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2024.09.24上海
此文做项目管理版本整合，建议收藏
导读提示，介绍作者近半年咨询10多家公司后，关于项目管理的片面认知，本文结构如下：
正文开始。
但在做咨询的半年里，陆陆续续也见了10多个公司，在项目管理这个事情在我的认知里面变得越发诡异，有几个现象导致了这种矛盾认知的加深：
你如果跑去问：项目管理对你们公司重要吗？都会收到肯定的回答。
但你如果进一步询问，你们在项目管理上投入了多少资源，做了什么建设、平时是如何维护的？
又只能收到模棱两可的回答！
于是我渐渐意识到一个惊人的可能：项目管理对于很多创业公司来说，不重要...
这要从公司的老板说起，因为老板的风格与认知会实际影响公司的方方面面......
从对管理的理解来说，一般来说有这几种类型的CEO：
其中一些CEO带领的公司特别容易“野蛮生长”，他们会在公司历史上留下浓墨重彩的一笔，诞生各种“传说”。
这一方面会让CEO个人魅力极高，并形成公司的最初文化；但另一方面，也特别容易形成路径依赖。
因为之前各位老板带兵打仗，破釜沉舟、龙坑五杀等经典以弱胜强案例数不胜数，他们有意无意会将这些要求强加到各位身上，但英雄难以复制啊！
可歌可泣的故事往往涉及极限的团队透支，这种事是有代价的；
CEO能做这种事，是因为他可以给员工描述一个美好的梦，做远期的承诺还能兑现；
总监们可做不到，因为他们既没那个魅力，也给不了未来长期的承诺（比如期权、职位等），这也是透支不能经常发生的主要原因。
案例补充：列举自己职业生涯Top3的团队透支，并说明反噬情况。
综上，在各位老板眼里，项目管理没有那么玄妙，很多公司没有项目管理体系，也照样可以将很多工作完成，只不过他们为了少走弯路，将之前实践经验，形成了一套工作流SOP，于是这套SOP就是该公司的项目管理体系。
所以简单来说，项目管理体系，就是保证目标正确达成的一套方法论（SOP）。
最简单的项目管理，其实只包含一个元素：如何将事情做好，抽离出来最核心的模块，就是任务的执行与确认。
进一步他们去看了一圈市面上的项目管理工具，多数在玩如何将事情做好的游戏，也有个别综合解决方案如IPD，但太繁杂了，直观感受就是玩不起！
一般创业团队连基本元素都凑不齐，甚至连文档都不会写，也没什么工具支撑，靠的就是人肉顶、野路子、直接莽，乱拳打死老师傅就是创业团队决胜的秘籍。
这也是公司为什么不重视项目管理体系搭建的原因：
但这里有两个误区，一个难题：
这里举个不恰当例子，各位努努力买个别墅行不行，当然行！只不过可能天天睡公司，头发白得快一点罢了。
最后还有一点，事情已经确定了，如何做好，应该是项目管理中较简单的事情，也是各种工具实际支持的部分，但其不涉及项目管理的核心。
比如接下来我们要聊的项目管理·心法。
项目管理的核心是在资源有限的条件下带领团队实现项目目标。
多数时候，负责人背后有老板、老板背后有市场；合作伙伴背后还有合作伙伴，层层叠叠之间，导致了实际负责人能负责部分很有限。
连续套娃导致的责权问题是很多项目失败的主要原因，说了算不算这对于项目管理可太重要了。
有希望打赢的仗绝对轮不到我们，让我们上的肯定是没有希望打赢的，把没有希望打赢的仗打赢我们才有机会。
《投名状》的这段台词，我认为非常适用于在座各位。
项目管理就是个打怪升级的过程，小怪没人争，boss挤破头。
想打boss首先得有积累，其次得懂牺牲，最后还要牙口硬。牙齿可以崩，但嘴上不能松，有这种觉悟，才能做好项目负责人。
没钱的仗怎么打，这是各位以后做大项目时候需要直接面对的问题。
如果，项目组与老板之间在目标侧不能达成一致，那多半要完蛋，如图所示：
项目负责人最大的敌人是需求方的“疯言疯语”，很多负责人在这里要吃大亏，因为他们经受不住上级的PUA。
特别有些项目负责人，一直想维持自己牛逼的人设，不好意思承认自己能力不行，所以很容易承诺根本不能实现的任务，到时候又只能透支整个团队的潜力。
如果成功还好，就怕透支潜力都搞不定，最后还背了大锅。
所以项目之初，负责人就一定要尽力搞定以下几个点：
如果搞不清楚这几点，那就去反复确定！因为团队中类似的项目多了，整个公司都会弥漫“坏掉”的味道：
如果确实搞不定，那一定要在后续执行过程中足够努力，并且有风险不要隐瞒，要及时上报，这可能是“保命”的最后方法！
案例补充：B站案例前公司案例CEO驾驶舱案例；
目标确定后，那么项目里程碑就应该确定了，而这时候又会有很多骚操作出现，其本质是：上级想压工期，但他又不直接说，比如下面的案例：
最近几个项目，本来在正常的进行，但老板参了一脚，节奏就乱了...
