根据中国调味品市场发展趋势及市场现状分析判断，中国调味品市场发展状况可划分为品牌化前时代、品牌化时代和品牌后时代。品牌化前时代是中国调味品产品单一和商品短缺时代，品牌化时代是最近几十年中国调味品蓬勃发展时代，在调味品品牌化发展阶段，各品牌市场成长中同样存在和经历着产品同质化时期，产品差异化时期和品牌细分化时期。与此当下“全国性品牌”“地方性品牌”“特色品牌”等等共同描述了中国调味品市场一个空前繁荣的“百家争鸣”时代。
“大品牌，大空间”不失为当下调味品市场的发展主流趋势。
与此来看，过去调味品市场无论是同质化、差异化还是细分化都是产品力起到了决定性的作用。但在品牌化时代，特别是调味品“大品牌”迅速扩张的今天，地方性品牌“一招鲜，吃遍天”的时代已经一去不复返。相比之下的是企业的综合实力、整体竞争能力、资源整合能力的战略性操作。
在我们走进百年家良企业，了解到其由区域强势品牌走向全国市场的发展历程时。我们不难发现，百年家良品牌每走出成功的一步，无不紧扣和把握着调味品行业的发展步调，始终能够“参与竞争，而又成功的‘避开’竞争”！在大市场竞争中凸显自己的核心优势，卓识在围绕品牌—--家文化的核心价值观基础上，力求创新、突破、求变，通过优化资源配置、多极品牌整合、掌控渠道高端、强化市场执行力等一系列战略举措，共同形成了特有的、实时适应百年家良企业发展的企业营销力。
这种企业营销力是百年家良有效开展市场营销扩张的实力与能力，是战略和战术的组合，具体表现在战略资源整合、品牌多级优化、掌控渠道高端、强化市场执行力等方面。
（一）战略资源整合
中国饮食文化博大精深，众多调味品企业历史悠久。自复合性调味品市场兴盛以来，就相继涌出创业型企业，成长型企业，扩张型企业。由于企业实力与研发技术的悬殊，不同规模的企业，不同状态的企业，不同类型的企业，共同分食着全国性和地方性的调味品市场。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打，各自都在自己区域的市场中“炼就”了一套适合发展的商业模式。这些商业模式在共性中有个性，个性又符合于共性，众多企业又共同遵守着调味品商业规律----没有创新就没有发展，没有发展就没有未来。
市场竞争随着市场的发展、成熟，越来越激烈。几乎调味品的每一个品类领域都有许许多多的企业在共同分食着市场。于是，企业就开始追求差异化。差异化的表现是很多方面的，不管是产品的差异化、服务的差异化，还是品牌的差异化，其核心都是在构建不同的商业模式。大多市场领先的品牌，不是他们的产品领先，也不是服务领先，而是他们的竞争模式领先，目前胜出的大多调味品企业都能以领先的竞争模式控制产业资源，甚至有行业垄断现象，这种超前的战略整合能力使他们遥遥领先于竞争对手。但这并不意味着地方性企业没有市场发展空间，在中国市场，由于消费者分众需求可以无限制的细分下去，很多企业都可以无限制的研发出更多产品来满足不同消费者的需求，随时企业实力的增强，其资源整合能力必将有所提升。可以说任何一个地方性调味品企业都有可能成为全国性品牌，但前提是能够通过创新的商业模式来有效整合自己的战略资源。
在十年前，家良企业和众多调味品经销商一样，仍旧以代理经销为主，默默的把守着黑龙江本土市场的批发和流通渠道。随着各品牌厂家的市场细分化发展，市场结构和营销组织的下移，渠道精细化操作日趋白炽化，各级经销的价格透明度逐步提升，很多产品毛利已经不能支持多级经销模式。限于黑龙江地理条件的因素，很多产品的销售半径能够辐射出东北三省都很困难，面对这种无品牌优势、无地缘优势、无产能优势的前提下，百年家良董事长胡家良先生苦思冥想，亲躬市场一线，走访各级经销商伙伴，查看各类销售终端情况，企望能够发现新的突破方式。
（二）品牌多级优化
但由于中国消费市场结构的复杂性，各区域市场历史、文化以及对调味品使用（食用）方法和口味的不同，导致了调味品产品结构的复杂性，可谓“方圆百里，各不同殊”。各调味品大企业充其量也只能是在品类中起着主导地位，全国性品牌要想实现“高度整合”，短期内将很难在区域市场中体现出效果，为了达到市场扩张的目的不得不推行多品牌、多模式操作，衍生型产品、渠道型产品、拦截性产品层出不穷。致使了调味品市场结构化、多样化、个性化百态丛生，“百花齐放”、“百舸争流”与“行业老大”的渠道战、价格战成为当下中国调味品市场普遍存在的现象。
