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随着信息技术的迅猛化发展,购房者的数字化使用习惯和多元的购房需求、疫情阶段线上直播的爆发性增长,房企聚焦线上线下营销一体化,强化获客和转化效率,线上更加贴近案场以场景化模糊线上线下边界,线下强化案场转化将品质感落实到每一处细节,通过加强数据分析将流量实际转化为销售。部分龙头企业已经通过营销系统改革,重构组织架构与职能,构建全渠道营销,从而在行业筑底阶段获得竞争优势。

图:三种营销系统改革模式

一、总部统筹自上而下推动转型,集团强管控将数字营销成交作为考核硬指标

部分房企早在疫情开始之前就已经开始发力数字化进程,并将数字化营销上升到集团战略层面。这一类企业大多自上而下推行营销体系改革。数字营销比较注重中台建设,销售业务架构采取“轻前台、强中台、稳后台”的模式形成线上线下销售一体化。这一类企业的典型代表是越秀地产,企业自2010年开始信息化建设,2017年走上数字化探索。2021年起,越秀地产在年报中明确深化数字营销战略,在提升自有销售渠道的比例的同时,确保全年销售目标和现金回款目标的达成。2022年实现自渠营销占比四成左右,进一步节省营销成本。2023年全年,越秀地产实现合同销售金额1420.3亿元,完成全年销售目标的107.6%,同比增长13.1%。2023年,TOP100房企销售总额同比下降17.3%。在此背景下,越秀地产销售额同比小幅增长,好于行业均值和同阵营企业,依旧保持了较强的经营韧性。其营销系统改革的主要特点是:总部统筹、强管控、构建流量处理大闭环。

图:总部统筹自上而下推动转型模式

1.总部统筹,围绕数字营销,重构组织架构与职能:越秀地产在组织架构和职能设计上自上而下作出改革。一方面将数字化营销团队(空军)分为推广获客、产品运营以及销售转化三大业务小组。推广获客小组负责冲量,做大数据线索的基数;产品运营小组负责提供数字化工具、数据分析乃至产品运营管理;销售转化小组负责线上线索和线下案场的衔接。另一方面,为上述小组新增大量岗位,如投手、数据分析、产品经理、自媒体运营、视频剪辑等。

2.集团强管控,将数字营销成交作为考核硬指标:其一是总部强控机制,数字营销团队几乎全部在总部办公,由集团直接管理,并为项目设立了专门对接数字营销业务人员。其二是考核驱动机制,将数字营销成交占比作为考核硬指标,数字营销团队要对销售业绩负责,项目团队也要对数字营销战术的落地结果负责。

3.强化数据模型意识,构建流量处理大闭环:基于不同区域线上线下线索的到访与转化率数据,构建高意向客户模型,并针对私域阵地定期开展数据分析,对具有高转化率的流量着重进行运营促活。同时,对线索采取标签化管理,线上团队对接全国项目,针对不同需求的客户制定专项转化策略,并衔接案场销售人员,从线上获客到线下成交打通全链条的流量处理大闭环。

二、权限下放自下而上转型,全面提升自有渠道的获客能力,控制分销占比

随着行业进入调整阶段,大量房企对现有的区域布局进行大幅度的重组,增强地区公司的自主权,同时相对削弱大区的直接控制力,进而实现更为高效和集中的资源管理。这一类企业进行营销系统改革时往往不新增大量编制,选择自下而上进行转型,项目一线承担更多职能,以线上线下一体化带动获客转化销售。这一类企业的典型代表是华润地产。2023年全年,华润置地实现签约额3070.3亿元,同比增长1.9%,恢复正增长。2023年,TOP100房企销售总额同比下降17.3%;TOP10房企销售额较上年下降11.7%。在此背景下,华润置地销售额同比小幅增长,好于行业均值和同阵营企业,依旧保持了较强的经营韧性。其营销系统改革的主要特点是:强一线模式、线下强化案场转化、线上强化获客能力。

