两周前带着继续学习基本功，学牢专业知识的心情来到安邦保险，在新的公司体验新的工作环境、接触新的同事、感受新的不同的企业文化、接受新一轮的挑战，让自己之前所学的理论和实践知识得到锤炼加以巩固。
一、实习内容
实习的主要内容是学习安邦保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程
1、接待客户，向客户介绍保险条款并根据客户具体情况做出保险方案计算保险费。
2、负责填写投保单；先收集好客户的行驶证、身份证复印件等资料新车则要提供购车发票和合格证，然后对照证件上的内容填写投保单，再用电脑进行录入。
3、经核保无误通过后，交强险打印保险单和保险标志、商业险打印保险单和保险卡，核对确定准确无误后，将保险单交到财务，再用专门的笔记本把客户的资料登记好。
4、把单证按类别整理并装订，最后送至档案管理室并按月份将其归类。
心得体会
二、实习体会
1、在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
2、在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。
（二）、提高保险公司经营管理水平的措施
1、强化管理意识，提高管理质量和水平。基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支持。具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管部门要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的规范有序的市场环境。
实习的主要内容是学习xxx保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程
（一）、通过进一步的对保险公司及行业的了解，也发现一些保险公司经营管理中存在的问题。
3、在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
二、公司简介
中意人寿保险有限公司是由意大利忠利保险有限公司（assicurazionigengerali）和中国石油天然气集团公司（cnpc）合资组建的人寿保险公司，于XX年1月15日经中国保险监督管理委员会批准在广州成立，公司注册资本13亿元人民币，成为中国加入wto后首家获准成立的中外合资保险公司，是目前中国市场上最大的合资及外资保险公司，其经营理念为：诚信为本、客户为尊、本业为基、创新为魂；企业使命为：把公司打造成国内一流的保险公司；企业定位为：创建知识型人寿保险公司。
意大利忠利保险有限公司成立于1831年，迄今已有170多年的保险经营经验。忠利集团作为世界最大的保险集团之一，其旗下的100多家保险及金融实体遍布全球50多个国家，是意大利罗马足球俱乐部的老板，是法拉利的主要股东，拥有“水城”威尼斯80%的房地产，位于世界500强第21位。
中国石油天然气集团公司是中国特大开型企业集团，是以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化经营的国家控股公司，是中国销售额、资产总额和利润最大的企业之一，位于世界500强第39位。
三、实习内容
第二个星期接受公司的btc（basictrainingcourse）培训，主要学些公司险种和保险的经营理念与技巧。通过这个培训，我有两点体会：一、此培训受用非浅，学到了很多有价值的东西，感觉收获很大，对于保险的理解也更加深刻，能够“救死扶伤”的不单单是医生，我们保险从业人员从某一个角度也能够起到这样报作用。对于风险分析与需求保障分析，自己也能够比较准确地拿捏；二、要成为保险公司一名合格的员工还有很多路要走，还有很多要学习的东西，还有很多素质需要提高。人们常说相声演员“说、学、逗、唱”样样都要会、样样都要精，其实我们保险从业人员也同样需要各种素质：唱歌、跳舞、讲故事、玩心理游戏、煽情、疯狂等等。
在公司里，还学习了其他很多内容，比如：怎样培养团队精神、怎样提高自身素质、怎样整理文件、贴发票、封塑照片等等。所学习的每一项内容、所做的每一项工作，对于我来说都是新鲜的、都是有价值的。
四、合资及外资保险公司的优势：
1、国际化：合资及外资保险公司的外方股东一般是国外优秀的保险集团，其经营理念超前、财务实力过硬，而且能够把握国际惯例，遵循国际标准，是适合当今开放发展的中国。
