10月31日消息，近日，亿邦疯人会联合IBM在上海举办了一场主题为《如何运用互联网思维改变时尚产业？》的沙龙活动。活动中，Lily商务时装CIO刘峰发表了主题为《全渠道营销给品牌带来什么？》的演讲。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
Lily商务时装CIO刘峰
以下为演讲实录：
大家下午好！
我叫刘峰，来自Lily，主要负责IT并兼任数字营销首席架构师。
首先做一个调查，大家知道Lily吗？Lily在上海这边知名度挺高的，每一季在地铁、户外有很多营销。
首先简单介绍一下Lily。对于Lily，我们有一个很明确的品牌定位，和其他女装有很大的差别，Lily提出定位叫做“商务时装”，Lily从2012年提出一个概念是“商务时装”,目标客户是年轻OL，按照这个定位，公司制定战略、运营体系，并实现了快速发展。目前为止Lily在全国有700多家实体店铺，入驻了全国250多家城市，还有60多家海外店铺，分布于全球十多个国家和地区，Lily注重全球化的发展，目前也在开拓欧美市场。
进入2010年后，Lily步入了发展的快车道，2012年、2013年取得了很快的增长。2012年-2013年增长幅度还是很大的。在2013年底我们虽然取得了很大的成绩，但高管在头脑风暴的时候也提出了一些问题，并且提出一些对将来发展的疑虑和担忧，这个担忧来自于几个主要的数据：
一是2013年底、2014年初有几个指标在透露一些不好的信息，其中之一就是商场客流量在下降，尤其是百货商场客流量在整体下降；
二是单店增长率，虽然公司整体在增长，但是单店的增长率在下降。同时整个公司的运营成本，租金、人员等等在上升，当然也有一些指标表现较好，我们也发现我们忠诚顾客数量在增加，电商销售份额在增长。
为什么发生这些变化？我们通过分析发现造成这些变化的原因是客户发生了变化。以前客户喜欢逛百货商场，我们的专柜自然也有客流进来。但是现在顾客越来越不爱逛百货商场了，更多的喜欢在线上购买，所以我们的客流也在发生变化。
所谓“全渠道”本质上还是以客户为中心，用我们老板的话来说，整个公司围绕顾客来转，以前更多围绕渠道来转，怎么和百货公司、代理商搞好关系，现在我们从客户出发来制定公司的发展战略。
谈到客户，我们要知道我们的客户是谁？这个客户喜欢什么？怎样取悦我们的客户？
围绕这个战略我们制定了全渠道的接触点建设，围绕顾客为中心，加强和客户的联系，针对不同的触点给顾客提供更好的服务和体验。
我们做的第一件事情就是把客户放在中间，围绕客户线上、线下所有触点建立连接，用一句话来说就是“客户所在、品牌所及；品牌所及、连接所至”。
为了给客户提供更好的服务，我们在线下实体店做了数字化的工作，包括几方面：
一、店面里提供给导购使用的导购板工具，让导购给客户提供更好的服务。比如导购板可以看到客户消费偏好、消费记录、颜色偏好、尺码偏好，帮助导购更加了解客户，在导购板提供开卡、积分兑换、搭配等等服务。
二、“微导购”的工具，微导购全天候7X24小时与客户联系，这个“微导购”是安装在手机上的，可以全天候为顾客服务。
四、客户到店频率。我们可以监测这个客户两个月来一次还是一个月来一次，提供数据分析，为改善运营作参考。
线下来讲，我们知道的信息非常有限，基本上只知道产品的交易记录，这个通过CRM系统可以知道，但是其他行为数据是没有的。这个数据对我们来说非常重要，我们线下是不是可以借助一些技术，把线下店铺做一些数字化的操作，我们目前在做一些尝试，希望把线下的浏览行为做一些分析和统计，结合线上数据进行统一的分析，通过大数据分析给精准营销、设计、生产、供应链等等都提供帮助和参考。
