从网络用户的角度来说，随着网民规模的扩大，而且随着网民的日益成熟，网络对于网民的价值正在由“娱乐平台”向“商务平台”转变。
从企业的角度来说，企业主对网络本质的认识日趋理性和科学。从品牌传播的角度来说，网络只是一个信息传播的渠道，但是这个渠道整合了传统意义上的所有的媒介形式，同时聚合了大量的年轻消费群族。
从产品营销的角度来说，网络是一个营销与传播整合的通道，在网络媒体上把传播和销售之间的距离进一步拉近，也就是实现了品牌传播与产品销售的整合。
正是基于网络媒介对品牌营销传播与销售的整合，电子商务越来越受到企业的重视，一方面企业通过电子商务的模式上线，让网络营销的效果更为直观和实效；另一方面基于电子商务业务的开展，品牌与消费者之间距离能得到有效的缩短，品牌与受众之间的沟通更为直接，特别是与年轻消费群族的沟通。
电子商务之所以会日益受到品牌方的重视，在于网络销售的发展具有传统品牌运营模式不可比拟的优势。
首先，网络媒体整合了品牌的营销传播和产品的销售，因此让品牌的营销传播活动效果更为直接，更为实效。所以，网络营销的效果不在是品牌曝光度、受众参与的等难以量化的指标，而是实实在在的销售转化率。
其次，网络销售压缩了传统营销的中间环节，让消费者与品牌之间的距离缩短。这一方面提升企业的快速反应能力，有效根据市场的销售情况调整产品策略，另一方面有效压缩了中间环节，从而降低传统渠道建设的成本，有效降低产品的销售价格。
再者，网络销售给消费者更大的产品选择面。在一家传统的线下专卖店，如果上600个SKU，那么是一个很大的店铺了，这么大的店铺库存、物流、场地租金、人员等是一笔很大的开支，但是在网络专卖店，消费者可以轻而易举得做到1000个SKU，因此让消费者的选择面进一步扩大，从而有效满足消费者的个性化需求。
最后，网络销售让品牌的销售覆盖面进一步扩大。有网络的地方就有我们的销售终端。在传统的代理加盟体系中，县级市场对于代理商来说是一个很尴尬的市场，如果开专卖店，很可能出现的情况是入不敷出，如果不开，又很可能被竞争对手占据先机。但是网络销售解决了这个问题，网络销售打破了地域和终端数量的限制。
因此网络正在作为一个新的销售渠道，正在日益显现出其巨大的市场竞争潜力和优势。对于大多数传统品牌来说，其主力消费群体已经在网上了，如果企业的有效体系还是以线下方式为主，那么必然出现企业的销售渠道与目标消费者群体直接的背离，因此企业是否把网络当作一个重要的产品销售新渠道来发展，将决定企业在未来的市场地位和生存空间。
线上与线下：共生还是互毁？
对于风生水起的电子商务浪潮，无论是中小型企业，还是国内外大型企业，都无法等闲视之。事实上，很多企业已经积极行动起来，试图在网购市场上分到一块蛋糕。国美推出了网上商城。而与国美一样越来越重视电子商务渠道的企业还有很多。平均每天纯利润达到2亿的中国移动2008年就在大力推广自己的电子渠道，希望可以尽快将自己的业务通过网络甚至移动网络销售。
然而，目前企业涉水电子商务时面临着一个尴尬的问题是：网络拥有独特的营销魅力与庞大的市场潜力，如果不发展线上渠道，很有可能被竞争对手甩在身后；可是传统的线下渠道竞争已经很激烈了，再发展线上渠道的话又会冲击自己苦心经营的线下渠道体系，传统的线下渠道可是他们目前的安身立命之本！
在上世纪九十年代末，康柏公司是全球个人电脑业的霸主，为了狙击处于第二位的戴尔公司直销模式的威胁，于1998年发布了官方电子商务网站，直接销售电脑。尽管康柏曾经小心翼翼，但现下渠道商们依然恼怒。渠道商并不认为康柏这是与对手在竞争，而是觉得这是康柏想绕开渠道商，取代自己的地位。
具体来说，线上渠道与线下渠道的冲突主要体现在两个方面：消费者的争夺和价格的冲击。
1、消费者的争夺
