前言：当前我国的经济在不断随着我国经济在不断地的发展，计算机信息技术有着很快的发展，电力事业已经是凭借着数字技术而实现了生产以及销售还有服务上的转变，主要是有粗放型以及传统的经营转像比较精细化以及集约型上来了，这几就是电力行业在实现产业化的升级以及高速发展技术基础。数字一体化体系是在电力企业的营销中是可以在信息上很好的采用电力信息、实现远程上的控制、进而来增加有效负荷还有降低单位的损耗，优化人力资源以及极大的提生了安全的水平，进而实现了电力企业在生管理以及销售上的现代化。我们电力企业应着重的从电力营销数字一体化来进行分析，之后再结合自己企业的实际情况来进行电力企业的营销工作。这样就会大大的提高可电力企业营销的水平，极大的增加了电力企业的管理能力，在很大程度上促进了电力事业的快速发展。
1.电力营销数字一体化的概述
1.1电力营销的概念
就是由于电力的研究方向以及还有侧重点都是有所不同的，这就会对电力营销的定义在研究以及应用上还是有着很大的区别。我们所说的电力营销就是指在社会主要市场经济的体制下主要是以客户的需要来作为中心，及时的通过沟通还有反馈来进行优化反馈供需的关系，这样就会实现了电力企业更安全更可靠，还有合格的电力商品。这就是会为客户提供了更好以及周到的服务，这样就极大的提高了电力企业经济效益以及社会效益的英雌奥策略以及方法。
1.2数字一体化的定义
我们所说的数字一体化就是指运用计算机技术以及网络技术，网络技术以及现代管理的技术，都是能够在每一种信息中形成一个资源共享，达到作业流程的优化以及整合，将决策的方法上要达到提高电力企业的每一项工作。
1.3电力营销数字一体化的概念
所谓的电力营销数字一体化就是指数字还有信息以及网络几技术在电力营销行业中的延伸，运用数字一体化来加强电力营销工作的信息采集能力还有远程配置的能力等，进而来实现营销的现代化以及精细化的管理基础。
2.电力营销数字一体化管理及其体系结构
2.1电力营销管理的核心理念
任何管理活动都要有自己的核心理念，电力营销管理也不例外。对于电力企业来说，用户永远是第一位的，因此电力营销数字一体化管理的核心理念就是以服务客户一起工作的出发点和最终的归宿。因此要不断的优化企业的管理能力，采取相应的手段来提升用户的满意度，从而保证企业获得经济效益。
2.2电力营销数字一体化管理的体系结构
2.3在客户服务的基础之上设立营销业务
和数据处理中心，处理和分析客户服务层收集和反馈出来的大量的信息。进行加工和处理之后再将精华的信息反馈到客户服务层中，使其能够不断的客服缺点和不足，有针对性的开展工作。
3.电力营销数字一体化管理带来的思考
3.3数字营销要做到技术创新，服务创新，观念创新。电力营销的数字化建设不仅仅是一种技术手段的革命，而且包含了更深层次的观念革命。它赋予了营销组合新的内涵，是数字经济时代企业的主要营销方式。我们要结合现有的电力营销信息系统。客户服务系统、负荷管理系统以及银行联网收费系统，进行技术的创新和管理的整合。如我们完全可以依靠负荷管理系统的远方抄表功能实现用户表数的实时采取，然后通过接口程序送到电力营销信息系统的电量电费计算子程序进行核算，最后形成的数据发往银行数据库和客户服务系统，方便客户收取电费单据和查询。
结语：
总之，电力企业实现电力营销数字一体化有利于各方面信息的及时掌握、提高远程配置资源的能力、提升对负荷支持的能力、提高安全管理水平，实现营销现代化、管理精益化、有效降低损耗和浪费、优化人力配置和增加优质服务。
参考文献：
[1]王芳楼.电力营销业务流程的重组方案设计[J].电力需求侧管理.2010.03.
[2]陶英齐登峰.利用电力营销管理信息系统进行电费管理的探讨[J].重庆电力高等专科学校学报.2010.01.
[3]孟颖丽.电力营销数字一体化管理探析[J].中国新技术新产品.2011.03.