2、效率高：就我所在的中意人寿保险公司而言，其环节少、节奏快、服务到位，手续简便。从经营管理层次上讲，外资机构往往是简单精干、扁平化管理，对市场反应灵敏，对客户反馈信息传递迅捷。
3、开发创新力强：合资及外资保险公司产品开发顺应时代潮流和遵循各国特色，各产品均有自身特点，都有各自争对的客户。
4、经营指导思想先进：合资及外资保险公司正确处理对业务与对客户，眼睛盯着计划与眼睛盯着市场，让上级满意与让员工满意之间的关系，真正做到以市场为导向、以客户为中心、以业绩论英雄，在内部营造一种围绕市场做业务、围绕客户讲服务、围绕竞争谈发展的市场经济环境，推动内部各项改革，整合内部各类资源，调动各种积极因素。
5、管理方式优秀：合资及外资保险公司实行扁平化管理，夯实微观基础，减少中间环节，提高公司的市场信息传递速度和应变能力；同时，加快电子化建设步伐，不断提升公司经营管理水平。
6、员工队伍结构好：合资及外资保险公司引进了一批高层次的、复合型的管理人才和专业人才，以待遇和事业吸引和留住人才；加快内部人才流动、人才培养的步伐，让优秀人才尽快脱颖而出；重视个人人队伍的建设，充分发挥其作为公司人才队伍重要补充的积极作用，吸引更多营销从才加盟，促进公司营销业绩的提升。就我所在的中意人寿保险公司来说，其内勤人员学历高、能力高；外勤人员也都是本科学历以上，还有不少是研究生和海归派。
五、后语
一、基层保险公司经营管理中存在的主要问题
（一）在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
（三）在市场竞争方法上，表现为“三高一低”的违规经营行为仍然是部分基层保险公司竞争的主要手段。近年来，部分专、兼职机构和个人人受自身经济利益的驱动，违反保险监管部门的规定抬高手续费；部分基层保险公司为了抢占市场，不计成本地采取高返还、高手续费、高佣金、降低费率等违规手段招揽业务，并且有愈演愈烈的趋势。保险市场的恶性价格竞争严重影响了市场秩序和保险公司的社会形象，影响了保险公司的经营效益，损害了被保险人的利益，造成大量保源流失，不利于保险业的健康发展。
（四）在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。
（五）在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，多为简单的“一包一挂”（包保费任务、挂费用），忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
二、基层保险公司经营管理中问题产生的原因
（一）尚处于发展初级阶段的国内保险市场，没有形成高效有序的市场运行规则。改革开放以来，国内保险业得到了长足的发展，保险业务快速增长，保险市场不断发展，保险立法不断健全。但与保险业发达国家相比，国内保险业还处于初级阶段，市场主体较少，市场垄断程度较高，市场竞争层次较低，规范有序的市场环境尚未形成，价值规律在保险市场中的作用尚未得到正常的发挥，国民保险意识有待进一步提高。在这种尚欠完善的保险市场环境下，市场供给大于需求，传统市场领域趋向饱和而导致竞争激烈，新兴市场领域因国民收入水平和行业发展水平的差异较大而没有形成规模需求效应。直接经营业务和面向市场的保险公司基层单位受各自计划任务的压力和经济利益的驱动，在市场监督管理力度不够的情况下，难以避免地导致经营管理中的短期行为和违法违规行为。
（三）基层保险公司从业人员整体素质不高。据调查，部分基层公司业务人员90％以上没有接受过正规的保险专业知识教育，文化水平较低，接受新生事物的能力较差。对员工培训缺乏一套行之有效的制度，也没有长期性的计划。当前，基层公司大部分业务员依靠经验和关系网展业，对保险的职能和作用认识不清，缺乏市场营销、风险管理等学科知识的支持，承保理赔工作技术含量低，服务水平停滞不前，对公司的发展战略、经营理念、经营管理办法，以及多项改革措施和公司发展前景缺乏足够的了解。也有相当一部分基层公司高管人员不完全具备职业经理人的素质，对于发展战略、经营目标、市场营销、成本核算、人力资源配置、考核机制、统一法人制度等重要管理职能缺乏足够的认识和综合灵活地加以运用。
三、提高基层保险公司经营管理水平的措施
基层保险公司要在竞争日益激烈的保险市场上占有一席之地，必须认真分析并解决经营管理中存在的问题和不足，做好以下四个方面的工作，不断实施新的竞争战略和提高经营管理水平。
