尊敬的各位教授、各位学者、各位来宾、女士们、先生们，下午好。非常高兴能够参加AOM第73届年会。我发言的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》。传统企业在互联网时代应该用什么模式来发展？全世界还没有一个现成的模式可学习。海尔在这方面探索了很多年，很想利用这次机会，和大家探讨我们所走过的路程和做的工作，同时希望得到大家的指教，探索出互联网时代企业新的管理模式。
演讲之前，我先简单介绍一下海尔。海尔是一个集体所有制企业，简单的说，就是非国有企业。集体所有制企业发展的融资不是靠国家投资，但是它的利润国家需要。海尔从一个濒临倒闭的集体所有制小厂，现在发展成为了全球白色家电第一品牌，可以从下面一组数据看出海尔的变化：1984年创业时，工厂职工只有800人，现在全球员工8万人；当时海尔的年销售额不到60万美金，现在年销售额将近260亿美金；利润上当时是资不抵债，亏空20多万美金，现在利润14亿美金。
第二张图是1985年砸冰箱的情况。那时，我们的冰箱已经销售得很不错，但质量很差。有一次，一个用户写了一封信，说冰箱质量有问题。我找人把仓库里的冰箱全部检查一遍，一共找出来76台冰箱质量差。这76台冰箱怎么办？很多工人提出来能不能低价处理给内部员工，因为当时一台冰箱相当于一个工人两年的工资。但我说，如果今天我们内部处理这76台冰箱，那么明天就会出760台，后天就会出7600台问题冰箱。这是一个观念问题，当时的错误观念是只要有人买就无所谓，可以随便干。为纠正这种错误观念，我们把每一台冰箱的质量问题贴在冰箱上，是谁干的也贴上，然后把全厂职工召集起来，是谁干的坏冰箱谁就亲自把它砸掉，现场把76台质量有问题的冰箱都砸掉了。砸冰箱砸掉的其实不是产品，砸掉的是错误的质量思想，同时树立起“优秀的产品是优秀的人干出来的”正确思想。当时社会有一种错误思想，认为改革开放了，能引进设备了，只要引进好的设备就一定会干出好的产品。其实不然。当时全国40多家冰箱厂都引进国外设备，一开始卖得都非常好，有句话叫“纸糊的冰箱都能卖出去”。在产品好卖的时候谁都不注意质量，结果到了今天，这40多家冰箱厂只剩下4、5家了。
今天再回头看当时的举措，不但非常必要，而且应该加快速度。为什么？我们做过一个比较：海尔到美国建厂时南卡州是美国工资比较低的一个州，2000年工厂投产时，南卡州工人的工资是当时中国青岛海尔员工工资的19倍，差不多20个中国工人等于一个美国工人的成本。但现在，美国工人的工资只是中国工人工资的4倍，差距大大缩小。
还有物流成本的比较：从中国青岛的海尔总部运货到上海的距离，相当于从美国南卡州运到新泽西州的距离，在这段路程中，美国的燃油费是中国的一半，而中国的过路过桥费是美国的18倍，因为美国很多公路不收费。所以在中国，物流成本占总成本的比重更大。
另外，美国制造业开始回流。GE已经把它在中国南方代工的洗衣机、热水器搬回到美国路易斯维尔生产，它对外发布的新闻说在美国生产的成本比在中国生产更低。因为它做的是满足美国用户的个性化需求，因此不能在中国找人代工，3个月以后再运回来给美国用户。所以问题的关键在于互联网时代要从大规模制造到大规模定制，这对于中国做代工的企业来说冲击非常大。即使对全球所有企业来讲，互联网时代怎样满足用户个性化需求也是非常大的挑战。
海尔一路走过的历程使我意识到，企业必须符合时代发展的要求。我从事企业管理30多年，我的体会就是九个字：“企业即人，管理即借力”。“企业即人”，意思是企业的好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。“管理即借力”，意思是管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。你能够整合多少资源，就会取得多大成功。
正文
企业必须要适应时代的发展，特别是在今天的互联网时代，传统管理理论都要被颠覆，我们该怎么办？这就进入我今天要演讲的主题。围绕探索互联网时代的企业，我主要讲三部分内容：第一，海尔人单合一双赢模式的探索；第二，新模式对几个新问题的探索；第三，新模式在时代性和国际性上的探索。一个管理模式必须具备这两性：一方面符合时代的要求，同时在国际上能与各种不同的文化兼容，否则就不是一个真正符合全球系统的网络。
一、海尔人单合一双赢模式的探索
这部分主要讲三点：第一点，传统的企业战略和组织架构。因为要讲新模式的探索，所以先要回顾传统企业的战略和组织架构；第二点，海尔对战略和组织架构的探索；第三点，即目标，海尔追求三个“无”的目标。
1、传统的企业战略和组织架构
传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。
