1、提供优质服务的基本要素三个基本要素为了改进你为客户所提供的服务，本培训手册提出几百个重要的观点，但是为了使这几百个观点能发扬光大，发挥作用，你必须恰当地运用这三个基本要素。否则的话，再多的微笑、再多的“请”和“谢谢”也不能构成好的服务。这三个基本要素是：V扩展服务的定义。,重新考虑谁是你的客户。V对客户持有一种友好的态度。扩展服务的定义你对服务的定义决定了你同客户的每一次交往。如果你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。如果你扩展了对服务的定义，使之包括“满足各种不是很明显的客户需求”，那么你就永远也不会
3、客服中心内部工作的人。他们依靠你所提供的服务、产品或信息来完成工作。他们不是传统意义上的客户，但是他们也需要得到你给予外部客户同样亲切、同样体贴的服务。通过扩展客户（包括你的同事）的定义，你就向优质的服务迈出了重要的一步。这种内部的客户链在两方面起作用。有时你是客户，而有时你又是服务的提供者。例如：作为信息管理员的你，一个同事可能会找你，要求打印一份报告，在这种情况下，你是服务的提供者，因为你为他提供了他所要的服务。但是10分钟以后，你可能会回过头来找刚才那位同事，在别的事情上请他帮忙，这时你又是客户。客户链：内部客户和外部客户的关系构成了客户链。如果你是在暗房一类的地方工作，一天很少
4、能见到光线，更别提活生生的客户了，你很可能会觉得你的工作对外部客户很少有或者根本没有任何影响。但是你从大局来看，中心里的每个人都在为满足客户的需求尽着自己的职责。一天里几乎没有一个小时，你没有以这样或那样的形式为他人提供服务。每次同一个内部客户的交往就是最终受外部客户支配的一连串事件中的一个重要环节。做为客户服务中心的经理们，我们确信客服中心为它的客户所提供的服务质量是这个中心的经理们如何对待员工的直接反映。你要把你的员工看做是你的一个重要客户，并且要优先对待他们。这么做意味着不仅仅要重视为了使你的工作更加容易，你的员工能做什么，而且要重视为了使他们的工作更加容易，你又能做什么。
8、暂的行为或瞬间的接触可以被看做是真实瞬间。它们通常不超过20秒钟，但却长久地影响着客户对你们所提供服务的看法。试想一下：作为客服代表，一个可能成为你的客户的人来找你。她走向护士或其他人员，告诉他，她与你两点钟有个约会。这个护士（你刚雇的临时职员）正忙着在计算机上工作，并没有任何反应，连头也没抬。当他抬起头来讲话时，他的表情和语气是那么不耐烦，仿佛在说：“我正忙着呢。”这次短暂的交往，对你的潜在客户来说是一次真实瞬间。事情还没结束。这个护士给她的负面印象被无意识地转嫁到我们中心的其他人身上。我们知道这并不公平但是这是客户考虑问题的方式。我们把这类想法称作“客户逻辑”。理由在想象一下相反的
12、客户和同事似乎一心想惹你生气V你越来越爱说“不”了V你对客户每说一句话都要叹口气你的职责很重要，但它们永远也不会比你为之服务的客户更重要。两种类型的公司简而言之，你不仅要对客户态度友好，保持高度的服务热情，而且如果你是一名经理，你还必须确保你的员工也这样做。要提供优质的服务，不仅仅需要雇用合适的人员和培训第一线的职员。成功的第一步要是真正营造一种服务导向的公司文化，在这方面你会发现两种不同类型的公司。以自我中心的公司：以自我为中心的公司集中全部精力来实现为公司谋利的内部目标，比如削减费用、获得利润和编制预算。我们往往称他们自私，因为他们主要考虑的是使自己满意而不是让客户满意。令客户满意这一目
13、标则排在后面，甚至没有制定这一目标（见图1-1）。下面是以自我为中心的公司的典型特征：V在完成公司内部目标方面表现突出的职员受到常识，而不常识那些提供优质服务的职员。V职员们的大部精力都用来讨好经理，而不是让客户满意。V提升是根据职员的资历和领导者的喜好，而不是根据业绩。V职员们只是受到有关工作职责的培训，而很少接受有关工作本质的培训。V那些不直接同客户打交道的部门并不认为他们有责任令客户满意。V那些影响到客户的决定都是由上层领导在大紧闭的会议室里作出的，而且没有征求第一线职员的意见就推行下去。V总是采取一些短期的、注重利润的补救办法，而不寻求一些长期的解决方法。以客户为中心的公司：
14、以客户为中心的公司一方面注重公司利润，另一方面注重更好地为客户服务。这样的公司知道只有听取客户的意见，并按照他们的需求行事，才能获得更多的利润。占据更大的市场份额（见图1-2）。下面列举的是一个以客户为中心的公司所具备的特征：V那些既能保证工作效率又能使客户满意的职员受到公司的常识。V公司经理们把全部注意力都放在支持职员做好工作上，这样就可以使职员们集中精力满意客户的需求。V职位的提升是以好的服务和资历为根据的。V着重对职员进行技术和人际交往方法的培训。V所有的职员都知道谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们怎样成为客户链中的一分子。V整个公司人人参与管理。管理者在作任何决定之前
