1988年，当宝洁在中国卖出第一瓶海飞丝洗发水时，这个有着超百年历史的全球消费品巨头抱着必胜的决心，一头扎进了拥有10亿消费者的空白市场。
那个年代，进口产品是“俏货”。海飞丝以去屑的卖点迅速席卷全国，在彼时对功效概念还模糊、懵懂的中国洗护市场，宝洁成为最大的“搅局者”。第一年推出海飞丝，第二年引进了玉兰油和飘柔，第三年又带来了护舒宝……如今，宝洁在中国的品牌矩阵跨越了九大品类，拥有20多个品牌。
“当年（1988年）是义无反顾，如今（2024年）依然是义无反顾地加码投资中国市场。”在11月5日至10日举办的2024第七届中国国际进口博览会（以下简称进博会）期间，宝洁大中华区董事长兼CEO许敏接受《每日经济新闻》记者专访时表示。
2024年，是宝洁入华36周年。回顾在中国的发展历程，宝洁从早期单纯地引进国外品牌，将国际经验移植到中国“嗷嗷待哺”的消费市场，到如今用中国本土创新，向宝洁的全球市场“反向输出”。2021年，许敏成为宝洁大中华区第一位中国本土培养的华人CEO，这也正是宝洁在华在地化发展的最有效证明。
2024年，也是《每日经济新闻》创刊20周年，在为此特别策划的“智见未来——全球高端人物专访系列”中，《每日经济新闻》记者与许敏探讨了宝洁连续6年参加进博会、坚定深耕中国的决心，也谈到创新作为消费品企业的生命线，宝洁如何长期为中国消费者创造新鲜感和价值感等话题。
另一方面，这几年国内消费市场“玩家”越来越多，国际巨头、国货新锐品牌在中国日化市场掀起“酣战”。在本届进博会的6.1展馆，各大国际消费品巨头使出浑身解数，亮新品、秀肌肉，热闹非凡。
如今，面对行业调整，许敏表示：“宝洁正在积极应对，我们要从过去享受市场红利的模式，转变为引领品类增长的发展上来。”这指的是宝洁在存量时代放大品类优势、内部挖潜之举。许敏说，就像宝洁100多年历史里无数次穿越周期一样，她相信长期主义的力量，“修炼好内功，下个加速发展期即将到来”。
谈入华36年：义无反顾地加码投资中国市场
1997年，南京大学经济系毕业的许敏，没有和其他同学一样走进政府部门、金融机构这些在当时看来的“最佳选择”，而是选择加入宝洁，成为一名管理培训生。
当时，宝洁入华还不到10年。1988年7月，宝洁落户中国广州，成为当时全国化妆品行业最大的中外合资企业；1989年12月，宝洁在华第一个工厂——广州黄埔厂动工兴建，并于1990年落成投用。
其实，在第一个品牌海飞丝成功在华打开市场之后，飘柔、OLAY、护舒宝、舒肤佳、潘婷、碧浪等品牌也被加速引进中国。许敏是随着宝洁在华发展而成长起来的。她前后负责过碧浪、汰渍、飘柔、护舒宝、OLAY、佳洁士品牌的开发和品牌建设。2015年，在宝洁渠道数字化变革的关键时刻，许敏成为宝洁中国电商业务负责人，带领150多人的团队，立下了电商转型的“汗马功劳”，这也为她后面全面掌管中国业务打下了坚实基础。
时至今日，宝洁拥有超过20个品牌，在国内建立了成熟的供应链和运营网络，设有8家工厂、20多个分销中心。
“消费者在哪里，宝洁就应该在哪里。中国是全球的最大消费市场之一，服务好中国消费者是不需要讨论的战略问题。”许敏向记者说：“当年（1988年）是义无反顾，如今（2024年）依然是义无反顾地加码投资中国市场。”
投资中国市场的决心，从宝洁连续6年参加进博会就能感受得到。2024年参加进博会，宝洁聚焦产品、技术和可持续三大领域，带来了近百款创新产品。
在许敏看来，中国市场的活力在宝洁全球市场中是独树一帜的。“中国不仅消费者多，更是创新的热土。今天我可以非常自信地说，中国消费者对产品的要求是全球最高的，这对于品牌来讲是件好事。20年前，我们更多是把欧美的一些好产品带到中国，但如今，我们为中国消费者研发新产品。这些创新不仅服务中国市场，也在反向输出到其他全球市场。”
“另一方面，宝洁中国的电商数字化发展，已经成为全球标杆，正在引领宝洁全球数字化的进程；宝洁在华已经形成了智能、柔性、绿色的供应链，也已成为宝洁全球的黄金案例，正在输出经验给其他市场。”她表示。