（一）转变经营观念，变粗放式经营为集约化经营。我国加入WTO后，国内保险公司发展已经面临各方面的挑战。基层保险公司过去那种粗放式的经营管理模式，已经不能适应形势发展的需要。基层保险公司在经营管理过程中必须树立成本效益观念，苦练内功，以增强盈利能力和提高市场竞争实力为中心，实现公司业务速度和效益的同步增长，不断发展壮大。在业务发展战略上，要深入调查了解当地经济发展情况，认真分析市场变化，不断研究市场动态，多角度、全方位地挖掘市场潜力，以先进的经营理念、灵活的展业方式、丰富的保险产品、优质的保险服务参与市场竞争，促进业务快速、持续、健康发展。要不断学习和借鉴同业发展的先进经验，弥补自身的不足，增强发展的后劲。基层保险公司领导班子要有长远发展的眼光，避免经营管理中的短期行为，坚持依法依规经营，加强公司各项管理和基础建设，为公司长远发展打好基础。
一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析
保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：
1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整
2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。
2.保险兼业仍是重要渠道，业务继续进行调整
保险兼业全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业降温明显，与去年同期相比，银行兼业渠道保费收入占保险兼业机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业机构数量增长明显，主要源于银行邮政机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。
3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升
二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析
目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：
1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理
公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人、直属业务团队，与多家机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，人淘汰率高等原因，导致了保险人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。
2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善
有的保险公司在选择商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还；对商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。
3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制
随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：
第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。
第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。
第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。
三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施
保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：
1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设
销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通；二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。
