随着“一带一路”国家战略的不断推进，我国工程承包企业在非洲的业务得到进一步发展，工程项目越来越多，对人力资源的需求日益旺盛。而传统模式下，管理及技术岗位主要由中方员工担任，其弊端已逐渐凸显，成为制约企业发展的瓶颈，主要体现在以下方面：
（一）各国工作签证政策趋紧，派遣中方员工在境外长期工作越来越困难。
（二）中方员工的使用成本相对较高，表现在高补贴、高生活费、高管理费、高风险等方面。
（三）中方员工在境外工作的长期稳定性相对较差，不利于企业团队建设。
（四）中方员工占据大量管理及技术岗位，当地员工缺乏上升通道，难以融入企业。
打造属地化人力资源团队，充分利用当地员工，除解决上述问题外，其优势还体现在：
（一）将优秀的当地员工安排在特定的岗位上，如让他们处理当地关系或管理当地员工，有着中方员工所不可替代的优势。
（二）部分国家地区对于中方员工而言的高风险地区，却鲜对当地人的活动有影响，一个优秀的当地团队，能在不增加风险的情况下，为企业开疆辟土。
（三）更多的当地员工得到充分发展，还可为企业树立更加良好的形象，提高当地政府和社会对企业的认可度。
综上所述，打造属地化团队，以更科学合理的人力资源配置助力企业在非洲的经营，对于企业自身的发展以及“一带一路”国家战略的推进都有着积极的影响。
一、岗位设置
当地雇员工作岗位的重新设置，应以全方位的人力资源属地化为原则，不局限于将当地员工放置在普工的岗位上，而要把管理及技术岗位也对当地员工开放，具体可从以下方面来考虑：
（一）从当前中方员工所从事的工作中分离出来
企业可对本单位目前由中方员工从事的岗位进行一次梳理，对中方员工的工作内容及权责范围进行调整，分离出一部分不涉及公司机密、对中文能力要求较低或更适合当地人从事的工作交由当地员工负责。
（二）未来人才储备
未来几年内当地员工在企业将得到何种发展？哪些重要的工作将由他们来负责？例如，企业计划3年后由当地员工独立管理项目，则应设置一些项目经理助理的职位，招聘条件符合要求的当地人作为当地项目经理的培养对象。
二、招聘
（一）人力资源需求
企业应本着优先利用当地人力资源的原则制定人力资源需求计划，企业领导及人力资源部门也应以此为原则对需求计划把关。
（二）招聘渠道
1、报纸、广播、电视、网络等媒体
实时、传播广泛，适用于招聘各种类型的人才，但会引来大量的应聘者，筛选工作量很大。
适用于招聘对学历、技术、经验等要求较低的普工。
3、猎头机构
可用于引进高层次人才，但费用高昂，且对于非洲当地的猎头行业企业普遍缺乏认识，可先试探性地接触，熟悉后再深入合作。
4、校园招聘
企业可与当地的知名高校建立长期合作关系，既可招聘应届生培养，也可通过校方联系到有经验的往届毕业生。
5、推荐
非洲普遍存在内部员工及外部关系推荐亲戚朋友的情况，条件符合的可安排面试或试岗，合格再予录取。
6、内部招聘
高级别岗位优先考虑公司内部的合适人选，可将职位及要求公布，鼓励当地员工前来应聘/竞聘，这也能让当地员工看到发展机会，对士气有积极影响。
7、国内招聘
可由企业的中国总部协助招聘有中国留学背景的当地人。
8、劳务外包
项目的施工工作可有选择性地外包给当地队伍，减少直接雇佣关系及管理难度。
（三）面试考查
企业根据用人需求不同，选择合适的渠道招聘。重要的岗位，企业领导及人力资源部门要高度重视，除组织好面试外，还要对候选人进行背景调查。
三、培训
企业应建立并完善当地员工培训体系，加大对当地员工的培养力度。
（一）新员工培训
新入公司的当地员工由用人单位或企业总部安排入职培训，包括公司情况、规章制度及注意事项等。
（二）内部培训
2、在施工淡季，可由人力资源部门牵头组织企业不同专业领域的当地员工开展经验交流会，或选定一些议题举办研讨会。
（三）外部培训
考核合格且工作能力有明显提升的，可予奖励。而经检验效果理想的学校或培训机构，企业可与其建立长期合作关系。
（四）海外培训
为企业服务多年的核心当地员工，可安排到中国或第三国参加短期的专业培训，这既是一种提升员工素质能力的办法，更是一种福利，能大大加强员工的归属感。
做好当地员工的培训工作，除完善相应的制度体系，更重要的是企业各级管理人员在工作中要有培养人的意识，随时随地对当地员工进行指导，帮助他们提高。
四、薪酬福利
（一）薪酬体系
