■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
企业必须组建一个专家级的营销团队，建立一项高层次的“营销策略职能”；站在整体的立场上，从事营销策略和管理规范的研究。使营销中心总部获得策略的引导力量以及“策略中心”地位，使营销体系获得内在的统一性，逐渐理顺“营销策略、市场策划和分销管理”三位一体的“营销职能结构”，理顺营销中心和大区、分公司之间的关系。
一、强化营销策略的引导
策略是生命线。离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量；只能依靠一个一个的分销平台，一个一个的业务人员去“跑销售、抓订单”。充其量，只能为企业提供短期需要的现金流量，不能为企业打开通向未来的大门。
1、不可或缺的策略中心
诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位；不知道整体营销策略是一种“引导力量”；而是对下属各销区“下指标、压任务”；驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会。可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场、下订单”。结果，不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有N多种渠道经销商，从国包、到省包、地包，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利的锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择，各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走；把“产品更新和降价促销”当作一种资源，用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失。各分销区域的眼睛，不再盯着分销价值链的整体效率，盯着目标消费群和市场竞争地位；而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品做秀”。换言之，“产品更新和降价促销”，不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司，逐渐演变成一个一个的“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个一个“业务员”或“生意人”；并且随着销售规模的扩大，业务人员前呼后拥、熙熙攘攘，形成人海商潮。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展。各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系；极大地影响着产品竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。2003年，外资品牌的单品月销量都能过15万台，单品的年销量都能过200万台；国产品牌单品销量只有外资品牌的1/5，月销量不过3万台，总量就更小。
一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵，显得很笨拙。
单品销量上不去，会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环。时年，诸多国产品牌企业，年销量超过400万台，个别企业号称产销量过1000万台，净现金流量却是负值。每台手机的利润几近为零，即4元、5元或6元。
2、发挥整体策略的作用
摆脱困境的唯一选择就是，明确营销总部的“策略中心”地位，形成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。当年，斯隆先生入主通用汽车时，发现公司网罗了一批被福特打败的“个体户”，各自为政、单打独斗，形不成有机的整体。决定从自己做起，专注于思考，并借助于非常设性机构“委员会”，形成政策和策略的引导力量，逐渐引导公司走出困境，进入持续成长的轨道。
外资手机品牌的做法是：
第一、提高手机主板的通用化程度，集中优势资源，精练产品系列，突出主力机型。
第三、在强化分销管理职能的基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速彪升单品或主力机型的销量，加快产品流通速度，促进分销价值链（主要指“中间批发商和零售渠道商”）进入良性循环。
第四、一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料，悉数甩到手机市场，吸引各手机小商摊位攒机、翻新和维修。
有鉴于此，2003年，绿色手机企业（这是一个化名企业），明确营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”；一举形成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利性增长的势头，当年销量增长了70％。
绿色手机企业的做法是：
由营销中心总部牵头，按照2：8法则，选择20％优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商，按照营销总部拟订的整体营销策略共同审议和决策，包括明确目标消费群和区域竞争策略，明确营销规范和考核标准，确定选定主推机型，以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案，等等。在此基础上，各销区及经销商，承诺目标月度销量和总销量，以及配套资源的投入；并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系做出调整。同时，营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道，强化分销价值链的管理，并对重点销区的策略执行情况，实时跟踪和动态管理，不断检查和纠偏，直至达到预期目标。
3、建立营销策略的职能
营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成；从事整体营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解；同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。
具体而言：
关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”？耐克的营销专家从企业的价值定位或NIKE的愿景入手，进行系统分析和研究；从而，合乎逻辑地刻画出NIKE目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。
关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”？耐克专家分析出两个子命题，“顾客为何买NIKE”和“企业如何卖NIKE”。从而，弄清楚了NIKE顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾客的诉求点是什么；在此基础上，明确了品牌定位策略，包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等等；确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的管理和物流管理等等。尤其在策略手段、方法和途径上，做出严格而细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略；用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。
第二、依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销原则和规范等。用于指导和检查各销区和各部门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动，为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题，就需要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。
顺便指出，上述这两项职能活动的开支，通过企业的财政预算解决，保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。
第三、围绕着整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务，并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源；营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。