2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制
对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。
（1）对渠道商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系
在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员（商）的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。
（2）对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”；二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用；三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。
（3）定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系
3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突
沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：
长期以来，中国的保险公司组织形态属于大而全。自上个世纪80年代初到90年代后期，保险费收入除了少量来自于兼业人外，绝大多数来自于直接业务。自20世纪90年代后期开始，随着保险中介开始在中国保险市场上出现并逐步普及，保险公司成为保险中介的主体，根据中国保险行业协会公布的数字，2002年底全国保险中介机构已达170家，其中经纪公司17家，公估公司26家，公司127家。可以说，中国保险中介市场的形成和发展同保险市场的形成和发展是同步进行的。但由于长久以来，在独立经营的环境中成长起来的保险公司，在长期的营运过程中都建立了一支成熟而且分工明确的直接销售队伍，并通过这些队伍建立了庞大的销售网。而公司只能通过建立自身的销售队伍来建立营销网络，为保险公司收取保险费来求得自身的生存与发展，从而与保险公司的销售队伍的职能发生冲突，致使许多公司一建立就面临着严重的生存挑战，而一些公司又由于组织者自身的素质问题和生存压力所迫，在许多事务的处理上采取了一些违法、违规做法，严重影响了这一行业的声誉，从而使处境更加窘迫。
一、保险公司经营过程中存在的问题
1.与保险公司合作的模式过于单一，使双方的合作机制存在制度性的缺陷。保险公司与公司之间的纽带仅限于费提成制也叫佣金提成制。但这种单纯以业务量大小为衡量标准的模式，不但忽略了承保质量，也冲淡了售后服务，使专业市场的培育存在制度性的缺陷，使公司不能很好地掌握和发展承保技能，使承保质量不高的问题不能在公司内部得以解决。这样，保险公司就必须强化其核保力量，以解决由于公司承保技术不过关而带来的承保质量低下的问题，这样也同时助长了以降费为主要方式的恶性竞争。既然保险费是衡量公司的唯一的指标，长期存在于保险市场的高回扣、高返还、乱降费等恶疾，有许多就源于领域的竞争，专业公司进入市场后，无疑也受到了传染。
3.缺乏成熟的经营理念，热衷于短期行为。最典型的例子就表现在一些公司热衷于在保险公司之间打牌，赚取高额费。为了从市场中取得最大的收益，一些公司在经营战略上不是将提高服务水平放在第一位，而是倚仗所掌握的保险资源，与保险公司玩起“老鼠戏猫”的游戏，通过挑起保险公司竞价的方法抬高费标准。例如，在2002年，许多城市的车险手续费的标准被抬至30％-50％之高，严重影响了保险公司的资金积累，迫使保险公司联手采取封杀行动，采取行业公约的方法硬性限价，才遏制住这种不计后果的短期行为。在2003年车险改革中，个别公司表面上严格执行监管部门规定的手续费的点数，私下却与一些急于获得业务的保险公司另订契约，他们将自己的办公费等经营费用拿到保险公司报销，作为变相的费，提高自己的利润水平。
