关键词：私域运营；企微集约化运营；数字化转型
一、背景分析
受互联网金融快速发展等客观因素影响，客户离柜、离行趋势加速，银行拓户和经营多方承压，内外经营环境和客户服务需求的变化，给银行经营发展带来新的挑战，也催生新的竞争格局。
（一）线上交易化加速向线上服务化转变
近年来，越来越多的用户更倾向于在线上渠道完成支付、转账、理财等金融业务，金融交易场所逐步由线下向线上迁移。以工商银行深圳分行为例，其线上交易占比已超过95%，“不见面”办理金融业务成为常态。线上交易渠道的多元化，使得客户与银行的接触方式也由单点接触转化为多点触达。如何在“不见面”和低频触点的情况下，与客户建立联系、持续提升客户黏性和忠诚度，成为银行经营发展中面临的新课题。银行应改变现有服务模式，更加积极主动地触客及运营，由线上交易化向线上服务化转变。
（二）银行经营面临流量增长困局
（三）商业银行加速布局企微私域运营
企微承担了B端机构与C端用户高效沟通、服务触达的载体，让银行与客户的连接更畅通、服务更高效。近年来，多家银行不约而同布局企微私域运营，前期通过传统网点、自有APP、短信、地推等渠道和场景为企微渠道引流，快速建立私域流量池，再通过企微将“流量”转化为“留量”经营；将各渠道流量引流后进行经营，再反向输出至各渠道。通过流量反哺、价值输出产生运营效能，赋能线上线下渠道，助力银行构建新的竞争优势。
二、银行同业企微运营现状研究
企微有两种常见运营模式，一是1V1运营模式，即线上客服为客户提供“一对一”专属服务；二是群运营，即对某些具有相同或相近特征的客户进行分群分类运营。商业银行多以零售客户为切入点，结合自身经营目标、客群特点及数字化运营要求，采用不同的企微运营模式和组织方式。
（一）A银行群运营和1V1运营并重
A银行企微运营起步较早，前期通过社群运营（按城市/商圈分群）获得企微客户的快速增长，以饭票和电影票等客户权益为抓手，探索“饭圈”运营模式。群运营通过“生活消费场景+社群福利/权益”，将客户引流至手机银行APP；根据客户偏好和地理位置分群分类运营的基础上，再通过“一对一”方式添加客户，并由客户经理跟进并进行精细化运营。A银行通过群运营和1V1运营有效联动，促进用户线上交易，有效带动了手机银行月活跃用户人数（MAU）和客户资产管理规模（AUM）增长。社群由区域承接运营，主要有信用卡客群、财富客群及老年客群等。1V1运营由“客户经理+经营团队”完成从引流到转化的流程，注重AUM增长。
（二）B银行企微人机结合高频互动
B银行聚焦中腰部客户，由其总行建立企微集约化远程经营团队。远程经营团队依托标准化运营素材、AI应答等系统能力，通过“协同AI银行+远程银行+线下银行”对客引流模式，以平台功能及专属渠道权益与客户建立联系并沉淀企微客户规模，采用人机结合高频互动运营模式，挖掘用户的增量价值。同时，B银行启用规模化机器人客户经理，自动对接行内知识库回答客户问题。
（三）C银行构建企微数字化直营工作台
C银行总行搭建数字化直营平台，企微运营主要采用1V1运营模式。直营工作台可为客户经理1V1运营提供素材；分行直营团队制定各分行运营策略和运营内容；通过平台监控运营动作，筛选意向客户，产生交易意向后提示客户经理介入，实现对客户的运营转化。
C银行企微运营覆盖全量客户，聚焦AUM提升。2022年底，C银行某分行成立了基础客户运营中心，与个金分层服务，将企微作为连接客户和推动转化的重要抓手。
三、深圳分行零售客户企微集约化运营实践
（一）以客户为中心，构建集约化运营体系
面对市场环境变化，借鉴同业经验，工商银行深圳分行深入落实总行e-ICBC4.0规划，加快推动自身数字化运营转型，进一步完善分行对客触点矩阵体系建设，深入挖掘存量客户蓝海。深圳分行网络金融部（线上运营中心）于2021年11月启动企微双向连接能力建设及运营队伍组建，积极探索零售客户企微集约化运营模式。