第二，全渠道项目中，我们是“去中心化”的想法。所谓的“去中心化”，把每一个导购和客服都变成整个企业和品牌以及顾客连接的纽带，而不是把整个公司CRM部门作为客户服务的中心，把每个导购都发展成一个分中心，为客户提供服务。基于这个想法，公司整个部门都在发生变化。对于总部来讲，我们更多转变为内容、创意、传播、品牌价值传递等等，为终端、前端同事提供服务的部门；对于导购和客服，要求会比较高，希望转变成与客户建立情感上联系的角色，可以成为我们客户的着装顾问，甚至组织一些活动，把一些导购发展成网红等等；对于实体门店，不仅仅是销售的店或者服务中心，而是希望转变为体验、社交的地方，整个过程中希望和我们的意见领袖建立联系，让他们进行传播和口碑营销。
第三，全渠道是整个公司的转型，不仅仅是一个口号，我们把公司的运营架构转变为以消费者为中心。这方面做起来非常难，我们现在也在一步一步的进行，在座很多做电商的同事都很有体会，之前我们有很多公司在电商部门相对来讲比较独立，但是全渠道思维的架构下，电商更多会转变为线上的运营部门。对于我们中台和后台的设计、研发、商品营销都要同时支持线上线下业务，统一的一个管理架构，之前很多公司的电商部门有自己独立的营销和商品运营，但是在全渠道思维下，在中台应该是线上线下融为一体的。比如目前我们CRM部门和营销部门，把线上线下都由统一的部门来管理，对于线上线下所有的会员，包括会员的营销和服务都由他们来管理，不区分线上线下了。对于营销也是一样，线上营销、线下营销、官网营销由统一的一个部门负责。对于中台来讲，会从线上线下统一来看，这样避免线上线下的冲突。
所谓的全渠道转型不仅仅是营销端的整合，更重要的是整个全渠道价值链的变化，价值链要转型，包括整个的研发和供应链体系，都要围绕以客户为中心的思路来走，这里我们定义了几个关键操作：
第一，所谓的全渠道的布局，我们现在已经实现了线上的微商城和PC端的商城、手机端的商城和线下的打通、融合。
第二，数字化的运营体系，以数字为驱动的经营模式是我们的战略方向。
第三，个性化的会员营销体系和沟通机制。除了传统的通过客服、通过邮件，希望把每个导购转化成营销人员。
之前讲的整个是全渠道转型第一阶段主要做的事情。接下来会基于对于供应链这方面，我们有一些项目，这几个项目有几方面：
第一，自动调拨。所谓自动调拨就是让库存去应该去的地方，这个库存在哪家门店更容易销售出去，这个需要系统去帮助实现。
第二，自动补货。主要是指追单，怎样补我们应该追的款。
第三，基于客户的洞察、基于大数据，我们会提供对于设计师的帮助，提供设计师助手等等。这是全渠道目前几个阶段的规划。
做这些事情离不开整个信息系统的支持，我们从去年开始和IBM做一些合作，一起规划了整个面向全渠道转型的IT体系，整个IT系统架构也做了重新规划和设计，分成几方面：
第二，中台。整个运营管理体系，包括商品、营销、会员、订单、分销管理等等，中台把线上线下真正做到了融合，整个系统对线上线下的业务都可以提供支持。
最后，回顾一下我们这几年的建设历程。整个系统的建设分成多个阶段，最开始是从2014年3月份开始的：
第四阶段，就是目前我们正在进行的阶段，就是怎样把供应链研发体系做转型，包括大数据的应用，怎样通过对这些数据的分析，结合企业内的数据，包括企业外的数据做分析，给供应链做反馈、做指导，包括精准营销、产品研发等等提供一些支持。
之前主要介绍了Lily对于全渠道的布局，这个二维码是我们的手机商城，大家可以扫一扫。
谢谢大家。
附观众提问环节：
主持人：大家有没有什么问题想提问刘总的？
提问：简单问一下全渠道在您所接触的客户当中，哪些类型的客户有这样的想法？整个全渠道在传统的零售商普及概率是多少？您觉得原来传统的零售商、品牌商向渠道转型最关键的因素和核心点在什么地方？
刘峰：第一个问题，关于客户，您指的客户是指品牌商还是什么类型的客户？
提问：您现在客户种类都是哪些？
刘峰：我的客户种类主要是女士。
提问：您的品牌客户是品牌商找您的多，还是渠道商多？
刘峰：我不是甲方，我是Lily。