在组织方面的体现就是科层制。马克思·韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官僚制，到今天企业仍在沿用。科层制组织就像一个金字塔，层级非常多。过去大家学习日本的企业管理，日本丰田之所以做得比美国通用好，因为通用的架构是14级，而丰田只有5级。但到今天，不管多少级都有问题。
泰勒、韦伯与法约尔被称为古典管理理论的三位先驱，在互联网时代，不光前面两位，法约尔的观点也要被颠覆。他提出企业有五大管理职能，五大管理职能之间不停增减，达到平衡。实际上今天还是要追求平衡，但不是企业内部职能组织之间的平衡。因为企业是社会资源的一部分，在互联网时代企业必须融入社会，达到在社会资源中的平衡。传统管理理论在互联网时代都要被颠覆，而传统的管理模式都是根据以上理论来制定的，也要被颠覆。
美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，中国企业也正在追求规模经济和范围经济，要做大做强。所谓规模经济，就是做大，做到行业里最大；所谓范围经济，就是不只进入一个产业，而是进入更多的产业，做到最强。
2、海尔对战略和组织架构的探索
在信息化时代，海尔的探索为解决两个问题：一是战略问题，二是组织结构的问题。为什么叫它们问题？美国企业史学家钱德勒说，企业成长取决于两个变量，企业战略和企业组织架构。这两个变量做好了，企业就能成长。钱德勒的从属理论认为：战略决定组织架构，组织架构从属于战略。打个比方，战略好比人的头脑，组织架构好比人的身体，如果决定向右转，脑袋已经转向右边了，但身体还没有转动，那这个人就不可能向右走过去。战略和组织架构两者是相辅相成的。
对海尔来讲，战略就是人单合一双赢模式。所谓“人单合一”，“人”就是员工；“单”不是狭义的订单，而是用户，“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。美国的管理大师德鲁克说，每个企业都要问自己三个问题：第一个问题，你的用户是谁？第二个问题，你为用户创造的价值是什么？第三个问题，你为用户创造价值之后自己得到的成果是什么？德鲁克说很多企业回答不上来这三个问题，但在海尔，每个员工都要回答这三个问题，这就更困难了。
我们现在需要自主经营体。比如负责一个县所有业务的7个人的团队，他们有决策权、分配权、用人权，完全像一个小微公司一样，整个县的业务由他们自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户的需求。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样一来，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。
（1）人单合一双赢模式——将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。人单合一双赢模式的基础是什么？就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源。从三个方面来解析：
资产：传统做法是企业有一个总资产，但很难量化到每个员工。西方财务报表有两大原则，实现原则和配比原则。实现原则体现的是权责发生制，产品只要销售给了某个商店，商店开了发票，交易就算完成了。因为产品的物权已经转移到商店去了，在企业的财务报表上可以计算利润了。但实际上这笔交易的钱并没有收回来，而是被记为了企业的应收账款。如果这批货最后卖不出去，商店要退回来，或者要降价要求企业补贴怎么办？这时没有任何人对此负责。配比原则简单的说就是费用摊销，费用花掉之后可以摊销到每个人身上，但交易为什么产生？有什么问题？没人去管。
海尔的探索是人单合一，把企业的资产变成每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。还是以上面举的卖货为例，卖掉了100万的货，这100万就是你的负债，如果将来降价卖不出去，所有的问题都由你来负责，你对这部分资产要负完全责任。这和原来完全不一样，它驱动每个人对资产非常认真的负责。包括费用，过去是花掉了没人管，现在费用到了个人。举一个出差的例子，出差住什么样的宾馆、可以报销多少费用，过去企业都有规定，出差回来之后报销完了就没事了。现在你可以出差，也可以花很多钱，但是这些钱要进入你自己的报表中，如果最后挣不出这些钱，就是你的亏损，你要负全责。这样一来，不该出差的人就不出差了，能够通过视频来解决的问题就通过视频解决，减少出差费用。大企业里一般没有这么做的，仍然是原来的规定员工可以出差，可以报销钱。