15、，要到职员那里了解反馈回来的顾客的主要意见。V长远打算已经成为一条规律，而不仅仅是一次例外。公司旨在建立以客户为中心的公司，那么，客户服务中心作为公司的窗口，更要以客户服务为宗旨。花钱买个高兴客户喜欢那些用他们喜欢的方式对待中心我们甚至愿意花更多的钱来得到这样的服务！下面是一些能证明这一点的最新调查数据：他们多花10%的价钱来购买服务好的同样的产品。当他们接受了好的服务，他们一般会告诉912个人。当他们接受了差的服务，他们会告诉20个人。如果一家公司能快速而又令人满意地解决客户投诉，这些客户再次到这家公司购物的机率是82.5%如果顾客在一家商店受到特别差劲的服务，那么91%的人不会再
16、到这家商店购物。实事求是地检查评价你的服务如果你是一名护士、医生或客服代表，下面一份调查表将会帮助你对作为一个个体的你所提供的服务质量作出评估。如果你是中心的经理，第一份调查表将会帮助你是否以客户为中心进行评估。自我评估通过以下10个问题，看你提供的服务是铜质的、银质的还是金质的。然后思考并且客观地评价你自己，这样将会帮助你了解你个人服务的长久以及在哪些方面存在问题，并且需要付出特别的注意力。调查提纲（自我评估）用下列数字给每个问题评分：0=几乎没有1=有时2=经常3=几乎总是当和一名客户谈话时，我是全神贯注地和他（她）讲话，而不做其他的事情（如操作微机，无关紧要地写写划划，看楚天都市报等等
18、问题的得分相加，然后根据下表看一看你做得如何。如果你的得分是：012分：你正处于铜质服务阶段1322分：你正处于银质服务阶段2330分：你正处于金质服务阶段为了了解有关你的分数意味着什么和从现在的位置你可以发展到哪个阶段这些方面的具体细节，那么就要在下面讲述的这几个等级中对号入座：铜质服务水平得到这个水平的分数并不意味着你不在乎你的客户。我们发现得到铜质服务水平的分数是由下面三个原因之一造成的：V你是服务领域的新手，正在学习如何同客户交往的一些细节问题。如果这一说法适用于你，那么参加如何做好客户服务的培训将会帮助你达到银质水平阶段，甚至更高的阶段。V你是一个老练的服务提供者，但是你曾经
23、指导）进行培训吗？对于新雇用的职员，他们在完成他们的具体工作时，我们强调过为客户服务的重要性，并帮助他们尽快熟悉工作吗？我们有计算机系统来帮助我们的职员为客户提供快速而有效的服务吗？我们是否有适宜的办法，使我们可以在客户反馈信息的基础上对我们的政策和惯例作具体改变吗？我们特意表彰那些为了客户的利益而付出努力的职员吗？为你的调查提纲评分把10个问题的得分相加，然后分析中心等级。为了解有关的分数意味着什么和以现在的位置你可以发展到哪个阶段这些方面的具体细节，那么就要在下面讲述的几个等级中找到自己的位置。为客户服务不是中心中一个部门的孤立行为，而是无论任何等级的任何人以客户为中心的一种中心文化
24、。等级一：数字统计一些统计专家经营着中心。客服中心可能并没有把客户服务看做是优先考虑的事情，而是把大部分注意力都放在了经济目标和一些能影响最终财务结果的活动上，如削减费用、预算等等。把短暂的结果看得比长期收益更有价值，用数量而不是用质量来衡量结果。在这个等级，一味追求经济效益而不考虑客户是否满意，就像越过1元去拿1分。危害：知道时为时已晚，而且直到出现一种非常紧急的情况，如失掉客户，或减少市场份额，迫使你把服务放到更优先考虑的位置上的时候，你才会意识到客户服务的重要性。当你的中心到了这个时刻，你通常会面临对未来难以预料的额外的压力，它会使改进服务具有更大的挑战性。建议：在为时不晚的时
25、候改进服务，仔细研究客户服务对你的事业总体的、长远的成功有多么重要。你可能想通过做到以下几点，开始树立中心的客户服务重要性的意识：V进行一次调查来确定当前的客户满意程度。V送中心的经理和职员们参加客户服务培训。V收集一些能表明劣质的服务对中心产生影响的资料。等级二：海报、徽章和横幅中心的墙壁讲述了全部情况。客服中心张贴了海报，分发了徽章，设计表明下列老生常谈的口号的横幅：顾客至上顾客就是上帝顾客永远是对的现在管理部门确信客户服务是非常重要的，而且不得不使客户服务成为每天生意中的一部分。管理部门已经开始宣传客户服务的观点，而且为此也可能已采取了一些非常明显的行动。在这一等级，职员的态度是：“听起来不错，但是我们要看看管理部门是否能贯彻始终。”危害：客服中心以“客户为中心”的宗旨可能陷入了空谈中，并没有发生实质性的变化。这样，就产生一种认为客户服务只是这个月的又一个计划。把客户服务同整个经营分割开来。如果这问题得不到解决，就会在职员中产生一种怀疑的态度