5.管理制度未臻完善，经营秩序尚待规范。大部分公司的内部管理制度并未真正建立起来，管理漏洞多多，加之从业人员多为个人人，与公司的关系比较松散，原来仅出现于个人人群中的不良行为以及新的不法行为也在公司内部出现，严重干扰了市场秩序，从而导致一系列的利润流失以及名誉损毁。一些公司急于扩展业务，在条件不具备的情况下，建立了许多延伸机构，而这些机构与总部的关系实际上只是挂靠，在许多情况下，这些机构只要向总部交纳一定比例的管理费即可利用总部的名义开展各类业务。而总部对这些机构的业务发展、财务状况根本无法了解，一些分支机构的从业人员就通过“瞒天过海”的方法，只将一部分费的相应收入上报总部，其他的则私自瓜分，而总部由于管理体系不到位，无法对此类现象进行查证和遏制，客观上使这种图谋极易得逞。个别公司从业人员，与保险公司内部人员相谋，利用保险公司的管理漏洞，采用高费率承保后再降费退款的方法，从保险单中套取不当利益，中饱私囊。
二、保险公司的市场处境与发展空间的特殊性
更重要的是，保险公司的个人机构的组织形式与公司的个人部门也是完全重合的，同样都是从社会上招募个人人组建业务团队，他们的团队组织的管理模式也基本一致。这就决定了保险公司的竞争对手其实正是它的被人——保险公司。事实上，多数保险公司也正是以竞争者的眼光看待公司的。
三、保险公司的发展之路
建立统一高效的客户关系管理理念
这种统一高效的理念应源于国际金融保险集团化发展战略，并服务于国际金融保险集团化发展战略。主要包括三个方面：一是客户是集团公司最大财富的理念。随着保险市场的不断成熟和完善，保险企业对市场和客户的满足程度已经逐步提高到关乎企业生存的高度，谁能更好地满足客户的不同需求，谁就能把握住市场的脉搏；谁能赢得客户的信任，谁就能赢得市场、赢得顾客价值，推动公司不断发展、壮大。二是一日客户终身维系的理念。据有的公司统计，目前个人客户中，只购买1份长险保单的客户占76%，继续挖掘的潜力十分巨大。那些只拥有1份保单的客户如果仅挖掘其中的10%再购买1份保单，就可以增加12亿元新单保费。如再挖掘其他的保险及金融理财需求，其数量绝不是简单的加法可以计算的。可见，以“终身客户”的理念去经营“一日客户”，做到一个客户一个市场，给公司带来的市场和收益将是巨大的，给客户带来的保险保障也会更加全面。三是成员单位的客户就是集团的客户理念。目前，中国保险业都在致力于集团化建设，积极实施多元化的发展战略，在这种形势下，建立统一的客户关系管理理念就显得尤为重要。
建立统一高效的客户关系管理平台
建立统一高效的客户关系管理(CRM)技术系统
外资保险公司，是指经中国保险监督管理机构批准设立的中外合资保险公司、外商独资保险公司、外国保险公司分公司。1980年，我国开始允许一些外国保险公司设立代表处。1992年中国人民银行颁布《上海外资保险机构暂行管理办法》，拉开了外资保险公司进军中国的序幕。其间，外资保险公司机构数量、业务规模得到迅猛发展。但根据中国保监会和普华永道近几年数据显示，外资保险公司所占市场份额却呈下降趋势，经营状况并不乐观。基于此，拟围绕外资保险公司当前经营展开分析。
一、外资保险公司在中国经营状况
中国保监会数据，2005年到2010年，外资寿险在中国的市场份额从8.9%下滑到5.1%，外资财险和意外险的市场份额从1.3%降低到1.0%。同时，普华永道的2010年《外资保险公司在中国》显示，外资保险公司高管预测外资市场份额在未来三年内不会上升，寿险公司预计市场份额到2013年将继续维持在目前5%的水平，而财险和意外险公司的份额预计将停留在1%左右。由此分析，外资保险公司业务经营中反映出的现实状况是：市场份额下降且相对偏低，业务发展缓慢。
二、外资保险公司当前经营状况之原因分析
（一）外部原因
1.中国对外资保险公司监管严格
目前，外资保险公司将业务扩展到任何一个中国城市前，必须先获得许可证，这一程序令其难以迅速扩大规模。中国美国商会在的2010年《美国企业在中国》白皮书中称，外资保险公司在分公司申请审批过程中相对中资保险公司将面临更长的等待。在保险需求非常强烈的中西部地区，外资保险公司也很难进入。同时，外资公司在业务拓展上也面临严格监管。《机动车交通事故责任强制保险条例》规定，中资保险公司经保监会批准，可以从事交强险业务。这意味着占财险市场70%的车险业务没有对外资保险公司放开。
2.中资保险公司产品创新和业务拓展能力不断增强
无可否认，外资保险公司在产品创新、经营理念等很多方面存在优势。但中资公司不断学习和进步，提升自己的产品创新能力。同时，中资公司不断巩固和发挥着自己优势，利用自身对本地市场的深度熟悉与了解，不断扩张分支机构，深入到市场最基层，挖掘客户资源，拓展市场空间。中资保险公司的不断创新与发展，使得外资公司在业务进程中面对强大竞争压力。这也成为当前制约其业务发展缓慢的主要原因。
3.银行业进入保险市场
自2009年下半年，部分商业银行得到国务院特批可以投资保险公司。当年9月，保监会批复交通银行收购中保康联人寿51%股权。其后，中国银行、北京银行、中国建设银行、中国工商银行逐渐完成向保险行业的渗透。