提问：您现在已经在推全渠道了。
刘峰：对。
提问：您在整个行业过程当中处在什么水平？
刘峰：这个不好自吹自擂，根据和品牌商的交流来看，我们这块还是走在行业前列。最近不少品牌到我们这里来参观，所谓的“取经”。
提问：我问一个问题，我自己投了几家做直播网红的，不可否认电商对线下冲击很大，Lily转型线上没有错，但是很多零售都在关店。你们客单价比较高，80后、90后大家不太认同线上品牌。现在手机6.8亿，将近2亿多是90后、95后，他们很多商场都不太去逛，包括国内200多个直播平台，基本上是三四线城市95后、90后，他们几乎不太逛街，未来这些人，Lily品牌在未来消费者心目中怎样种植的？这个很关键，你们怎么布局的？包括在直播这块你们有没有布局？
提问：今天是IP主题，我想问一下Lily在“新人类”这方面有没有引进中外的，包括小鲜肉也好，颜值担当也好，有没有和他们进行合作？包括一些新的内容，有没有和IP有合作？
刘峰：这个蛮多的，比如说杨紫，上一季活动和杨紫做合作，包括几部电视剧我们都有植入。
提问：未来是娱乐带动消费，大家愿意在精神消费付出的代价高于物质消费10倍，这个很重要。
刘峰：对，我们都有合作。关于网红这方面，Lily对于公司整个品牌定位还有更高的要求，我们不会追逐目前比较火的网红，这个和公司营销的伦理会有一些冲突，目前公司不太会做太多的投入。但是我们导购可以在这方面多做一些传播等等。
提问：我想问一下，Lily做全网营销和以前的代理商之间的关系怎么样转化？
提问：因为你原来是代理商体制，一部分是代理商帮助你订货，这个体制弱了以后，Lily下单风险怎么控制？现在研发出来一个产品Lily说下多少就下多少，以前是代理商订货的，这个风险有考虑过吗？
刘峰：这个风险前两年就已经爆发出来了，整个行业都体会到代理商订货量越来越少。对于Lily来讲，我们40%-50%是直营，60%是代理。传统做法订货会向工厂下订单，但是前两年我们发现这种模式适应不了行业的要求了，我们降低订货费，更多通过快单来根据市场的变化进行快速的做一些新的产品。
提问：因为服装这个东西季节性是很强，你怎样预测整个消费者？怎样追单？这个供应链有做一些创新吗？或者有做一些改革吗？
刘峰：这也是我们目前正在做的事情，有几种做法。最主要就是数据分析，我们会分成Lily自己的数据、行业内的大数据，把这两方面的数据做一些结合。从Lily的数据和行业大数据中，我们主要把商品的各个款式的销售曲线做出来，按照这个销售曲线做一些预测，预测接下来有哪些品类。现在单款预测很难的，但是到品类有一些指导意义，比如说接下来哪种款型、哪种色彩的羽绒衣比较受欢迎，这个根据历史数据的分析，结合行业内的大数据做一些分析。同时，考虑到天气的因素、促销活动的因素、开店的情况、库存的情况等等，会建立一个数据模型，做一些数据分析、挖掘。
提问：这个货如果有库存，比如说投放失败，应该哪个部门负责？比如说这单货预估失败的话，在Lily整个架构由哪一个部门对这个负责？
刘峰：整个公司从商品、企划、到营销部门，大家都是一起协同做这个事情，不太好说这个是哪一个部门承担这个责任，但是实际情况大家会把这个责任认为是研发部门，他们应该承担更多的责任。
提问：我的问题比较简单。
第一，我们实施了全渠道以后，提升了很多缺货销售机会，有没有数据分析一下，因为全渠道，我们库存周转上升了多少？
第二，因为快速反应的变化，在产品的款式上更多趋向于快返方式，之前用订货会模式，有很多工具进行辅助订货，所以结构分析很快速，采用快返的方式都是远程订货，用什么方式支持他们同样达到订货会的模式？
第一个问题，关于效果的问题，这个效果很难说是单一的因素造成的。从公司业绩来看，今年的增长还是蛮高的，大概20%-30%的业绩增长，对于库存的周转也会有很大的提升，当然不能完全归结于全渠道，整个公司的研发、快返都是有一个业务上的转变。