计划”。我们认为这是公司未来发展最重要的核心，也是生态系统的基本。正是因为提出了奔月计划，我们在会上明确了阿里巴巴一定要在一年内找到一个CTO（首席技术官），能够带领公司完成奔月计划，在数据这个领域能够走向未来。后来，王坚博士加入阿里巴巴，开创了云计算的一段传奇，其源头就是这次战略会上我们对于这个数据战略意义的理解。
宁波战略会上画出来的业务架构图（雅虎中国在2007年5月改名为中国雅虎）
第二个核心就是开放API。我们在这个会议上有过很多争论，最后没有达成共识的就是：在集团层面对外开放数据（这就意味着外面的人可以用我们的基础设施开发一个类似淘宝的平台来跟我们竞争），还是在淘宝这个层面对外开放API（别人可以利用淘宝的基础设施建超市、百货公司和商店）。我们当时意识到，如果我们真正能够把数据打通，还能把对外开放API的链接做好，那么阿里巴巴应该会创造一个前所未有的经济奇迹——生态系统。这样一个生态系统应该会有千亿美元的可能性。——曾鸣《智能商业》
上述战略架构图成为此后十多年阿里战略设计的基本蓝图，可以对照2019年阿里巴巴投资者日的战略图来看：
阿里巴巴数字经济体版图，摘自AlibabaDigitalEconomyStrategy,AlibabaInvestorDay2019
然而诸如“建设开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”的漂亮话提出时大家都拍手叫好，拿回去给团队宣贯定目标做计划后马上就疯狂反扑。
2008-2009年期间，反扑最严重的是“开放”，围绕如何“开放”出现了两大争论。
第一个争论是开放的层次之争，也就是曾鸣所说会上没有达成的共识，是底层数据和基础设施的开放，还是上层marketplace的开放。直接影响是中国雅虎的站长天下可不可以帮淘宝卖家独立建站，这样卖家不只有淘宝店铺，也有自己的独立店铺。用今天的话来说就是卖家不仅有淘系流量，还可以有自己的私域流量。对阿里来说，虽然是私域，但是与阿里共享一套数据、IT系统。这个争论的实质是开放是否会养大潜在竞争对手，以及能否让淘宝更好（私域交易数据的外部性能不能填回淘宝站内流量竞价的损失）。
第二个争论是开放的主体之争，各子公司是各自独立开放还是以淘宝为中心来开放。直接影响有阿里妈妈能不能在淘外独立发展，阿里软件能不能为淘宝做开放平台以及支付宝能不能支持包括亚马逊、当当在内的其他电商平台。除了B2B，当时所有子公司都与淘宝发生了很大冲突。这个争论的实质是两方面，一是在淘宝作为主力舰快速发展时，如何平衡集团内的资源倾斜和竞争关系，二是垂直业务在早期是否有能力在体外独立成长。
或许是为了先占领“购物就上淘宝”的心智，抑或为了让淘宝尽快成为第二家独立上市的子公司。
阿里当时的一系列决定是将所有流量收拢到淘宝生态内，以淘宝为中心对外开放：
可能唯独没有引发争议的是不向百度开放。
为什么搜索很重要？因为搜索是一个“数据黑洞”。
对数据的认知，起于2007年宁波战略会围绕十年蓝图所提出的CDS，即绝对突出的Customer，标准化的Data以及成为信息流、物流、资金流的Standard，那时阿里对数据的理解更多是Wintel的技术标准联盟以及沃尔玛高度IT化的供应链管理。
马云后来说“沃尔玛之所以成为工业时代商品流通领域的代名词、成为全世界最大的零售公司，关键就在于背后有二十世纪‘Wintel’IT模式为系统支持。正是以此为基础进行信息流、物流和资金流的规划和控制，建立起强大的供应链管理能力，沃尔玛才成为零售领域的巨无霸。”
“数据公司”的确受到了Google的影响。
不只是学Google，拆分支付宝时参考了PayPal，创建阿里软件时因为看到美国Salesforce试水AppExchange初见成效，淘宝开放平台和服务市场是学习Microsoft的MSDN以及Facebook的AppPlatform，淘宝客的背景是当时Amazon的AffiliateProgram已经非常成功。再加上从2009年开始，阿里开启了“双11”这个能够预知未来三至五年的时光机，物流爆仓倒逼菜鸟成立、预售模式催生C2B、大促尾货流转给外部B2C、支付倒逼银行业升级、技术上全链路压测、异地多活等一系列突破。不同于马云所言“因为相信，所以看见”，阿里真就是“因为看见，所以相信”。