企微集约化运营面向全量客户，以客户为中心，以数字化运营能力为基础，配套集约化运营团队的专业化服务，为客户提供有温度的金融服务，同时通过企微实现海量客户连接、服务触达，提供双向、长期的“价值”连接。
企微集约化运营通过统一的运营基础能力建设、运营团队管理、风控管理，实现个性化的策略推送和内容输出；构建多入口引流、多渠道触达、多场景转化的私域流量矩阵运营体系，提升线上客户经营能力和运营管理能力；为客户提供全天候的线上专属服务、产品并实现权益精准匹配，有效提升客户体验；聚焦零售代发、个贷等腰部及潜力腰部重点客群，通过丰富的运营工具，实现目标客户识别、持续精准运营和价值转化。
（二）运营能力建设探索及实践
1.全面推动运营系统建设，提升数字化运营能力
分行企微系统已与总行线上触客平台、分行客户运营平台之间实现逻辑互通、数据互连。企微运营以分行线上运营平台数据为驱动，在企微生态系统实现客户识别、任务分发、内容管理、会话存档等功能，并形成数据回流至运营平台的数据闭环。
2.加强集约化运营团队建设，打造有温度的金融服务
分行线上运营中心从原95588呼入接听客服中优选骨干，组建了集约化运营团队。分行在团队规模、岗位职责、人员分工、绩效考评、日常操规等方面进行统筹规划。要求团队成员按照规定的业务流程执行运营动作，包括潜力客户添加、客户问题交互、按照任务管理的业务列表完成每日运营动作、发送图文信息和朋友圈信息、日终补打标签、每日提交工作日志等。
集约化运营团队成员作为企微“人”的服务承载，树立“温度贴心、及时准确的服务和业务助理”形象，通过强化意识、考核激励、每日常态化的业务培训、定期的沟通技巧提升及特殊情况应急处理等培养路径，不断提升集约化运营团队成员的服务与运营水平。
3.丰富企微拓户场景，迅速扩大维客规模
企微集约化运营通过前期“员工内测（百级客量）—对客灰度验证（千级客量）—特定客群应用（万级客量）”阶梯式的实战演练，小范围探索人工外呼、智能外呼、线下扫码、手机银行弹窗邀约等场景建设，将线上线下渠道客户引流至企微私域流量池。
通过持续提升智能外呼沟通能力、优化实名抽奖活动及T+1日企微添加权益领取短信提醒等运营关键节点，分行形成一套较为成熟的企微拓户转化模式。聚焦零售代发、个贷、信用卡、潜力腰部等重点客群，积极探索特定时点运营策略（如新开户、证件到期、卡片到期、服务到期）引流方式，以服务关怀和客户权益为切入点，吸引客户主动添加企微。
截至2022年12月底，集约化运营团队全年累计拓展企微客户超41万户，实现了企微引流拓户跨越式发展。
（三）提质增效促转化，运营初见成效
经过一年多的探索与实践，分行已完成企微集约运营团队组建和企微触客数字化能力构建，在客户服务、营销、风险防控等场景中积极尝试和布局，取得良好的经营实效。
1.发挥“人”的纽带作用，延伸维客半径
截至2022年底，集约化运营团队人均维客近万户，人均维客效能较传统管户方式提升10倍以上。企微集约化运营延伸了客户管理半径，降低了维客成本，为后续以业务咨询、权益发放等陪伴式服务，满足客户个性化服务需求并实现运营转化打下坚实基础。
2.精细化内容管理，提升服务体验
企微推送内容整合产品、服务、权益、活动等资源，以客户为中心，以客户易接受、避免过度打扰客户为出发点，规划发送内容和设置发送频率。1V1模式下，企微每周推送一次，每月提前制定好下月金融日历，确定推送内容；1V1推送的内容包含通用和个性化内容，如生日祝福、节气或节日问候、服务提醒、福利及优惠活动等。朋友圈每周发送两次，发送内容以理财资讯、理财产品服务功能或优惠活动为主。
截至2022年12月，分行企微集约化运营团队主要服务分行代发、个贷、腰部及潜力客群，完成业务咨询超220万人次；发送节日问候超200万人次；权益发放超150万人次；推送业务提示超90万人次。分行通过企微与客户互动，为客户带来信息共享、服务无缝的沉浸式金融服务体验。