事实上他也没做什么不合理的事情，就是让我提供项目的里程碑。
很正常的要求，于是我们很快将最初的排期给上去了，但老板不太满意，开始了“作妖”。
他认为我给出去的是悲观里程碑，还应该有乐观里程碑与极限里程碑......
工作这么多年，我也是第一次听说悲观里程碑？
了解下来，悲观里程碑就是正常里程碑、乐观里程碑就是连续加班里程碑、极限里程碑就是不计资源投入里程碑...
所以，他要的不是里程碑，他要的是压工期！
与此同时，对应产品负责人提出了相似的疑惑：
额，老板也在让我提供悲观预算与乐观预算......
原来他不是要预算，他是不想花钱！
综上，多数时候，Leader突然问起了项目节点或者产品预算，他们当然不会是送温暖关心你辛不辛苦，他们多半是想“空手套白狼”了。
所谓空手套白狼，就是：
所有这些行为，都是在鼓励奋斗，这其实容易理解，但很烦的一件事是：按他们那种逻辑去整理里程碑或者预算是个非常费劲的工作。
考虑各种参数，各种数字，最后做出来还没用，搞这种细碎而又无意义的事情会非常疲惫...
最可怕的事，老板们一般不想尊重客观规律，总想去打破人月神话，比如他们会问：
你10个月生1个小孩；我给你10个人，你一个月能不能生1个小孩这种问题？
真的很难回答...因为你回答能，他也最多给你5个人！
项目的工期，并不是简单的人头叠加，毕竟又不是送外卖这种谁都行的工作，而是需要熟悉业务的人去做。
综上，遇到老板想要压工期又不直说的情况，项目负责人没有太好的办法的话，召集团队死命加班即可。
直接认输可以少做很多毫无意义的工作，只不过该给的警示（肯定做不到）要给到。
至于后遗症，那是活下去才需要考虑的事情...
当目标确定、里程碑、预算确定后，另一只拦路虎自然而然就跳出来了，他就是部门墙！
相对于难以达成的目标以及极限压缩的工期，部门墙充其量不过是一个精英BOSS，处理起来其实很简单，首先分下情况：是不是必须合作，绕不开。
如果是可以绕开的直接绕开，哪怕自己多加点班，都不要去依靠不可控的三方力量。
如果绕不开，也有三条路可走：
一般来说，前两种方案谈好了，不会出什么幺蛾子，毕竟是大家一起“数钱”的事，但方案三会有反噬的风险，并且概率很高...