海尔战略损益表有四个象限，我们曾在全球管理领域给战略损益表征集名字，最后用了沃顿商学院一位教授起的名字，叫“Zeus”（宙斯模型），他是把每个象限英文名字的首字母提出来组合而成“Zeus”。战略损益表第一象限是用户，第二象限是员工，员工来承接创造用户价值的目标。第三象限是目标如何落地，即预实零差，预算要和实际零差距。第四象限是闭环优化，作进一步的推动。
第一象限有两个关键词：交互用户和引领的竞争力。交互用户对传统企业来讲挑战非常大，过去是我们怎么去给用户创造价值，怎么了解用户。但现在不是，现在变成用户是企业的一部分，必须参与到企业的设计中来。海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，交互用户变成全流程的用户体验。比如设计一个创新产品，用户先参与进来，提供了意见，他们不知道到底怎么设计，但是可以站在用户的角度提出用户需要什么。设计完成之后，再在网上交互。交互之后，这些用户变成最后的消费者。所以在海尔有一个考核指标，衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少。传统企业生产的产品往往不是给用户制造的，而是给仓库制造的。现在海尔基本上可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，当然我们希望这个比例还要再提高。这就使得用户参与设计的积极性更高。
第二个关键词是引领的竞争力。我们让用户参与，是希望在行业里能够实现引领。美国被称为破坏性创新大师的克里斯·坦森把创新分为两个层面，第一个层面是延续性创新，即在原有产品上不断更新换代；第二个层面是破坏性创新，创造和原来完全不一样的产品，引领整个行业。我们希望交互用户最后产生的是破坏性创新的成果。
第二象限是人力资源，海尔内部叫做自主经营体。海尔现有8万多名员工，分成了2000多个自主经营体，这些自主经营体要承接一象限所说的交互用户、实现引领的目标。
第四象限是人单自推动，即让更有能力的人来产生更高的单，创造更高的用户价值；更高的用户价值再吸引来更优秀的人。
接下来是“两维点阵图”，具体到每个人应该怎么做，我们用这个图来考核每个员工。它有两个轴，横轴和各个企业一样，用销售额、利润等数来衡量达到了什么水平，是行业平均水平，还是行业第一，还是引领行业的水平，这和大部分企业没什么不同。最主要的是纵轴，如果一个自主经营体的销售收入、利润都非常好，但在纵轴上没有去真正创造用户价值，这样的数也是不被认可的。纵轴的第一个分区是要把数分解到人，必须要有人负责。原来横轴上的数是割裂的，有营销的数，研发的数，但在纵轴上，所有的数全流程有人对它的好坏负责。第二分区就是每一个横轴的数都有人对它增值，也就说某人实现了100万的价值，但这100万必须是破坏性创新得来的产品，而不是同质化的产品。如果是同质化的产品，就只能降价，即使增长也是低价值的。
（2）组织的探索：平台组织下的自经体并联平台的生态圈。传统组织是一个正三角的组织，上级对下级下达命令，下级服从上级。现在海尔是平台组织下的自经体并联平台的生态圈。网状组织图中的三个圈，一个是原来的部门。原来的部门之间是割裂的，现在要把它们变成合作的关系。一个是原来的合作方，比如给海尔供货的分供方，海尔希望他价格更低，他希望海尔给他的价格更高，是博弈的关系。现在变成大家是一个整体。有一个例子，海尔有一款滚筒洗衣机，整个设计开发做得很好，用户很喜欢，但是这款滚筒洗衣机的门上有很多螺丝钉，容易生锈。一家德国供应商说他愿意参与到我们的设计中来，让洗衣机的门体上一个螺丝都没有，但是他要求的供货价格更高。按照过去的模式，供货价格高了我们就不要他的货了，但现在我们选择与他们合作。因为他给我们的设计方案能够使洗衣机在市场上销售得更好，价格更高。一个是原来的用户，就是前面说的用户参与设计。
现在，我们变成自主经营体，自主经营体体现了自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。所谓引进负熵，就是不断进来更好的人力资源。海尔现在实行的是按单聚散。项目确定之后，根据项目目标来召集最好的人力资源去做。这些资源可能是海尔内部的，也可能是海尔外部的。这个项目干完之后到下一个项目时，资源又重新聚集，不是固定由原来的人来干。
第二个要素是“正反馈循环”，具体落地就是八个字：“竞单上岗，官兵互选”。每个员工都可以有公平的机会来竞争成为经营体长，竞聘成功之后不是一劳永逸，如果不能带领团队赢，经营体里的员工也可以把经营体长选下来。之前有一个例子，某个自主经营体长带领团队干，但一直业绩不好，员工们觉得再跟着他干恐怕什么都会没有，所以启动官兵互选把他给选下去了。新选出来的经营体长让团队在人员更少的情况下实现了更快的增长，成员们的个人利益就可以得到更多。