线上渠道对线下渠道的竞争首先是消费者的争夺，这也是造成冲突的本源。由于网络传播的快速、便利，以及中间环节简化带来的价格优势，使得线上渠道作为新兴的渠道模式在吸引消费者的同时自然也就造成了对传统渠道的挤压，让线下渠道怎能不对线上渠道怀有敌意而进行强烈抵制呢？
2、价格的冲击
无论是消费者的争夺还是价格的冲击，这些归根到底都是利益的冲突。所以，涉足电子商务的中国企业，目前急需解决的主要矛盾也是如何平衡线上渠道与已有线下渠道的利益冲突。
线上与线下的和谐共存：电子商务可持续发展
线上渠道和线下渠道的利益如何平衡？其实这是一个资源整合利用的问题。电子商务不仅仅是一个前端界面的概念，后端还有很多资源需要整合。例如：供应链、产品制造流程、物流、数据营销、信息技术平台等等。
实际上，在如今的竞争生态环境下，企业所有的营销思考模式都应该面对消费者市场，分销渠道不是由企业决定，而是由消费者决定何时、何地、如何购买其所需要的商品。方便性策略是网络平台竞争力的关键点。所以在决定是否构筑线上渠道的时候，需要从“渠道策略”向“消费者购物便利”转化，然后以“消费者购物是否便利”作为决策的一个依据。线上线下没有绝对的冲突，关键是如何“以消费者便利购物”为依据进行有效整合。只有建立在线上线下互动互通的零售渠道的基础上的电子商务模式才是真正具有实效意义的。
而要真正做到这些就需要企业把线上和线下渠道建设放到战略高度进行定位。只有战略定位清晰、明确才能够充分利用、整合所有的可利用资源。
已经涉足电子商务，并取得不菲业绩的李宁公司，其电子商务部完全按照独立的方式进行运作,并且由公司的COO(首席运营官)直接领导。很显然，电子商务被李宁公司纳入到了公司的战略部署。相应地，李宁公司对于自己的线上销售与线下渠道定位就很精确。
关于线上和线下渠道建设的战略定位，企业必须要明确线上渠道在企业的整个渠道体系统究竟应该占有什么样的位置，发挥什么样的作用。目前，涉水电子商务的企业主要是把线上渠道定位为线下渠道的补充，但是未来的发展趋势绝对是线上与线下的融合。无论是作为补充还是相辅相成，都是需要在战略上进行清晰定位。企业只有在确定线上和线下渠道两者的定位关系之后，才能相应地去采取合适的策略。
1、线下为主：线上与线下渠道实现产品差异化
目前看来，在处理线上和线下渠道的关系时，很多企业的思路主要以线下渠道为主，把线上渠道仅仅作为线下渠道的补充.线上与线下渠道的冲突归根结底是对渠道商利益的冲突。如果线上只销售特定类别的产品，与线下渠道就有了差异化，不至于引起渠道商们过度恐慌而反水。同时，也对线下渠道进行了有效弥补，能够扩大企业的销售份额。
康柏当初在规划实施线上战略时，就把现有的渠道商们的利益切实地考虑进去,值得借鉴。康柏为了平衡线下渠道商的利益，不至于线上和线下打起来，采取了一个“聪明”的做法：专为线上开发了一套产品，就是后来的Prosignia系列电脑，专门面向中小企业的商用电脑。虽然后来，康柏最终被惠普兼并的结局，从某种程度上说，并未从电子商务中形成狙击对手的巨大竞争优势；但康柏处理线上与线下的经验是非常有参考价值的。
李宁公司对于自己的线上销售与线下渠道定位就实现了差异化。比如，线下的李宁旗舰店专门销售正价新品，有些店铺销售库存商品；李宁官方电子商务-全球品牌网-平台e-lining.com主要销售限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品。可以说，李宁公司的线上和线下差异化之道，为更多进军电子商务的中国本土企业提供一个参考坐标。
具体来看，为了实现差异化，企业可以采取多种方式：
（1）线上是处理线下渠道存货的平台
这就是把线下销售的库存拿到线上来扫货，减轻品牌的库存压力。这也是很多传统企业的选择，线上既可以卖适合网络的低价商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。曾经很出名的美国高科技电子产品零售商SharperImage在开拓线上渠道时候，就只在线上销售库存过剩的产品及反季的产品，销售效果也很不错。（2）线上是线下经典产品的复刻平台
