1、电子商务SWOT分析一、概述某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司期望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡询问公司对企业进行深化调研、询问和建议。依据麦肯锡公司的询问建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控选购来实现成本把握、并提高企业盈利力量和市场竞争力量的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在挂念总公司成本把握上取得了一些成果，但是对于总公司提高盈利力量和市场竞争力量的作用还没有得
2、到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深化实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种状况下，对EB进行SWOT分析，清楚把握EB的优势、劣势，看清四周环境所呈现的机会和威逼，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是格外必要和重要的。二、基本状况EB通过社会聘请生疏IT技术或运作模式的人员担当总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责选购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品名目、设定并执行电子选购，以及选购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建
4、受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。EB发觉，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的其次方阵地位和较苛刻的选购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。同时，由于总公司资财部已习惯于由选购员进行货比三家的面对面选购，整个信息通道和管理模式假如完全按电子商务的要求进行，将彻底转变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以生疏电子商务技术和应用的人员为主要构成的，
5、对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子选购和传统选购双轨制，以避开电子选购不成熟带来的诸多不行预见的问题。实践证明双轨制的确在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提示那些没有电子交易阅历和习惯的卖方企业准时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子选购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不协作，态度也不乐观。另外，总公司资财部通过电子选购平台仅仅使用了平台招标一种选购功能，用于对部分元器件年度选购进行框架协议对象和订单安排比例的确定，至于具体的选购操作还是沿用传统模式进行，电子选购平台供应的名目
6、选购、在线洽谈等多种选购功能都没有被启用。仅就这样，EB依据资财部要求，对全部数百种可选购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先选购的进货成本有9%65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开头建立自己的电子选购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际状况的系统，意图通过平台来把握自己的选购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常消灭各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开头在电子元器件行业消灭，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与选购企业实现电子交易。随着电子商务
7、技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简洁价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。三、分析模型适用依据从基本状况不难看到，EB正处在困难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能供应的进展空间（机会）和构成的约束条件（威逼），并准时把握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和阻碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在力量上的优劣势差来利用环境机会、减弱威逼，才能清楚把握今后应当选择的进展方向和所实行的具体措施，因此，我们选用S
9、EB造成的机会空间和威逼：外部环境的机会（O）：1、可选供应商企业数量多2、供应商信息化程度不断提高外部环境的威逼（T）：1、总公司资财部对电子选购的认同不足2、现有结算条件苛刻、选购量小3、系统升级、转变成本大依据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不生疏总公司家电电子主业务，使得在就传统选购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在学问、理念上的隔阂，既没有挂念企业抓住外部供应商机会，也很难准时、有效转变总公司资财部对电子选购认同不足这个威逼约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不生疏总
10、公司家电电子主业务是限制EB生存和进展的最重要因素。尽管结算条件苛刻、选购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上打算了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大减弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的缘由，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难情愿与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、选购量小是另一阻碍EB进展的要素。整个电子选购平台的技术架构是引进有名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必需通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。假如
11、EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避开不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。从上面的分析我们不难看到，现有人员不生疏总公司家电电子主营业务是一个严峻的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己进展，促成并强化了主要的外部约束限制的威逼。因此，对EB，首先必需减弱或消退现有人员不生疏总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威逼，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的力量，才能与总公司资财部达成共识
12、并进行有效协作。所以减弱并消退现有人员不生疏总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。针对结算条件苛刻、选购规模不大这个约束因素所造成的对EB进展的阻碍，我们应当看到产生这个外部因素的缘由并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。选购支付结算方式的规定是总公司依据自身实际的财务运作状况和资金把握政策确定，由资财部具体执行的；而选购量的大小是依据企业的销售订单状况核算确定的实际选购需求所打算的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不行更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略
13、的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司留意。对于由系统供应商构成的威逼约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的状况，但是由于成熟系统的功能完整性格外好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在将来进展中可能造成的额外成本和平台调整过程中消灭的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，假如大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威逼约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。一、战略选择建议依据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应当是WO和WT共同并举的战略：1，WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的生疏，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的力量，通过有效沟通，使供应商切实理解电子选购对其利益的爱护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用