这和传统不一样。马克思·韦伯曾经提出“权威类型说”，把权威的类型分为三类：第一类叫传统型，比如世袭制，家族企业基本上是这种类型。第二类是卡里斯马型，即魅力型。现在很多做得好的企业都是这种魅力型权威，比如苹果的乔布斯就是最好的权威。第三类是法理型，即民主选举。海尔和这些类型都不一样，是自主经营体型，组织中没有领导，用户才是员工的领导。中国古文化书籍《易经》成书于公元前1010年，距现在3000多年了。《易经》第一篇说的最高境界就是群龙无首。在中国，群龙无首不应该是贬义，意思是每个人都非常有能力，但并不互相残杀，也不互相推诿，而是共同协同，因为大家的目标一致。人单合一双赢模式正是希望达到这种群龙无首的境界，而不是有人来管着。
3、海尔在互联网时代的追求：三个“无”的目标
我们追求的目标是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
（1）企业无边界
过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。如果管理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争力就要多干。这就是边界，也就是交易成本最小化。但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人并不都在你的公司里，你应该在外面去找。所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。
（2）管理无领导
过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。
（3）供应链无尺度
过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。
二、新模式对几个新问题的探索
1、做按单聚散，在册员工与在线员工的关系
按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上面领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来是研发人，现在是接口人。所谓接口，就是接外部的资源。海尔现有研发接口人1150多名，接口全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。
2、管理无领导，目标离散与目标聚焦的关系
管理无领导本质是目标的问题。传统的经典做法是360度考核，有层级评价、客户考核等很多项目。国际化大公司在中国也采用这个方法，但事实证明并不好用。在中国，很多员工相互之间串通好，都给对方一个好的评价，这样的评价毫无意义。海尔现在做的是用户360度考核。这并不是自己搞一个评价体系，而是直接叫用户来考核。以海尔物流限时达为例，过去物流送得怎样，需要通过各种信息来评价，最后得出是多少分。现在我们直接由用户来评价。怎么评价？很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。如果承诺7点钟送到，但是超过了7点才送到，这个订单就免费。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。
3、做并联平台，各自为政与协同一致的关系
传统企业是串联起来的平台，现在海尔做的是协同起来的并联平台。企业内部的各个部门、用户，以及合作方协同在一起，从个性化模块设计，到模块化供货，最后满足用户的需求大家共同来做。换句话说，在所有的流程中产生的利润、超利对大家都有好处，但是出了问题大家也都有坏处，所以大家都协同到一起，而不是互相割裂。这就像德鲁克说的，在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。而且他说在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。我们把这句话作为企业的目标，让每个人成为自己的CEO。
我来参加这次演讲前，哈佛商学院常务副院长潘夏琳教授跟我邮件沟通了一下。她说这次会议的主题讨论非常宏观，“质疑中的资本主义”，是非常大的题目。但是海尔把德鲁克的“让每个人成为自己的CEO”这句话作为座右铭，这句话就是质疑中的资本主义要解决所有难题的一剂最好的良药。互联网时代，组织扁平化到最后的目的，就是把每个人的能力都充分发挥出来。
