1、关键指标完成情况（收入、毛利、净利、周转等主指标）
2、销售收入情况（分区域、渠道、新旧产品）
3、成本费用情况（分商品成本、营销/推广/营运费用）
5、主要问题&经验（如果前4部分已经有结论，这里做个汇总即可）
6、来年形式展望（如想做得深，可以加入宏观分析/竞争分析）
整个报告，最纠结的是第5部分。因为第一部分基本上是直接拿实际情况对比年度目标，第2、3、4部分一般是流水账，把收入、成本、费用按各维度拆解。
如果前四部分做的很机械化、程序化，到了第五部分就会迷茫：到底结论是啥？只说A指标高了，B指标低了，肯定被领导批：“流水账，没发现”。
而解决问题的办法，就是从第一部分开始，就注意一步步总结结论，把分析推向深入。
二、关键指标分析
关键指标一般是收入、毛利、净利、周转等主指标，这些主指标都有KPI，所以可以直接对比得出结果。但想做得深入话，就不能只写高了低了，而是要观察达标情况，提出分析假设。
常见的达标情况和假设，有以下5种，大家可以记下来，对照自己公司的数据下结论。
第一步有个初步假设，下一步就能按图索骥地深入了。
三、销售收入分析
销售分析可以从人（客户）、货（商品）、场（渠道）三个角度切入。这里切记一上来就无脑做交叉表，分客户/分商品/分渠道写一堆：“A达标/B没有达标”，这样只会搞乱自己的思路。
如果是传统企业，收入/毛利未达标，优先看商品结构，常见的问题，包括：
1、计划的爆款没爆，没做出应有贡献
2、引流产品卖得多，利润产品卖得少
3、利润产品积压多，为了清货打折卖
因此，可以首先从商品角度切入，先把问题定位出来（如下图）：
定位完问题以后，再往下看其他角度。比如，已定位A系列产品拖了大盘的后腿，那么可以进一步看：
1、人：是不是所有客户都不接受A，不同客户对A接受差异
2、场：是不是所有渠道都卖不动A，哪些渠道行/不行
3、大型活动：是不是A系列离了优惠就卖不动了
互联网企业一般习惯从人角度切入，可以先对用户做分层（如下图所示）：
然后看：
1、哪个层级用户出问题
2、运营活动是否漏掉了该用户群
3、是否叠加太多优惠导致伤害毛利
这样一步步缩小范围，逼近结论。
四、成本费用分析
注意！成本费用分析，一定要和销售收入分析连起来看。因为商品定位（爆款、引流、利润）本身就包含了成本考虑，而费用能直接刺激收入。所以，除非是独立考核企业制造单元（成本中心）的成本控制水平，否则都得把成本费用与收入连起来看。
这里，首先要对费用性质重新归类：
其次，可以与第五部分联合，区分出重大活动的费用投入，单独看重大活动影响。这里有些常见的问题：
1、费用使用不合理，年底突击乱花钱→收入达标，但费用超了
2、费用产出质量差，新产品研发未达预期→新品收入不行
3、费用使用效率低，推广转化率/营销提升度不够→活动期收入不达标
4、费用分配不合理，部分业务线缺少支持，无法提升→存在投产比高但投入少渠道
这些问题，与前边第二部分销售问题遥相呼应，基本能解释清楚问题了。
五、重要活动分析
常见的重要活动，比如：新品研发与上市，重大营销活动，新渠道建设，重点客群维护等等。需注意的是，重要活动很少等到年底才汇报，一般在项目开始后，早就迫不及待的向老板表功了。所以很有可能年底复盘的时候，会与之前汇报的结论对不上。
此时，一定要记得，翻回当时的报告。如果当时真的邀过功，吹得太厉害。那么一定要在年度报告里回应一下。解释一下：为什么短期内看起来很好，但长期不行。有可能短期效果，是奔着局部最优解去的。长期来看未必是最好选择。所以不要担心本人喷，解释清楚就行。
六、主要问题&经验
通过1~4步，我们其实已经步步紧逼地接近了问题答案。大家可以检查下自己报告的每章小结。如果小结如下图这样，一层层推进，是很容易得到答案的。
但是！推进到最后一步，还得停一下。因为有个很关键的问题“到底是谁的锅，导致这个结局？”还没有定论。常见的归因方式有三种（如下图）年度分析报告的结论，很大程度上影响老板对各部门的看法，所以归因要谨慎！下不了决定，就直接请教领导！
以上就是年度报告基本框架。还有最后一部分：未来展望，有些公司是单独做到2024年年度计划里的，在年度报告只做定性描述，这里且不展开。
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