唯独对数据有“先相信”的执着。阿里先是在2012年7月任命陆兆禧担任首席数据官统一集团的数据，然后在2013年底启动数据登月项目（从基于Hadoop的云梯1迁入基于ODPS的云梯2），2014年开始数据公共层建设，到2015年的“大中台”，整个数据中台的统一和建设是一个长达数年而没有结束的漫长工程。甚至沉淀出来的OneData、OneEntity、OneService三大体系方法论都有着顶层设计的宏伟色彩。
阿里数据建设的重要事件，摘自某群
马云很早就知道现代股份制企业的局限性，也曾不止一次地批评过“股东至上”主义，他需要新的概念或制度表述阿里在股份制企业之外的内涵，实际上合伙人制度就是阿里巴巴探索出来的一个改进治理模式的有效尝试。
2010年调整使命的原因之一是解决原使命无法涵盖业务过于多元的问题，此后对于使命、愿景如何涵盖集团里庞杂业务的解决方案是：在阿里二十周年的时候，提出了“新六脉神剑”，里面提到让BG自主制定自己的愿景。
可能是与王坚博士的交流，也可能是对Google的进一步学习，马云逐渐意识到数据的存储和复制的边际成本为零，意味着数据交换会有乘法效应，被越多人使用，价值就会越大。
然而这种带有普惠甚至有点空想色彩的愿景很快就被证伪。
这就是为什么阿里在网页搜索落败后一定要升级淘内的商品搜索，并且后来会用UC来养神马搜索和信息流。
有一种看法是腾讯是流量白洞，阿里是流量黑洞。但实际体现在投资并购上，阿里在流量端上会更多选择少数股权投资锁定参与权，在数据端上则会支付高昂的“数据权溢价”来控股甚至收购。阿里首先是数据黑洞，然后因为对流量有最高定价能力，再成为流量黑洞。所以，对数据的看法不同才是腾讯与阿里的根本分野。
阿里很早就知道互联网流量时代基本遵循如下几条规律：
2017年6月到2018年6月，腾讯系的移动在线时长占比下降了6.6%，字节系增加了6.2%，摘自QuestMobile,2018年6月
即便搜索和推荐没有拿下相应的市场份额，在数据、算法的技术积累和人才储备，也可能成为下一次市场更迭中的入场券甚至胜负手。
“Allin手淘”引爆的一个增长引擎是“千人千面”，随着2015年双11开始大规模上推荐算法，淘系尤其是无线出现新的增长点，2015年也在阿里内部被称为个性化推荐元年。而这正是早在2012年设立CDO以及数据平台事业部的副产物，当时有一个是淘宝消费者信息库TCIF项目负责打通淘系的用户标签。而推荐引擎能work的一个必要条件就是用户标签数据要统一，超过临界点。
2008-2009年以淘宝为中心的增长和开放，在随后两年爆发出新问题，让阿里对生态系统有了新认识。
“生态系统”要追溯到宁波战略会之前两、三个月，阿里高管参观蒙牛学习到这个概念。当时乳制品产业上游有保护西部牧场的生态环境的要求，很自然地就有延伸到“生态系统”，而牛根生本人在那个时代的企业家里也是超前的，很早就有共生共赢，散财这些经营哲学。
马云在参访后大发感慨“蒙牛已经不是在卖牛奶，他们卖的是一个系统。一个企业有一个生态圈，企业和企业之间又形成了新的生态圈。未来企业的竞争，已经不是一个企业和另一个企业的竞争，而是一个生态圈和另一个生态圈，以及主要生态链的竞争。”
2010年，随着淘宝的规模日益扩大，以“万能的淘宝”稳住脚跟，淘宝生态内的竞争加剧，流量成本水涨船高，淘宝头部卖家，“淘品牌”出淘蔚然成风。阿里内部再次出现一种声音，未来中国的电商格局是否会形成“淘品牌”、京东、凡客、当当在内众多B2C林立的格局。
马云看在眼里，并且意识到淘宝隐隐有势头成为一个商业帝国而不是生态系统，商业帝国意味着“你要么加入我，或者我废了你”。实际上，他在那时“已经有直觉。我的本能告诉我，再这样下去，一定会有问题”。
结果还没等马云开始往生态系统做调整，便发生了2011年初的“B2B黑名单”事件，紧接着开启了当年包括央视曝光淘宝售假、支付宝股权风波、“十月围城”在内的一系列事件，激起了员工情绪、社会舆论、客户关系、股东治理、行业监管领域的全面反扑。
此后很多年阿里都在消化这些事件对内、对外的影响。一家时代性的超级企业在急速扩张时，从水温开始变化到沸腾就在顷刻之间，即便对于阿里这家有着超配体系建设的企业，当一号位有体感或者意识变化都已经滞后了，是来不及反应的。
不止滞后，一家企业的商业模式和管理风格、内部文化和外部公关是一一映射，互为表里的。例如B2B黑名单事件，很大程度上是过于依赖军事化的管理风格的副作用，是当年马云提出“今年每天挣100万，明年每天盈利100万，后年每天纳税100万”激进目标的反噬。
“这一连串事情，让我要重新反思我们的生态系统，我们的内部生态系统和外部生态系统。尤其是我们内部的生态系统没建设好，要想建设外部的生态系统，是不可能的事情。”
那么内部生态系统怎么建？