我在和美国沃顿商学院的教授谈人单合一双赢模式的时候，他给我提了一个题目，说海尔的做法都不错，但如果拿到美国去，美国的企业家会接受吗？我的回答是：美国企业用的是委托代理激励契约，委托人是股东，代理人是职业经理人。委托人给代理人期权，代理人给委托人拿回利润，只有拿出利润期权才能变现。这其实很好，但它只是一部分人的企业，而且华尔街有些丑闻也是因为这样造成的，拿不出利润就可能造假，造假把利润上去了，股票才能变现。我认为海尔的模式更符合互联网时代的要求，因为它打造的是全员的企业，每个人都要为用户创造价值。
三、新模式在时代性和国际性上的探索
作为一个模式，必须具备时代性和国际性，否则就不是一个好的模式。这部分主要讲三个方面：一是时代性观念；二是企业文化国际性的案例；三是初步的成果。
1、时代性观念：没有成功的企业，只有时代的企业。
在海尔有句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。我认为企业的词典里不应该有“成功”一词，所有的企业不应该认为自己是成功的，所谓成功不过是踏准了时代的节拍。但是所有企业都不可能永远踏准时代节拍，因为企业是人不是神。一旦踏空了，将万劫不复，所以我们只能努力去做时代的企业，做时代的企业就要不断的挑战自我。
2、企业文化的国际性
去年我在瑞士IMD演讲时，有些与会专家给我提了一个问题，他们说：国际并购的失败率非常高，80%的失败是因为跨文化并购，文化不兼容造成的，海尔怎么解决？
我认为跨文化本身是个伪命题，真正的问题不在于文化表面的部分，而在于文化的本质。跨文化是表面现象，如果抓住了人类的本性、人生的本质就不存在跨文化的问题了。我们信奉德国哲学家康德的那句话，“人是目的而非工具”。他说，无论任何时候，无论什么人，都不能把自己和他人当作工具，因为人本身就是目的。只要对人尊重，把人当成目的去发挥他的价值，那很多问题就会解决。
有一个海尔兼并日本三洋白电的案例。日本文化是东亚文化，是从中国文化铺开而来的，它很重要的一点就是“唯尊是从”，只要是领导说的，就一定坚决去做。我认为日本的执行力全世界第一，他们可以把很多事情坚决执行到底。领导安排一个任务，员工可以一夜不睡觉也一定要把它完成。既然日本员工做得这么好，他们为什么亏损呢？问题就在于员工们非常认真地去做，但做的是长官的命令，不等于用户的命令，所以我们把“唯尊是从”改为“唯用户是从”。
日本人的薪酬是12个月的工资加上4个月的奖金。如果完全按照领导的意图完成了工作，一年可以拿到16个月的工资。我们对这种制度进行了改革，如果员工明确的确定了给用户创造的价值，并且最终创造出了这些价值，那可能不是加4个月的奖金，也可能加5个月、8个月，甚至加12个月的奖金。但如果确定的目标完不成，可能连4个月的奖金都拿不到，甚至有可能只有12个月的工资。一开始日本员工都不接受，我们做了很多工作，他们才逐渐接受了。现在，亏损了几年的三洋白电在我们接手之后8个月止亏，而且在日本市场的销售额增长了近一倍。
另外，日本文化的团队精神、年功序列制都是要解决的问题。特别是年功序列制的影响根深蒂固。过去，一个员工不到50岁很难做到部长。后来我们让员工自己来竞争，谁有能力谁就上，结果一个35岁的员工当上了部长。刚开始别人都觉得那不可能，那位员工自己也不敢干。现在，这个问题已经解决了。在美国要好一点，海尔美国LOWE’S经营体的体长也是公开竞聘三次之后竞聘上来的。和日本文化不一样，美国文化本身就是一种创新文化，推崇个人主义，所以对我们的机制更容易接受。
3、初步成果
海尔被波士顿管理咨询公司评为2012年度“全球最具创新力企业”第八位，海尔是中国企业唯一一个进入前十的，也是消费及零售类企业第一，榜单中排在前边的基本都是互联网企业。另外，根据权威调查机构欧睿国际的数据，在白色家电领域，海尔连续四年蝉联全球白电第一品牌，原来的第一品牌是惠而浦。
从企业两个重要的经济指标来看：利润角度，从2007年到2012年，海尔利润复合增长率达到35%，这六年间，最低的年份没有低于20%，最高达到了70%。白电是一个充分竞争的行业，海尔之所以能保持良好的利润，主要原因在于我们推进的是自主经营体，让每一个人的薪酬和他的业绩紧密挂在一起。另一个重要指标就是现金流，也就是营运资金周转天数。在白电行业里平均水平大概为60多天，但我们达到了-10天，资金差距非常大。营运资金周转天数为正说明企业要筹集资金，或者从银行借贷，募集资金。营运资金周转天数为负等于企业多出来这些天的现金可以用。前几年在全世界范围来看，这个指标做得最好的就是美国的戴尔，它当时曾达到-37天，不过现在它也做不到了。
最后，我想用《圣经·新约全书》中的一段话结束今天的演讲。“你们要进窄门，因为引到毁坏的那门宽、那路阔，进去的人也多；引到永生的那门窄，那路狭，找到的人也少。”我们今天所有的探索，就是在进一个窄门，虽然很困难，但那毕竟是一个通往互联网时代的门，是可以通往永生的门。