因中方员工大都至少是基层管理者，初始岗位级别的当地员工对等初始岗位级别的中方员工并不现实。因而在设计当地员工薪酬体系时，初始等级应比中方员工低，达到一定级别后才与相应岗位的中方员工对应。
（二）绩效工资
当地员工的工资组成中应设“绩效工资”项，原则上为零，根据当月工作情况对当地员工实施奖励或处罚。给予或扣除绩效工资，要有依据并出示书面的奖励/处罚通报。
（三）其他福利
五、考核
绩效考核是调整当地员工岗位工资级别以及人事调动的主要依据。绩效考核可根据企业情况按月/季度/半年/年度开展。考核结果应作为当地员工工资调整及晋升、降级、开除、岗位调动的主要依据之一。
企业人力资源部门牵头制定针对当地员工的绩效考核办法，并指导、监督各级用人单位开展好当地员工的考核工作，并根据绩效考核的结果开展后续的薪酬调整、人事调动及绩效面谈等工作。
六、人事档案管理
企业要建立并完善当地员工人事档案管理体系。所存档案包括当地员工的入职登记、体检报告、身份证件、详细简历、面试记录、考核记录、调动记录、薪酬调整记录、奖惩记录、培训记录等全方位的资料，以便在对当地雇员做出惩奖、晋升、降级等人事决策时，做到有据可查。
七、当地员工与中方员工的工作关系
我国在非企业中，一般情况下是中方员工领导当地员工，甚至在心理上，中方员工也要高当地员工一等，但这只是一定阶段的产物，未来我们的企业中只有岗位职级的差别，员工无论国籍一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更为重要，且要在具体的管理工作中，加强当地员工的融入。
（一）企业举行的经营管理会议，当地高级员工要参与。
（二）高层领导应定期与当地高级员工进行座谈，就企业经营等各方面问题与他们交流。
（三）让当地员工参与企业规章制度的建设。
（四）重要文件、新闻等，应尽量发布外语版本并向当地员工公布，以便当地员工及时了解企业动态。
八、存在的问题及对策
（一）语言障碍
打造属地化团队，对中方员工外语能力的要求将大大提升，尤其中方中高层管理干部，不能仅限于简单的工作指令，还要能用外语和当地员工深入讨论、分析问题，要普遍达到这种程度，尤其对于小语种，存在较大难度。就此，可考虑：
（1）将中方管理人员外语水平的提高，作为一项考核，提出具体要求。企业可开展多种形式的活动来促进中方员工加强外语，如组织外语演讲、征文比赛等。
（2）从源头抓起，如英语地区新招管理人员，把语言能力放在更重要的位置。
（3）采取过渡办法，如重大会议精神和公司动态，由专人整理、翻译并传达。
（二）观念问题
中方员工高当地员工一等的观念，同样是属地化工作的一大障碍。这种观念的形成，很大程度上是因为部分中方员工对当地社会文化缺乏了解产生的片面认识。
就此，要鼓励中方员工与不同层次的当地人交流，增进了解。如组织中方员工与当地人开展文体活动，鼓励中方员工参加当地人的婚礼、节日庆典等活动。
（三）执行力问题
属地化团队的打造，关键在于执行，重在“两个层次”、“三个监督”：
1、两个层次
一是建立属地化的领导及执行队伍，除企业领导牵头、人力资源部门开展工作外，各下属单位也要安排人员具体负责。
二是全员执行，企业所有的员工都是制度的执行者，尤其是对于中方员工，要加强属地化意识的灌输。
2、三个监督
制度的执行，离不开执行过程的监督。首先，各级管理者要经常对所属单位属地化执行情况进行监督、检查；其次，公司全体员工既是属地化的执行者，又是执行情况的监督者。
再次，对当地高级员工，要建立相应的监督机制，如项目管理类高级员工，要对其项目的财务、质量、人员、物资等方面进行监督和管控。
“一带一路”国家战略从提出到实施以及中非合作论坛所建立的长效合作机制，使中非合作无论从高度上还是规模上都上升到了一个新的阶段，这对我国工程承包企业在非洲的业务发展，是一次重大的历史机遇，同时也提出了诸多新的挑战。
而如何充分利用好当地的人力资源，加强中非双方员工之间的交流和协作，使企业更好的融入当地社会，无疑是其中意义最为深远的课题之一。
作者简介：极品飞猪，80后，硕士，2008年开始曾驻外工作6年，曾任某集团尼日利亚公司人力资源副总监，在人力资源属地化战略规划及当地雇员管理方面有一定的研究心得和实践经验。
1、单枪匹马去非洲，一个中国女生的驻外初体验
2、拿着AK寻金矿，穿越雨林，留宿原始部落。。。。
3、为什么人们称这个非洲国家为“地狱”？真实情况到底如何？