在项目负责人多次求助下，CEO开始下场帮助解决问题了，他也很快“搞定问题了”。
但最终结果却是阎王好过，小鬼难缠，问题好像解决了，但又好像没有解决，总之项目进展不是很顺利。
CEO这边有些不满：该给的支持都到位了，还是做成这样，能力怎么这么弱呢？
这个哥们也很头疼：找领导帮忙，但问题实际没有被解决，反而告状的人变多了，这找谁说理去？
所以，一旦你选择老板帮忙，就要做好万全的准备，并要清楚这是最后一条路，你需要时刻监控着第三方部门的工作进度，并且自己身上还不能出一些纰漏。
因为，虽然领导帮忙看似一股无往不利的神秘力量，但实际使用时候往往容易反噬其身。
毕竟，之前不帮你的第三方，在被领导“动员”表示帮忙后，大概率会让你见识什么是“出工不出力”，毕竟他们不需要对结果负责。
而还有比较惨的是：有时候为了规避责任，对你指手画脚的人变多了，对上“忠言逆耳”的人也变多了...
如前所述，之所以会产生老板与项目负责人不停在项目目标、里程碑、项目资源之间做拉扯的核心原因，其实就是咱家没钱，打不起那个富裕仗...
但CEO嘴硬，肯定不会承认，就只能以各种策略去压迫项目负责人，以期激发出团队的潜力。
在这种拉扯之间，很容易导致另一个问题出现：战略与执行之间是两层皮，其直接表现是：
又因为战略本来就是预测未来，CEO没办法详细描述他的远期愿景，所以战略难以被理解，CEO应对方法可能是不停兜售或者愤怒执行；
但因为战略不能被理解只能导致两个结果：
在战略与执行之间，项目负责人扮演着不可或缺的角色，他们是连接CEO远期战略抱负与公司实际资源的关键桥梁：
特别是在面对CEO的“疯言疯语”时，项目经理必须具备强大的沟通能力和坚定的处理态度。
能做老板一般眼光毒辣，他能笃定这个业务的终极一定是这个样子，但他很难描述清楚怎么去到那里。
并且他交给下面同学的方法要么不适用，要么过于理想化难以实施，如图所示：
CEO在指导工作时，容易出两个问题：
盲目自信。老板虽然能看到终局，但他看不到过程实施的难度，对于难度的估计多数时候都太乐观，会导致双方预期巨大不一致；
路径依赖很容易理解，比如某CEO成功是依赖其牛逼的产研能力，那他组建团队就容易依赖产研团队，并且他也只擅长产研事项，对其他事项理解不多，其最终结果就是头重脚轻，如图所示：
项目负责人的关键职责在于弥合CEO的战略目标与公司当前资源不匹配的问题。
他们的任务不仅仅是执行，还要根据公司的实际情况，将CEO的战略愿景分解为切实可行的任务。
这要求项目负责人既要能够理解CEO的长期目标，又要具备调整和优化执行计划的能力，以确保一线能够顺利实施。
很多公司的问题在于，许多项目负责人还是带有浓重的执行属性，他们的战略视野不足，难以将CEO宏大的愿景转化为具体任务，最终真的将天才的点子当做疯言疯语！
案例补充：弥合战略和执行的案例
这也是很多老板不重视项目管理工具的原因，至此可以回答一个问题：
这里还是要回到控制权的理解，项目执行过程中，不受控的部分失败公司能接受，但如果受控的部分失败，那就真的不能接受了！
跟体育比赛一样，不擅长的项目可以输，擅长的项目必须赢！
案例补充：B站奖励超发案例世界是个草台班子，B站招股书案例商务签单问题，阴阳合同报喜不报忧案例
老板们最不能容忍的就是资源浪费，他们能忍受犯错，但觉不容许摸鱼和捣蛋。
他们总是会追求效率更高、成本更低，这也是里程碑难以达成一致的原因：你说你跑满了他不信，他得看见你天天加班。
综上，项目管理体系对于公司的核心意义有二：
同样，项目管理体系对于个人的核心意义同样有二：
其次才是规范动作、提升效率。
在创业团队，我们一直在强调战略与执行的弥合是项目管理的巨大难点，这确实没什么问题。
但老板们千万不要有误区：认为执行很简单，这样吃大亏的...
