近两年，餐饮业热点事件不断，如真功夫股权纠纷、小肥羊退市等，折射出餐饮连锁企业面临更加严峻的考验和选择。对于当前中国连锁餐饮企业发展瓶颈，德勤中国消费品行业领导合伙人龙永雄指出，餐饮行业在整体社会消费领域是一个很重要的构成部分，但是这个行业在融资方面对资本的吸引力并不大。
他认为之所以会有这样的情况出现，是因为以下两点：一是餐饮业收入占比较小。从餐饮行业积累的收入做比较发现，2010年我国餐饮百强总营业额只占整个市场的8%左右，而美国的餐饮业营业额则占到整个市场的15%。二是餐饮行业内有很多中小型企业，在面对高物料、高人力成本和高房租的“三高”挑战时，增长乏力，这也是国内餐饮业不断出现并购的原因。他特别提出了证监会对餐饮业上市的指引政策，“尤其对于中小型餐饮业来说，这是一个很大的挑战，因为每个直营店的资料都必须清晰。如果有些企业准备上市，除提升系统外，需准备的资料细化到员工的工资福利以及是否缴纳社保等”。但他同时指出：“从市场信息来说，这（上市引导政策）是一个很好的信号，可以看作是证监会对餐饮企业提出了一些要求，以督促企业提升经营能力。”
对于资本在管理体系方面给企业带来的整体提升和改善，上海仙踪林餐饮有限公司董事长吴伯超深有体会。他表示，起初，仙踪林在发展的道路上走过不少弯路，甚至曾经在某些细节上复制过星巴克，但当其提升了企业的核心价值之后，仙踪林的业绩开始慢慢有所好转。“2006年，休闲餐饮在高租金的现实面前很难做大做强，因此此时仙踪林主营外带业务，在北京、上海开店选址都锁定在商场，直到后来仙踪林发现了创投，有钱可以投资，才把店面开成现在这个样子。”吴伯超表示，创投给了企业很多值得借鉴的意见，包括在财务方面以及管理系统方面。在上市的过程中，企业最大的收获就是看到了很多在经营方面的问题和不足，“创投的参与让我们知道哪些环节需要改进”。
与仙踪林偶然发现创投相比，嘉和一品对引入资本的目的更为明确。北京嘉和一品企业管理有限公司董事长刘京京表示，企业之所以想要引进资本，一方面是因为引入投资符合企业自身战略目标，另一方面是与资本合作，能够使企业向现代化方向迈进，使公司的董事会构成更加合理。嘉和一品曾于2009年、2010年和2011年引入资本，由于资本自身积累了丰富的成功经验，因此每次资本的注入，都能给董事会带来其他方面的帮助。“嘉和一品即是通过引入资本提升了核心竞争力”。“餐饮业是良心企业，不可亡羊补牢。企业引入资本的时候，不仅是"引资"，更要"引志"，企业的发展目标不一定是要开多少店面，而要注重质量。”刘京京说。
如果说仙踪林和嘉和一品是两位连锁餐饮企业引资“前辈”的话，西贝餐饮管理有限公司就只能算是这方面的“后生”了。西贝1999年进入北京，目前有52家门店，2011年营业额刚过10亿元，公司打算在今年引入第一批投资。
北京西贝餐饮管理有限公司董事长贾国龙介绍，引入资本无疑是为了满足公司的发展需要，但资本更重要的作用是可以帮助公司描述一个更宏伟的发展蓝图，资本可以把公司未来的利益划分计算得很清楚，因此能够激发员工的事业心。西贝计划于2015年上市，保证公司盈利增长不低于30%，目标市值突破百亿元大关。而公司计划把团队股份量化，“分摊到每个人手上的股份完全可以预期，这将对团队成员产生巨大的激励作用”。
重视网络对消费的影响力
中国互联网的发展极为迅速，去年的统计资料显示，互联网的渗透率已经超过了40%，对于网民而言，互联网是他们接触最多的媒介。在大众点评网上，2009年的时候优惠券的浏览量只有5869万次，而加入团购移动客户端之后，大众点评的流量仅在4月就达到9亿次，其中有一半来自移动客户端。
而在危机处理方面，百胜餐饮集团中国事业部原高级副总裁王群则进行了更为详尽的阐释。她说：“数据显示，餐饮行业是开通微博最多的行业，这也说明了一个问题，那就是餐饮业面临的威胁巨大，而微博的确是引发企业危机最集中的一个地方。”
更为重要的工作应在危机爆发之前做好。她指出，在危机出现之前，企业就应该建立监控和预警机制，所以管理危机流程的制度要清晰，而且需要一个落实在书面上的机制。企业还应设立一个危机管理团队的标准，将不同的问题分配给相应的管理团队负责。
对于社交媒体，王群将之看作是一把双刃剑，“如果利用得好，可以成为非常好的营销方式”。