企业文化是客户满意的基因
厂商合作的深度，其根源在于企业经营的核心理念。让客户满意是A.O.史密斯坚持上百年的经营传统，A.O.史密斯认为的客户，包括消费者及与企业发生直接往来的经销商客户。公司所有内部纸质文件上，都只有一个标准抬头，即“客户满意我们才有生意做。”
A.O.史密斯全球副总裁、中国区总裁丁威先生说，“我们与客户的关系就是服务和被服务的关系。我们的理念始终就是要把客户服务好，从来不是一种搏弈的关系。所以A.O.史密斯的核心理念是帮着商盈利，而不是简单地把股东的钱送给商。我们考虑更多的是厂商双方如何共同做好市场利润，然后厂商间再进行合理的利润分配。”
家电行业中，对于构建厂商密切稳定合作模式的案例有很多，例如，格力与经销商合资建立销售公司，联盟做生意；华帝请重庆的商到企业任职等等。这些模式都是厂商合作模式的探索，目的是让厂商关系能够更深入，减少厂商之间的障碍，实现更多资源的共享。但能否让企业与客户的关系更为密切，真正的核心内涵还在于企业的文化。让商赢利，让商成功，A.O.史密斯是基于这种文化要素上的管理模式，因此才能够形成今天与商的合作形式。
制度是使客户满意“落地”的保障
客观来讲，在中国市场，要让客户满意这一经营的理念落地是极具挑战性的，需要一个体系的保证。例如，企业从社会中招聘的各类人员，观念千差万别。有人认为客户一旦规模变大，就会向工厂要各种各样的条件，客户管理难度增加。所以，在与商的合作过程中，很多业务人员想的也是如何管理商，如何让商“守规矩”，其实是一种居高临下的态度，而不是服务的态度，很难做到真心实意的让客户满意。
在内外环境的影响下，如何真心实意帮客户做生意，帮助客户发展，彻底落实客户满意的管理比较难。A.O.史密斯解决的办法是尽量的制度化。人最难改变的是思想，企业就想办法开发一些有效的制度，通过一个不断积累的过程，让业务人员去严格执行这些制度，并不断固化，让每一名员工在具体的工作中都依据制度去把客户满意落到实处，使企业的经营宗旨在中国得到很好的贯彻与执行。所以，A.O.史密斯非常强调保障制度的建设，争取公司每一年都有重要的流程得到完善和建立，不断开发保障企业文化建设的保障制度。而这些制度的开发，也并不是企业自己坐在家里面“闭门造车”，而是由核心业务人员、核心客户一起进行开放式的研讨。通过找到客户最关心的问题，最头痛的问题等，大家群策群力开发制度。
其实，客户对于企业的业务人员很多权力不受制约的情况是深恶痛绝的，但在很多企业中他们告状无门，或者企业知道有这样的问题，却没有办法去有效地管理。而A.O.史密斯是全力以赴地去管，不断地把客户拉到管理中来，共同探讨主要问题，做制度化地解决，让客户感觉到企业是真的想管，而且是实实在在的管。所以，A.O.史密斯的客户忠诚度越来越高，客户对企业也越来越满意。
营销创新为客户发展助力
在这方面，A.O.史密斯是采取多管齐下的方式，促进商公司的发展。例如，鼓励员工加盟商，或者帮助商做员工代培，即商招聘新员工以后，可以到A.O.史密斯工厂来工作半年或一年，企业给他们安排培训项目，帮助代培人才；帮助商的管理团队做领导力培训，管理培训；甚至让商把骨干人员派到工厂，给他们进行短期项目式的在岗学习，着力培养包括项目管理、沟通协调、领导团队等综合能力，为商企业培养高潜质管理人才。
而这些帮助商公司提升管理的方式方法都是和客户共同研讨的，只要是达成共识的事情，企业就会认真去落实。多年来，A.O.史密斯一直坚持管理创新，不断地让商参与到公司的管理当中。例如，在2012年末，授予石家庄华南管理中心的总经理为公司的高级名誉副总裁，这是A.O.史密斯企业创建139年以来全球首例为商授衔，将美国企业的精髓完美地与中国的文化结合。
A.O.史密斯的这一做法彻底突破了厂商之间的阻隔，使公司与商之间客观上不存在“隐瞒”信息，对于企业的盈利水平、销售政策等，全部都向高级名誉副总裁开放，真正把商纳入到企业统一的管理平台上。
华衍水务集团旗下的芜湖华衍、苏州清源华衍、吴江华衍三家公司的“微笑服务大使”进行了服务场景和服务知识问答模拟展示，在场的嘉宾给选手进行了点评，提出了很多中肯的意见和建议。今年华衍水务集团以树立高标准的服务标杆为抓手，严格评选“微笑服务大使”，让他们发挥示范效应，将微笑服务传播到华衍水务公司全体员工。华衍水务项目部还召集三家公司各自选的微笑服务大使进行集训，让微笑服务大使们更精确地掌握微笑服务理念，为树立华衍水务服务品牌作出积极贡献。7月6日，他们还参加了港华集团常州分赛区比赛。
首次微笑服务促进联谊会的举行，达成了建立微笑服务促进联盟的共识，大家表示要在细节上展示企业风采，为提升城市文明素质作贡献。与会代表认为，构建微笑服务平台，增进友谊，共享资源，对于提升服务水平和树立企业品牌形象，非常必要。同时，多家企业联合共同提升服务水平，也是好事和实事，不仅让老百姓舒心、满意、高兴，而且对于树立文明新风、展示城市形象，具有重要意义。
吴江市新闻中心顾涌主任表示，召开此次联谊会，为接下来成立吴江服务促进联盟奠定了基础，以民间组织的形式推进吴江市服务行业水平提升，并在不断完善的同时，争取更多企业参与进来，逐步发展壮大，最终让市民、客户获得实惠和享受。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵
客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：
1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。
2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。
5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。
二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍
国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：
1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。
2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。
3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。
5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。
6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。
三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究
实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。
1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。
2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。
3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。
4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。
一、以忠诚塑造团队，与同事快乐工作，打造一流的营销团队
1大力弘扬儒家思想中物格致知、意诚、心正的核心理念，打造思想信念坚定的营销队伍。团队的战斗力是企业经营成败的关键要素。战斗力来自凝聚力，凝聚力来自认识与目标。为了统一思想，平煤集团天安公司组织员工进行大讨论活动，让大家围绕核心理念：营销管理、市场服务、做人与做事等献计献策。经过大家的广泛讨论，挖掘出了很多做人与做事的闪光理念如：诚实守信、公平公正；情感销售、阳光操作；互利互惠、合作双赢；多边联合、共同发展；做事先做人、服务无止境；以诚为本、以信为人等一系列闪烁着智慧光芒的思想。并把这些理念制成标语牌在公司文化长廊进行广泛宣传，使其“外在于形，内固于心”。最后在广泛征求大家意见的基础上提炼成了“与客户一起成长，与同事快乐工作”的运销公司核心营销理念，为塑造意诚、心正的优秀营销团队奠定了思想基础。
3创建学习型组织，强化理念，提高素质。一个组织的战斗力还取决于该组织的员工素质和学习力。为了创造学习型组织，公司特邀请国内许多著名培训师到公司授课。通过创建学习型组织的学习和指导，让大家找到“善于学习”的金钥匙，通过心智模式的修炼，开启了工作学习化，学习工作化的大门。为广大员工终身学习，全员学习，全过程学习，团体学习，不断提高学习力奠定了基础，为员工素质的不断提升安装了推进器。
4拓展训练，锤炼团队，增进互信，增强合力。团队需要忠诚，智慧来自群众，人人需要互信，成败决定合力，这是参加拓展训练的同志总结的成功秘籍。平煤运销人通过理念的融合，素质的提升，互信的加强塑造出了一支能打硬仗，善打硬仗的优秀团队。
二、以“孝道”凝聚人心，因“孝道”声名远播
“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”；“祟信立孝，和谐兴企”；百行“孝”为先，孝为德之本，孝道文化在运销公司发扬光大。运销公司历届领导班子确立的孝道文化理念，推动了孝道文化建设在企业内部的深入开展，坚持每年开展评选“十名孝星”、“十佳贤内助”、“十户文明家庭”。公司成立了“孝道”协会，建立了“孝道”基金，制定了《孝敬公约》。近年来，由运销公司倡导开展的平煤运销杯“鹰城孝星”评选活动，成为展示平顶山先进文化建设的一个有力品牌，也是我们传统文化与现代企业营销文化结合的闪光亮点。在工作实践中运销公司用最朴实的“行善积德”、“尽孝报恩”来启发员工追求真、善、美的热情，引导员工强化服务意识，干好本职工作，使团队的凝聚力得到了空前的加强。在与用户的文化交流中运销公司的孝道文化建设得到了很多用户的认可，成为衡量一个人落实做事先做人，饮水常思源的试金石，成为与用户进行企业文化交流的有力接合点。