项目大了，人员多了，很多人为的复杂因素也就产生了，也因为人员增多，一些本身简单的技术会变得复杂，如图所示：
要想项目成功，负责人必须将两个点抓到手里：
专业性属于是否问题，也是项目必须突破的核心，如果处理不好，项目要么体验不好，要么算不过账会亏损，比如：算法问题、成本问题...
好，以上就是项目管理的最基本信息，相信大家都学会了，接下来准备进入正题！
这里实现一套简单是项目管理SOP：
项目启动模块核心解决的是在项目管理过程中信息繁杂的问题。
他核心包含一类清单，这种清单记录项目重要信息，让你能最快的找到正确的人与资料，所以这里给出了项目启动模板，其包含三个模块：
项目执行是推进项目的重中之重，其核心有二：
项目管理者其实也是指令发布者，如王者荣耀一样，不能直接发布，去把对方水晶推了、去拿个五杀这种太大或很难的目标。
管理者的指令要清晰，要可执行，要足够实时，要遵循SMART原则。好的指令是什么呢？比如说：
团队在指令发布过程中，不停的前进、不停的纠偏，最终取得胜利。
日会纠偏是项目负责人保证下面同学工作正确的核心：
方法论/SOP：
在10分钟日会中如果发现风险，要及时建立清单，逐个处理，处理不了的要马上上抛。
对于项目负责人来说是最重要的工作就是信息同步和风险暴露。
日会是为了拿到项目风险清单；
复盘有成熟方法论。
但复盘很难真实运行，核心原因有二：
所以，是否要复盘，各位看自己的团队文化即可。
项目管理事实上是一门实践的学问，所以我们这里多给案例：
结合工作中的例子，一个好的任务是什么呢？比如现在我们要在一个公司推广新的项目管理办法，好的任务是：
好的任务，他可以让员工，当天就有反馈，如果执行有问题，Leader还可以及时进行纠偏。
这里再举几个在其他公司看到不好的任务案例：
这类任务，首先会令人不明就里，其次是他可能万年不能勾掉，需要再次细分，滚动执行起来。
......
所谓对任务的评价标准即是：对任务执行好坏的评价，并且建立标准。这里说起来太抽象，几个例子：
医药代表的重要工作即是客户拜访，作为地区经理，可以建立一个任务：客户拜访。
作为管理者，接下来就需要建立客户拜访这个任务执行好坏的评价标准了，他可以是：
接下来，地区经理发布了任务执行标准：
同时每天任务达成情况就很清晰了：
至此，我们很简单的为一个任务建立了评价标准。接下来给个复杂案例：
这里可以遵循SMART原则进行分析。
目标需要明确具体，确保每个人都理解其确切内容和重要性。
比如，目标是：对ChatGPT技术进行全面调研，了解其应用场景、优势、劣势及市场竞争力。
具体内容是：研究ChatGPT的技术原理、应用案例、市场需求、主要竞争对手、技术限制和未来发展趋势。
目标需要包含可以衡量的标准，以便追踪进度和结果。比如这里的衡量标准是：
我们希望为“对新技术如ChatGPT进行调研”建立评价标准，而不得不分解出更多、更好评价的子任务：
一旦放弃绝对失败，比如放弃风险预估。
越是逆风的情况下，关键的风险预估越是必不可少，因为所有的必要步骤都是对你项目失败的兜底方案，只要你放弃这些兜底，那无异于在裸奔，失败的风险大大提高。
一个真实案例是一次重要项目，由于项目资源紧张，核心开发技术方案迟迟不能给出，甚至想放弃写技术方案，直接上手代码，这里可能的风险是：
当时的处理方式是，Leader加班进行兜底，等他缓过劲来。
所以很多边界问题、困难的点，需要项目负责人协调资源帮助补齐，不至于让这条线成为败因。
在这个案例里面项目负责人的补位非常关键，而项目负责人补位的前提是：