千品网副总裁陈辛则用一个实例证实了移动终端和社交媒体对连锁餐饮企业的营销作用。他指出，原来消费者到星巴克店里买咖啡，要排队等候；而现在星巴克推出了手机应用，当消费者想喝的时候，只需打开手机，点击应用，5分钟不到，星巴克咖啡的外送员就会把咖啡送到消费者手中。
而除了品牌营销、危机处理以外，互联网在提高连锁餐饮企业厨房效率、降低人工成本方面同样成效显著。客凯易中国总经理杨国明指出，在外国，89%以上的消费者都在使用智能手机，平均每个年轻人在网络上可对1000个人产生影响。如果直接给厨房配备电脑，就可以省去部分服务员，从而降低企业的人工成本。据了解，中国餐饮行业2011年平均每人每单消费约64元。如果餐厅提升10%的营业额，一年的营业额可增长14万元。杨国明举了一个现实中的例子：“美国一家餐厅，使用了厨房的操作系统之后，翻台率缩减到4分钟，大大节约了员工工资成本。”此外，通过网络，企业可以根据消费者的喜好策划促销活动方案，“投其所好，势必会提升单客消费水平”。
完善管理体系
与近邻日本相比，虽然中日两国市场规模相当，但中国企业的发展水平以及平均单店销售额等方面与日本还存在一定差距。尤其在企业的扩张过程中，总部管理水平、店铺运营水平以及人才培养水平等，与日本同行的差距较大。这大大制约了中国企业店铺数量的增长速度和销售增长速度，进而导致企业增长乏力甚至亏损的结果。
面对这一现实差距，野村综研（上海）咨询有限公司主任咨询顾问王艳主张中国企业积极借鉴日本的成功经验，建设具有特色的连锁餐饮品牌企业，同时设立人才培养机制，培养店长、厨师长等专业人才队伍，引入店长竞争机制，并充分运用考评、报酬激励等薪酬绩效手段，稳定专业人才队伍，增强团队向心力。
全球连锁餐饮企业巨鳄百胜餐饮集团在全球110多个国家和地区拥有超过35000家连锁餐厅和100万多名员工。旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LongJohnSilver"s(LJS)5个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼认为，想要打造真正的大型企业，除了建立统一、科学、有效的管理标准以外，领导层必须知道要与什么样的人进行合作，企业需要专业人士，需要每个员工在岗位上都能发挥强大的专业能力，因此企业必须学会跟专业人士合作。此外，企业还需要建立完善的激励机制，以稳定团队。国内企业的激励机制往往较为单一，多为“奖金”、“绩效”等物质形式，而国外企业的激励机制比较灵活，奖励内容也更为丰富、多元，除了物质上的奖励外，员工还能获得晋升机会、带薪假期、专业培训以及其他企业福利，让员工在精神上对企业产生归属感。
顶新国际集团餐饮事业群副总经理谷尚武表示企业管理体系的不断完善、经营策略的不断调整是其发展的主要推动力。“1997年，顶新集团来到中国大陆，不幸遭遇金融风暴，企业出现了亏损，随后企业逐渐将发展策略从直营转变成加盟和直营共存的方式。”他说。在统筹管理方面，谷尚武以德克士为例进行说明：“目前，德克士的系统分为6大区域，每个区域主管统筹下属各级公司和所有的营运中心，6大区域下属有17个子公司，17个子公司下属有59个营运中心。管理系统还包括物流配送。德克士的配送系统目前可以支持产品配送到除台湾省以外的全国各个省区市。在人才培养方面，公司成立了德克士大学，为了给加盟商提供更全面的培训，教育基金高达几千万元。”谷尚武说。
受主办方邀请，麦当劳汉堡大学教授孙莹也在会议期间介绍了麦当劳在培养企业营运领导力方面的成功经验。据孙莹介绍，麦当劳之所以建立汉堡大学，是因为企业非常重视人员发展。目前，全球共有7所汉堡大学。3月1日，中国汉堡大学成立，负责整个亚太地区麦当劳中层管理人员的培训。在学院的培训课程方面，汉堡大学也与其他大学合作，学员从麦当劳大学毕业后，可以在其他大学拿到相应的学分并得到很多大学的认可。她说：“在麦当劳系统里，领导力被看作是非常关键的一点。麦当劳有句非常著名的话："我们不是卖汉堡的，我们是做人的业务的。"所谓做人的业务，指麦当劳非常强调人的管理能力，麦当劳为每位员工设立了8大领导力，并且每年会作一个回馈分析，看他们有什么需要改进的地方，如此循环，以提升员工能力。”