面对这一局面，百年家良意识到了是危机也是机会，根据自己渠道方面的优势，以及多年的消费者数据库营销经验，相继制定出了不同的品牌结构金字塔，从地域性品牌：小神厨、厨状元、味博士到产品性品牌：韩式系列，再到战略性品牌：百年家良。从分众品牌到战略品牌的统一，充分体现了其品牌结构的全方位、立体性。如今，百年家良正构建东北特色的系列调味产品为主线，以百年家良品牌“家文化”理念为先驱普及向全国市场迈进！
（三）掌控渠道高端
成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现了它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的赢利模式也是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进。在调味品市场流通渠道“压缩”至负毛利经营的状况下，很多只靠经销模式发展的企业已经失去了“造血机制”，不得不到了举步维艰的地步。
在很多国际连锁卖场大举进攻中国市场的时候，很多企业还在观望，跟大卖场合作会面临资金风险，不合作要面对市场风险，当大家还在两难境地的犹豫时，百年家良产品已经分阶段的跟沃尔玛、家乐福、好又多、大福源、大润发等国际连锁卖场签订了区域市场联采合作体系，以大批量、全品类产品进驻超级终端。“终端战”一直是家良企业的核心能力，在与消费者建立沟通，树立品牌忠诚的活动中，家良员工连施智慧妙手，从企业亲情活动到各种SP促销，经典案例举不胜数，为卖场活跃了气氛又同时扩大了自己的品牌影响力，双方在共赢、互动的氛围中不断扩大了合作信任。
（四）强化市场执行力
成功的市场销售是脚踏实地的，脚踏实地就是实事求是，务实的对待市场的每一个细节，就是把赢利模式建立在对消费者行为的准确理解和假定上。能够做到量入为出、量化执行，这看似不言而喻的道理，但要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
家良企业在创业之初就一直视营销执行力为公司最主要的竞争能力，把营销执行力作为一种战略来规划。它具体表现到企业组织设计、企业资源的利用以及资源利用的效果评估。包括企业领导层制定资源的使用方向和营销人员执行资源的能力。这种营销执行力是形成职业化管理的最基础能力。最为基础的能力就是培养自己的营销人员在基本技能上要全面、要有大局观、能够把理念落到实处，而不只是擅长销售和促销的一些战术性技能。正是这种“全员皆兵”，而每一名员工又能“独当一面”的做事理念，让家良企业在每开辟一个新市场时都能够表现出惊人的业绩！也正是这一严格的执行体制，保证了百年家良产品在实施全程物流配送的过程中，能够做到每一个环节都能得以市场服务人员的全程监控，这大大提高了产品的跟踪服务效率，又能够把市场一线的疑难问题及时的反馈到公司总部，及时调整战略部署。这一系统的执行体系经日积月累，最终达到了真正的战略营销水平。
从战略蓝图规划，到市场战术设计，再到执行力打造，百年家良已经形成了一整套独特的营销模式，这一模式正象胡家良董事长所描述的：我们要“构建百年家良企业的中国整体市场无缝营销体系”。
我们期待着百年家良：一个朝气蓬勃的品牌，历练出百年基业的民族企业。
作者简介
杨真，独立策划人，“战略新品操刀手”，中国品牌发展研究院研究员，中国人民大学（MBA）工商管理硕士，2012年网络评选“我最喜爱的中国十大策划人”。其所服务的和锐方略品牌营销顾问有限公司为东北三省唯一一家承诺“按效果付费”的营销策划机构。个人擅长新品战略设计、品牌附加值再造、商业模式推广、多维市场结构下的客户关系改进，以及快速消费品整体市场解决方案的全程服务。
服务品牌及客户：哈尔滨啤酒、雪花啤酒、七彩云南、蒙牛(液态奶)、深圳任达山庄、北大荒集团、老鼎丰食品、九三粮油、百年家良调味品、华朔农业、北大荒米业、正阳河集团、葵花药业、东北虎皮草等。
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