除了一直以来的雅虎股权回购问题，当时阿里主要面临的问题有三类：一是淘宝、B2B的转型和升级问题；二是淘宝生态的健康发展问题；三是面向复杂环境和超大经济体量的机制和组织能力建设问题。
第一个问题的思路是拆分竞争，再打通融合。由于眼前的B2C以及可能到来的C2B、SNS、无线的竞争，淘宝迫切需要找到应对竞争以及转型升级的方案。这就诞生了著名的“一拆三”，马云在2011年6月16日杭州永福寺宣布将淘宝拆成淘宝集市、一淘和淘宝商城，分兵多路去应对新一轮的竞争，从此拉开了此后两年密集调整的序幕。
第二个问题的思路是找出能够反映生态健康的抓手指标。淘宝长期在一个GMV导向很强，同时权力又很下放给小二的氛围里。然后在搜索升级以后搜索逐渐成为流量的主要路径，这时顺应环境的产物很自然就是，用低价爆款将淘宝的流量杠杆打穿。低价爆款的泛滥进一步导致商品同质化，小卖家难以生存，更别说还有假货、炒信、职业差评等一系列问题。
马云为此至少思考了一年，2011年自始至终，他都在对淘宝团队强调KPI是实现理想，而不是完成业绩的指标。2012年初，他提出了“双百万”，即三年之内，淘宝上要有100万卖家年营业额超过100万元。很快淘宝团队就意识到要调优以搜索为主的流量路径，并且要去帮助和扶持小卖家。所以淘宝那两年一直在提“流量的SNS化”以及“小而美”，包括梁宁后来提到的“武当老爹”案例，大背景都是“双百万”。
第三个问题的思路是用社会治理方法来运营社会型企业。当时阿里出现一系列大平台公司综合征，包括商家关系、规则制定、廉政、频繁架构调整和轮岗的人事考评、执行效率与创新活力等等。马云逐渐意识到阿里其实是一个社会型企业，要学会“以管理社会的思想去运营好一家公司”，最好的办法就是向先进社会机构尤其是政府学习经验。比如向新加坡政府学习宏观经济调控经验，再比如用“公民社会”原则来去弥补淘系生态市场机制的缺陷，所以那时会有一系列“还权赋能”商家的举措。同时，类似的思路也应用在完善公司治理制度，不仅向麦肯锡、高盛合伙人制度学习，还将古罗马的元老院制度、费城制宪会议的经验汲取在合伙人制度里，形成了合伙人负责人和文化传承+战略决策委员会负责顶层战略设计+战略执行委员会负责执行的雏形，每一层任务明确，不仅可以扩大议事参与范围，又能适度隔离大范围人事变动的副作用。
然而还没来及等按这些思路完全调整完，马云就开始往后退，减少对业务的参与，在集团甚至再之上的层面考虑新的问题了。那两年的问题并没有被完全解决掉，而是很快被新问题取代了。
整个集团的注意力、人才和资金很快被无线转型、云计算和物流等新战略领域的挑战牵扯过去。
阿里首先是一个生态系统，有庞大的经济规模和丰富的生态位，但又很难说它不是“帝国”。
然而，腾讯同学也很难理解为什么他们主动绕开“帝国”以后，2018年突然招致那么多争议。也许“帝国”是一种阶段性错觉，人们会适应转而寻找共存之道。巨头需要学会的可能是，如何回应人们适应后的新期待。
回到上述“生态系统”所提及的三类问题，以如今的视角可能会被解释为产业结构升级、社会公平和可持续发展、经济体制和社会治理，这些系统结构层面的问题确实不是一时可以解决的。
阿里也是此后几年才逐渐了解2011-2013年综合征的实质和当时应对措施的局限性。数据平台的数据安全、定价和确权问题的真正解法不是商业而是技术，如今有包括MPC技术（SecureMuti-PartyComputation，多方安全计算）等技术领域的进步和突破。
同样，“双百万”也不是运营问题，而是推荐算法的技术问题。低价爆款不只是流量杠杆下的生态多样性问题，而是中国外贸结构的持续调整，以及社会不均衡发展的客观需求。那几年淘系提高货币化率以及生态治理的直接后果是将吸纳中国外贸结构调整的缓冲带以及下沉人群消费触网的空间让渡给了拼多多。
在阿里巴巴那里，需要回应的新期待是“经济体”，是“社会命运共同体”。而阿里数字经济体的发展瓶颈，今天它所面对的问题，也变成中国产业数字化、制造供应链的发展水平，行业监管灰度的“探底”，国际政治经济体的边界以及人类现有技术的客观制约。
主要参考资料
[1].马云内部讲话系列[M]：红旗出版社
[2].曾鸣，智能商业[M]：中信出版社
[3].曾鸣，智能战略[M]：中信出版社
[4].王坚，在线[M]：中信出版社
[5].湖畔大学，湖畔大学第一次课程资料
[6].波特·埃里斯曼，阿里传:这是阿里巴巴的世界[M]：中信出版社
[7].布拉德·斯通，一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代[M]：中信出版社