随着银行不断参股保险公司，驱动着保险市场发生重大变化。在过去几年里，银行是很多保险公司的主要分销渠道，有的保险公司甚至新保费收入中有一半或更多源于银行保险渠道。但伴随银行保险业的这种发展变化，参股保险公司的银行必然会首选自己产品。近期，保监会又对银保渠道进行整顿，将与银行合作的保险公司限制在3家以内。显然，市场竞争更加激烈，外资保险公司业务发展面对更大压力。
4.金融危机的冲击
目前，全球经济已经回暖，但长期来说经济增长仍面临考验。这样的形势下，中国国内出口减速、物价上涨，使得作为外资保险公司主要客户的外资企业受到较大影响，抑制了保险需求的增长。另一方面，外资保险母公司的全球战略也因金融危机而进行调整，影响了其对中国市场的支持力度，一定程度上减缓了外资保险公司的业务增长规模。
（二）内部原因
1.外资保险公司的业务特长难以完全发挥
外资保险公司除了在传统保险业务经营方面经验丰富之外，一般都在特定领域具备专长，如健康保险、养老保险等。目前，中国的医疗、养老在推进商业化改革，但外资保险公司面临很多制约因素，自己的业务特长尚难发挥。如医疗保险需要医疗数据库作为支撑，要求相当熟悉本地市场。参与关系国计民生的社保，需要处理与政府的关系。在这些方面外资公司都不具备优势。
2.外资保险公司业务规模较小，导致利润波动较大
虽然中国保险监管政策某种程度上限制了外资保险公司的规模扩张，但从其自身公司经营策略来讲，在机构设立方面稳健谨慎，坚持以利润为导向，注重效益，并不盲目追求扩展规模。而这种规模小、营业网点少的状况，就会造成风险的集中，特别是产险业务受自然灾害等地域性突发事件的影响更大，往往造成外资产险公司利润的较大波动。同时，规模较小也使得公司成本无法得到有效分摊，综合费用率相对较高，最终影响业务开展。
三、外资保险公司推动业务发展的措施
由于在中国市场经营状况的不乐观，一些外资保险公司开始收缩在华业务。
恒康天安人寿的外方股东加拿大宏利金融选择退出，加拿大永明金融对光大永明所持股份从50%降为20%。但更多外资保险公司选择继续坚守，毕竟中国保险市场规模巨大且不发达，具有十分明显的吸引力。那么，应该怎样才能发挥自身优势、扭转市场局面呢？其根本是外资保险公司必须要融入中国市场，坚持本土化经营策略。
（一）人才的本土化
人才的本土化是基础。本土人才熟悉本土文化，不论是在业务拓展、市场推广，还是经营管理等方面，他们有着不可替代的优势。因此，外资保险公司必须坚持本土人才的培养和合理使用，如重视本土员工的培训，给予本土员工在决策经营中更多参与权和发言权。这将是外资保险公司本土化经营的一项核心工作。
在实际工作中，外资保险公司已经认识到这一点。有的保险公司与高校密切合作，为公司做本土人才储备，如中大―友邦精算考试中心、南开―光大永明精算考试中心等项目。有的保险公司致力于培养一支本土化团队，如友邦的一线销售人员全部是当地引进，中英人寿、中意人寿、信诚人寿等外资寿险公司的销售团队也以本土员工为主。
（二）经营理念的本土化
一些外资保险公司在经营过程中，常常封闭于外资的小圈子里，进行自我隔离，以以前经验作为经营基础，出现问题不深入考虑所处市场的特点，只是片面指责中国市场的不足。对这些外资公司而言，要在中国市场谋求发展，必须先摒弃在国外市场获得成功的固有思路，切实深入到本土市场中，做到主动了解中国市场、中国消费者的真实需求，逐渐形成本土化经营理念。
（三）业务的本土化
（四）产品与技术的本土化
保险产品的生存必须依赖于一定的社会和市场，必须适应这个社会和市场特有的文化、法律、资本市场等环境。外资保险公司进入中国市场以后，在产品开发设计上需要更多文化上的磨合及在此基础上的改造与提升，而不是简单的模式移植。一种保险产品和服务，一定要符合当地人的需要以及他们的思想观念，才能取得很好的发展。这是外资保险公司必须一直重视的一点。
目前，虽然外资保险公司出现业务发展缓慢、市场份额下降的局面，但其拥有先进保险理念和管理经验，售后服务完善，具备着强大竞争优势。因此，随着外资保险公司立足中国市场，调整业务发展策略，其发展潜力巨大，这在不久的未来会体现出来。
参考文献
[1]巴曙松,华中炜,王琳.外资金融机构进入中国市场的现状评估和政策开放趋势[J].中国经济体制改革研究会公共政策研究网，2006-11-8.
[2]吴定富，中国保险业的对外开放和改革发展[J]，2007.
[3]外资保险公司本土化的8大问题.中国保险报，2010-04-07.
[4]普华永道.《外资保险公司在中国》,2010.