当往年的经典款式在线下渠道已经断货时，把这些经典款式进行追单，只在线上销售，对线下渠道也不造成冲突，但是会有助于提高企业的总销售份额。
（3）线上提供网络特供款产品
这是指专门针对网络销售开发产品款式，这些款式不在线下渠道铺货，终端无法买到，只在网上独家销售，这样的差异化设置，自然能从根源上避免渠道间的利益冲突。
2、相辅相成：线上和线下融合
未来肯定是线上和线下渠道的融合。这是一个必然的发展趋势。因为消费者需求的多样化，不可能只有一种模式满足所有的需求。特别是当企业愿意认真考虑消费者便利的购物体验时，线下和线上的整合更应该起到的是互补作用。
七匹狼三年前开始在淘宝上开店尝试网络销售的新渠道，2008年底成立“新渠道”部门。七匹狼董事长周少雄考察美国零售市场后，就特别重视七匹狼电子商务的发展；其助理胡军也曾表示，七匹狼已投资几千万在做ERP，“规划三到五年，实现从一个传统企业转入传统globrand.com营销和电子商务共存共融的新型的经济实体”。
今后，一个传统企业单靠线上或单靠线下都是不行的，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。现在几乎所有传统线下企业都想发展到线上渠道，这个是个大趋势。如何把线上销售与成千上百的实体店整合起来，形成一张完整、结实的网，不是互不相干的两张皮，是企业迟早必须都面对的问题。
那么线上和线下渠道的融合具体可以怎么操作呢？有以下几方面可以参照。
（1）统一定价，灵活促销
现在，很多知名网购平台上，几乎所有产品都比市场终端上的价格便宜。便宜幅度少则10—20%，多的甚至可狂降过半。这是吸引网购消费者的最主要诱因之一。但是，现在网上价格低，是因为还没规范，运营成本相对低很多，一旦规范起来，成本必定就上去了。线上与线下渠道的成本会趋于一致。
而随着人均GDP的提高，网购的消费理念也将会得到彻底改变，便捷、高效、选择面广等核心理念将被消费者提上议事日程，逐步代替如今偏离轨迹的“低价等于网购”这些消费理念。
(2)无缝对接，和谐共赢
线上渠道与线下渠道结成共同利益体，消费者可以线下看货，线上订购，线下再交钱取货、享受相应的服务，可以让消费者更放心、得到更多便利。这一模式可以参照成立于1901年的美国服装公司Nordstrom。Nordstrom目前在全美有175家专卖店，也通过目录册及互联网销售产品。2008年，Nordstrom公司有效融合了电子商务平台的库存系统与实体店库存系统。在该公司的线上和线下渠道就有了统一的库存系统的基础上，开始推出“网上购物店铺取货”（buyonline/pick-upinstore）的服务。这样，形成了线上线下的融合优势，给客户带来更多的便利，充分发挥了多渠道运营的综合竞争力。该公司2008年电子商务收入6.8亿美元，比前一年增长了8.4%。在美国经济艰难时刻，能取得如此成绩，“网上购物店铺取货”服务的推出可以说是功不可没，在一定程度上也说明了这种融合模式的实效性。
(3)个性服务，多元增值
对于消费者来说，在网络上购物与到实体店购物的在花钱的层面上是一样的，不一样的意义在于哪一种购物方式能够带来更多的便利和优质的服务。
随着互联网从以信息展示为中心的1.0向以互动为中心的2.0及以“随时随地随身”为中心的3.0演进，为消费者提供个性化的、定制化的全方位专属服务，已经成为大势所趋。而作为互联网的商务型应用，全方位的个性化服务更是电子商务下一步发展的重要方向之一。比如，提供系列特色上门服务、免费送货上门服务、在线产品个性化定制服务、手机用户专享优惠服务、产品售后维护保养等等。通过为消费者提供更多贴心的、个性化的服务来寻求企业销售时线上与线下的有效融合，以及开拓更多元化的增值领域。