3.“人+数”的有效串联，促进运营转化
企微运营将客户在企微渠道浏览、咨询、互动中的标签数据回流至运营平台，根据画像识别实现产品服务的精准匹配与推送，为集约化运营团队“一对一”线上专属服务提供有效支撑。通过“人+数”的有效串联，实现长期性、体系化、精准化有效客户维护及运营转化。
以面向华为等企业代发客群营销推荐融e借产品为例，对于前期企微已实名客户，按照归属企业、预授信额度及历史交易行为等标签进行筛选后，批量化、精准化定向推送融e借产品及线上办理链接。数据显示，企微主动推送当日，咨询客户量占全量推送客户的近40%，沟通后有办理意向的客户占比达16%。将意向客户信息同步传递至支行一线跟进，3日内客户通过线上直接闭环及线下协同后闭环的成功办理率为8.3%。企微触达转化率较其他传统渠道（短信、APP弹窗和消息推送等）平均提升6倍以上。
（四）存在的问题与不足
1.智能化运营能力有待提升
随着商业银行数字化程度的提高，企微集约化运营迫切需要提升智能化运营能力，从而提升精细化运营水平。在企微运营不断深入的过程中，在客户触达、互动和价值转化等运营环节，还需引入人工智能、大数据等技术，不断提升智能化运营能力，进一步提升企微集约化运营质效。
2.企微运营价值评估体系待完善
企微集约化运营中，建立客户信任、陪伴客户成长、推动价值转化等运营环节，运营价值评估体系待完善。在建立信任、陪伴成长方面，应注重服务响应速度、客户体验的提升，需探索可量化的评估方法；在价值转化方面，如何科学评估企微运营对存款、AUM等核心关键绩效指标（KPI）带来的价值贡献，还需继续探索与实践。
四、对策建议
分行企微集约化运营模式是分行网络金融部坚持以客户为中心，落地数字化客户运营、提升服务满意度，勇于实践、敢于创新的一项重要运营成果。企微集约化运营大大提高了客户运营能力和运营效率，为分行长期客户经营探索可行路径。在未来发展中，分行网络金融部将继续发挥触点优势、数据优势、运营优势、团队优势，持续完善企微运营能力，打造全量客户经营路径。围绕“经营、运营、服务”三个定位，在以下几个方面继续探索前行。
（一）持续提升运营能力，继续推进数字化经营转型
持续加强企微系统能力建设，借助企微社会化客户关系管理（SCRM）工具实现客户全生命周期自动化、智能化运营，注重全团队、全产品组合联动，为客户提供社群式、精细化、合规化、体验式服务；人机结合运营模式将进一步提升分行集约化运营能力，在运营流程中，利用“企微标签+行内标签”进行客户精准区分，“千人千面”地为客户提供服务咨询、产品推介和活动介绍；使客户关系管理（CRM）数据在数字化私域运营中流动起来，并逐渐沉淀为有形的数据资产，加快推进数字化经营转型。
（二）加强业务协同，赋能一体化经营
企微集约化运营模式在应用于零售客户经营的过程中，可结合客户分层分群逻辑、产品标的、业务场景进一步细化延展，与各业务部门加强私域运营协同，推进跨业务部门融合经营和客户精细化运营。可依托已有的触点矩阵、内容、策略、数据等数字化运营能力，将企微私域流量通过运营工具和运营方法，输出至各业务板块和业务场景，为线上线下一体化经营赋能。
（三）分支行联动协作，探索企微社群运营
针对支行客户运营痛点，可在前期代发工资客户企微群运营试点基础上，加强分支行联动，积极探索社群运营工作。通过与支行联合组建群运营团队，明确群运营工作职责和风控要求，共同制定群运营工作流程、金融日历和推送内容，探索实践社群运营协同工作模式。通过群运营增强客户黏性、提升客户活跃度及运营转化率，进一步充实和完善分行企微集约化运营模式。
作者：中国工商银行深圳分行网络金融部课题组
作者简介：课题主持人：杨帆，中国工商银行深圳分行副行长。课题组成员：王彦红，中国工商银行深圳分行网络金融部总经理；白宇飞，时任中国工商银行深圳分行网络金融部副总经理；杨鹏，中国工商银行深圳分行网络金融部总经理助理；孙禹效、钱彦，中国工商银行深圳分行网络金融部。