一、我国原有保险人制度利弊分析
我国自1992年由美国友邦保险率先引入了保险人营销模式后，友邦模式迅速在中国保险行业扩展，营销员体制正式踏足中国，并藉此构成了中国最早的市场化条件下的保险个人人管理制度。
（一）原有保险人制度优势
保险营销制对于当时市场化初期的中国保险市场，无疑是一大创新和震撼。它的向心利益特点和级差制管理特色，明显优越于中国保险行业传统直销业务员收入分配制度，它的优势在于：
1.广泛吸纳社会优秀人才，增加就业机会。个人人制度打破了以往的平均主义的大锅饭，公司可以面向社会公开聘用人，广泛吸收一大批销售人才，扩大社会就业机会。迅速聚集起公司大发展所必须的人力资源，为保险公司注入了活力，促进保险业的蓬勃发展。
2.业务快速扩张，便于市场抢滩。个人人营销制度，不受用人指标和薪酬制度的制约，而是根据业务发展需要，广泛招收能人，在中国这样潜力巨大的初级保险市场，无疑是最佳的制度选择。10多年来的实践也证明了这一制度的优越性。如中国人寿几年内人数量达到了65万人，保费收入达1600多亿元，进人世界500强，中国企业8强。中国保险业的快速发展，人的营销制度功不可没。
3.按劳取酬的佣金制极大地调动了业务人员的积极性。按保费额比例获取佣金的佣金制，使业务人员收入多少由自己作主，下不保底，上不封顶，真正实现了多劳多得，佣金制比原来的低额固定工资有着不可抵抗的诱惑力，极大地调动了业务人员的积极性。
4.较好地控制成本，经营稳定。个人人的佣金制度，按险种规定好佣金和费用的比例，使公司较好地控制了经营成本，保持了经营上的稳定性。
（二）原有保险人制度的弊端
2.流动率高，营销队伍难巩固发展。高流动率是个人人营销制度一个不可避免的问题，营销队伍的一般留存率不足30%，工作五、六年以上的业务员少之又少。这使保险公司浪费了大量培训成本，营销主管疲于奔命，不断地增员、培训、育成，但还是难以形成一个稳定的营销团队。
3.准入门槛降低，营销队伍整体素质不高，严重损害保险业社会形象。在发展营销员队伍的过程中，保险公司常以营销员的人海战术拉动业务，管理粗放、大进大出、人与险企关系不顺等问题日益突出。这个模式下，特别是在级差利益观念引导下，营销员的准入门槛不断降低，退休员工、下岗工人、甚至连认字不多的待业人员都涌入保险营销队伍，导致其整体素质偏低，严重损害了保险业的形象，降低了消费者对保险的认同度和有效需求。
4.信用缺失，导致道德风险频频发生，成为制约个人营销业务的发展瓶颈。现行的个人人制度，使人很难把保险营销作为一种职业。这一制度本身的特点就是“你拿来保费，我付你佣金”，业务员与公司的价值取向不同，“临时工”的意识对道德风险的产生是一种催化剂。短期的思想意识，决定着短期的行为。由于业务员短期行为引起的误导、骗保、售后服务不到位等现象，给保险业诚信带来了不良影响，某种程度上也制约着公司的发展。各公司大量收到业务员不诚信、服务不到位的申诉，反映了客户的心声，也必然影响到寿险公司的声誉和发展。
二、我国保险个人营销体制改革是大势所趋，势在必行
现行中国保险人制度已经不适应保险业发展需要。现行营销员管理体制出现种种弊端的根源，一是保险营销员的销售模式、销售能力与客户的需求、客户的购买能力出现了严重错位。取样分析显示，大部分保险营销员在销售保险产品的时候只考虑自身的利益，为了完成销售业绩而销售，并未考虑客户的利益和客户的需求。其实，在中国最需要也最有购买能力的是中高端客户，但现实的情况却是大部分保险销售主体把眼光都盯在了中低端客户身上。二是保险营销员的基本素质亟待提高。最为典型的就是，保险营销员专业素质不够，很多产品不懂也敢去讲，最终导致了“盛行一时”的销售误导。三是造成当前保险营销员制度出现种种问题的罪魁祸首是市场经营主体以规模为王的经营理念。正是这种理念“滋养”了种种不良现象。所以，改革现行营销员管理体制前，应从根本上扭转经营主体的经营理念。