图:权限下放自下而上转型模式

1.强一线模式:华润置地的业务模式聚焦区域深耕与城市运营,项目一线承担更多职能,从而实现线上线下一体化。其一,将线上营销的职能放在项目上,如直播、新媒体、资源投放等工作都由项目策划承担,而区域中台只成立专项支持小组提供专业赋能。其二,打通全渠道模式,将自渠、分销、全民、老带新、线上等进行一体化统筹管理,全面提升自有渠道的获客能力,控制分销占比。2023年营销全渠道拓客模式成交占比达到30%,2024年将继续加大全渠道建设和线上营销力度。其三,线上线下一体化,中台对商机线索统一收口,不管是线上运维、还是线下自渠,各个渠道线索全部归拢到企微管理中台,基于客户需求跟进置业顾问或运营维护,结合华润置地全渠道模式与空军作战打法,将线上营销数据反哺一线。

2.线下强化案场转化:2023年,华润全面升级案场的销售力、展示力和服务力。2024年华润置地深圳公司把“案场销售力升级”作为全年的战略级部署。一方面,全方位案场优化,将品质感落实到每一处细节,提升客户体验,打造五星级的案场服务;另一方面,将数字化融入案场销售,如全面启动AI语音工牌数字化工具,并完成PM、销经、策划、销售的标准化培训,聚焦运用数字化手段提升案场销售力,赋能一线转化。

3.线上强化获客能力:其一,华前端对客第一入口“小润选房”整合华润置地真实房源,无缝连接润销售APP、润分销小程序、精准投放平台等线上客户服务工具,连接客户与项目触点,全面提升找房、看房、咨询等各环节的客户体验;其二,润传播矩阵不仅覆盖案场,还覆盖近七成的渠道,并且针对不同渠道、不同项目获客特点,对账号进行差异化定位。另一方面,打造营销IP,如2023年8月,华润置地销讲大赛活动覆盖全国所有在售项目,结合直播开展全员销讲比拼,当月进行774场直播,带动3500条线索,平均每场直播4.5组有效线索,实现成交2.15亿。

三、基于城市资源禀赋,区域自主转型

不同城市的购房需求存在差异,只有与市场需求同频共振,才能得到市场和客户的认可。区域深耕更是成了大多数房企的发展策略。部分房企以区域或城市公司为主体深入探索营销体系市场化。这一类企业的典型代表是中国铁建地产。2023年,中国铁建地产营销体系市场化改革围绕“变革”这一核心词,在变革中不断创新。在此基础上,各区域单位基于自身资源禀赋,自主转型。总体上遵循集团搭舞台,鼓励区域和项目主动创新的方针。集团则通过巡检对落地规范程度和落地效果进行考核,范围包括线上展示、线上客户管理、全民营销成交及运营附加等维度,为平台管理保驾护航,同时推动线上线下销售一体化。以西南公司为例,2023年全年,中铁地产西南公司销售、回款、营收和净利润全部超额完成年度指标,全年销售业绩排名成都TOP2,营销费用同比下降48%、推广费率同比下降41%;自渠自销人均销售额同比增长181%。

图:西南公司创新“同城集约化、异地精英化”营销管理模式

其他各区域同样立足自身发展情况各自制定营销市场化改革策略,加强营销行活能力建设。如北方公司下沉一线,聚焦“人、货、场”,强化区域总部营销后台管控。细致梳理每组到访客户,实时监控竞品动态,实现管理提效;全面盘点各项目库存结构与到访客户需求,加快各主销项目新品加推定价、难销房源促销调价等审批速度,匹配市场化竞争快速决策;实行多维激励,由区域统筹制定激励政策,以精细管理促进成交。华东公司积极落实精细化管理,全面提振“营销力”。营销策略灵活快速应对市场变化,重点项目单独开展专项复盘,在售项目通过全面落实新媒体获客、自有渠道获客实现突围,上海熙语项目自有渠道销售占比超15%,上海花语前湾项目线上直播获客转化比超61%。华南公司以营销标准化体系赋能业务,搭建市场化营销人才激发动能,以客户导向塑造价值观基底,形成“客户-营销标准化机制-市场化人才”三位一体的组织生态。

销售系统改革的目标在实现全销售渠道统一布局,重新设计资源、人员乃至利益分配机制以协调线上线下一体化的营销模式,线上获客运营精准定位客户需求,线下案场则以客户需求为核心提升转化率。一方面,根据自身深耕区域、业务模式、发展重心、资源禀赋等角度出发重构组织架构与业务模式。另一方面,以强考核落实线上线下营销一体化落实,以客户需求为中心,进一步强化对客户资源的运营和销售转化效率。

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