宝洁在华的发展历程，提供了一个国际巨头在中国本土化扎根的范本。不仅是本土研发、本土生产，还体现在员工结构上。许敏在2021年升任宝洁大中华区董事长兼CEO，成为宝洁入华30多年来第一位中国本土培养的华人CEO。再例如，在许敏入职宝洁的上世纪90年代末，她的同事有一半都是外国人。如今，宝洁中国将近9000名员工当中，超过98%是本土员工。
谈创新基石：不是看报告、“拍拍脑袋”就可以
商业的发展就像一艘远航的邮轮，需要随时根据风浪来调整帆的方向。
30多年前，宝洁享受到了改革开放带来的市场红利，也改变了中国日用品消费者的消费习惯。而最近10年，当中国消费者越来越成熟时，宝洁用本土研发和中国效率来应对变化。
许敏说，在这个过程中，高质量创新显得尤为重要，“最大的考验还是用户洞察能不能做得深，做得准”。
宝洁的用户洞察有着深远的积淀，是全球快消行业开启市场研究的先驱。它在20世纪20年代就成立了市场研究部门，1924年起开始招聘大学毕业生担任调研员，走遍美国各地，登门拜访，向消费者收集产品使用反馈。
这种直接与消费者沟通的方式，让宝洁能够获得第一手的消费者反馈，也让用户洞察的思维深深地刻在宝洁的基因里，让宝洁的创新具备了坚实的支撑。
许敏表示：“怎么样能够真正抓到用户的痛点，不是靠‘拍拍脑袋’，也不是通过仅仅看一个报告就能够获得的。考验消费品行业的分水岭，就是用户洞察的质量。”
许敏举了一个例子，当他们在做洗手液产品的调研时，不仅仅是问消费者“你是不是认为把手洗干净很重要”，而是通过观察他们实际的使用习惯，去发现具体的痛点。
“我们观察到，一个中国消费者平均一天洗6到8次手，但可能只有2到3次甚至更少的次数是用洗手液的，大家如果没有看到手上有明显污渍，就不用洗手液。但是，用清水冲洗的杀菌效果十分有限。”许敏说道，“这意味着，我们的品牌教育要做得更好，吸引消费者主动增加使用频次。例如产品质感和触感要提升，泵头按压的阻力要做得更小一点，以减少用户的使用障碍。”
另一方面，数字化时代，创新也有了全新的手段。许敏介绍道：“我们利用数字化、智能化的方式，让整个研发过程能够更加灵活和提速。”
谈战略调整：从享受市场红利到引领品类增长
最近两年，新问题摆在了许敏面前——中国消费市场出现阶段性调整，消费者不仅变“挑剔”，还更谨慎了。
许敏也明显感受到市场的变化：“宝洁进入中国36年，前面的34年，整个中国消费市场的增长都是双位数或者是高单位数，过去两年是我们第一次碰到增长放缓。因此，我们要改变我们的生意模式，从以前更多地享受市场红利，转变到引领品类发展上来。”
《每日经济新闻》记者注意到，去年宝洁中国正式提出“引领品类增长”的战略，意在做大做深品类，挖掘每个品类的价值，推动整个市场的品类增长，形成良性竞争。这是宝洁面对低增长市场，试图在存量里找增量的适应性改变。
宝洁在中国拥有秀发护理、婴儿护理、织物护理、皮肤护理等九大品类，许敏认为，每个品类都有拓展空间。“我们看到中国消费市场的潜力还是巨大的。我们任何一个品类的产品渗透率、产品高端化和细分化还有很大空间。所以我们要做的不是内卷，而是扎根在中国，发现这些品类市场的新机会，把它转化成业务和行业的发展。”
许敏判断：“现在的中国消费者不是不愿意买单，他们的需求不是买‘更便宜且更差’的产品，而是更有价值感的好东西，也就是物有所值。并且，不仅是实用价值，消费者还想要情感价值。这带给我们非常坚定的信心——只要能够给消费者带来价值，市场就会认可。”这也是宝洁提出上述战略的基础所在。
“真正的升级，是‘贵一点，好很多’，而不是‘贵很多，好一点’。也就是说，要让产品真正带给消费者愉悦的体验，并且能够超出他的预期。”许敏说，“因此，我们需要把产品、包装、品牌沟通、零售端体验、消费者价值创造等多方面的标准提升，最终就能实现品类的发展。”
许敏还强调，这些价值创造的动作本身，是对过往大量促销模式的摒弃。“价格战带来的一定是对产品和行业的伤害，健康的增长应该是把品类的体验做得更好。”她说道。