项目逆风不重要，队友心态很重要，一旦队友心态崩了，那么马上就会引起吵架，整个团队散了，失败也就不远了：
小王第一次做项目负责人，十分想做好这个事情，但是他影响力不足，所以团队的小伙伴有些我行我素，弱小的小王尽力的推进着整体项目，但在执行过程中依旧出了很多问题，于是他跟组员在群里吵起来了，双方经理看不下去，也加入了争吵的队列，这里的两个点是：
双方经理各执一词，执行情况十分糟糕，最后项目也出了一些事故，大家都收到了惨痛的教训，回顾这个事情，出现了几个关键问题：
有了以上表现后，项目多半是砸了，这类问题的解决方案是：
通过将一个任务进行更细粒度的分解，无论是从可控制性，还是从可评价性上说，都会有不少的提升。
任务分得细，员工反馈周期就短，只要员工能够随着反馈调整工作，那么其实员工评价的意义已经达成：
员工接受了任务，员工接受了反馈，员工基于反馈做出了修改，员工的工作有所提升。
如果，在以天为单位的工作中，员工会因为你的反馈而进步，那么他当天的工作是应该被认可的；如果不被认可，就应该当天提出质疑，展开讨论。
如果连续几次，员工拒绝你的反馈，或者在你的反馈之下，反馈的工作毫无变化，那便可以进行负面的评价了。
当然也会有顽固员工，就是要“对抗到底”，他们会基于任务的难以评价性与你展开对抗，否定你对他的评价，进一步挑战你管理者的权威，那么就可以进行第二步：三方评价。
三方评价，属于比较激烈的手段了，就是为了去惩治一些“顽固员工”，这些顽固员工一般有两个特点：
他们软性拒绝能力极强，还喜欢拉帮结派且口才极佳，总而言之就是不好处理。
新晋管理者容易陷入与他们的“扯皮当中”，最后狗咬狗一嘴毛，被消耗精力不说，还会沦为大家的谈资，得不偿失。
这里的应对策略也比较简单：分配符合其职位难度的困难任务。
由于惯性，这类对抗员工对于被分配的任务，总有这样那样的借口难以完成，在私下场合是很难跟他扯清楚的，因为你问他一个问题，他反问你十个问题！
对方摆明了就是要“耍无赖”，那么就要将这种私下环境、团队内环境转换为公开环境。
邀请其他部门负责人包括HR时候要注意，不要找跟顽固员工关系好的，以免出现内鬼！
顽固员工“懒惯了”，到时候多半作业完成度极差。
你再将自己备份的作业拿出来，对他进行“点评”，有个一两次，就算这类员工公开叫嚣，也会给人两个印象：
无论什么标签，对于你接下来拿捏他是够的了。
根据PMI（ProjectManagementInstitute）的报告：
这些问题背后的深层次原因，不仅仅是工具和流程的缺失，更反映了在战略与执行之间的严重脱节。
进一步分析显示：
另一个数据表明，缺乏风险管理和及时问题暴露的企业，其项目失败的可能性增加了60%以上。
项目管理从本质上讲，是在不确定环境下的权衡与选择。
项目管理不仅是执行工具，更是一门战略与执行之间的桥梁艺术，通过系统化的流程和有效的风险控制，确保项目在复杂环境中稳步推进。
在现实中，我们常常看到项目负责人被上级的“疯言疯语”所困扰，在资源匮乏的情况下勉力支撑团队。然而，透支团队潜力和无视管理体系的长期代价终将反噬。
正如彼得·德鲁克所言：管理的目标是通过有条理的方法来提高团队的执行力，而非用短期成功掩盖长期风险。
项目管理就是这样一种方法，通过标准化、透明化的流程，控制住不可控的风险，确保目标达成的可行性。
最终，项目管理的价值在于能让组织在有限的资源下实现目标，不仅减少浪费，还能确保项目负责人不背不该背的锅。
对于公司而言，项目管理是提升竞争力的必要条件，也是面对复杂局面时保持敏捷与执行力的关键。
了解并掌握这些心法与手法，方能在项目管理中站稳脚跟，赢得胜利。