个人营销在中国保险市场中的渠道地位不可否认。虽然银保、网销、电销等新兴渠道迅速崛起，但个险营销的地位仍然不可撼动。因此，保险营销员管理体制改革，是一个深入全行业的一项体制改革，乃大势所趋，保险企业、保险中介公司等都要积极主动地创新实践。2010年出台的《营销员管理体制改革新规》为行业描述了一个清晰且光明的未来。这次改革的总体目标是着力构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、收入与业绩挂钩、基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系，以吸引更多的高素质人才进入营销员队伍。
三、我国保险个人营销改革路径探索
（一）核心就是建立人产权制度，即引入保险经代企业人的产权
建立人现代商业产权制度，构建新型保险中介生产关系，就是要引入保险经代企业人的产权，从而解决目前中国保险业人普遍困惑的法律身份、事业归属感、行业诚信等基本问题。
引入保险经代企业人的产权，主要包括三个方面：一是人可以世袭个人续期佣金利益；二是人可以世袭个人发展的团队组织利益；三是对于行业精英人、公司绩优人配送期权，预留绩效股份。这些产权制度的明晰会改变行业逐利流动、无序竞争、诚信缺失的格局，营造了经代企业为人私有化现象，大量行业精英会纷纷改行进入经代企业，为“自己打工”，做“真正的老板”，干“自己的事业”。
（二）积极探索新的保险营销模式和营销渠道，逐步实现保险销售体系专业化和职业化
投资设立专属保险机构或者保险销售公司。鼓励包括外资在内的各类资本投资设立大型保险公司和保险销售公司，加快市场化、规范化、职业化和国际化步伐，稳步提高承接保险销售职能的能力，鼓励保险公司加强与保险中介机构合作，建立起稳定的专属关系和销售服务外包模式，通过专业保险中介渠道逐步分流销售职能，集中力量加强产品服务创新、风险管理、资金运用，走专业化、集约化的发展道路。为保险营销员管理体制改革提供更广阔的销售和服务平台。
（三）按照体制更顺、管控更严、素质更高、队伍更稳的发展方向，全面梳理本公司保险营销员管理情况
一要切实转换经营理念，规范公司招聘行为；二要缩减保险营销队伍组织管理层级，加强基层机构的管控和监察力度，从严约束和规范基层营销团队管理人员的行为；三要逐步转变人力和规模考核导向的利益分配机制，激励考核向基层绩优人员，向业务质量倾斜；四要加强保险营销队伍建设，加大对保险营销员的教育培训投入和力度，狠抓营销员队伍的诚信建设，提升保险营销员的综合素质；五要改善保险营销员的收入水平和福利待遇，提高保险营销员的职业归属感和公司认同感，促进保险营销队伍稳定发展。
（四）探索员工制营销队伍管理办法
从个人人转为公司员工制营销人员后，应建立一套类似人管理办法的“员工制营销人员管理办法”。这套办法应包含几个方面的内容：一是职务考核晋升办法，二是职称的考核晋升办法，三是绩效考核办法，四是奖金福利标准，五是保险保障标准，六是末位淘汰制度。就是要建立一个新的员工管理制度，这种新制度的特点是：职务能升能降、薪酬有固定和活动两部分（活动部分要大）、福利和职效挂钩、考核标准科学规范、经营成本可控性强。要做到使营销员既与在编员工一样有归属感，又要像人一样有活力。
（五）建立科学的风险防范制度
营销组合有着很多的变量，密西根大学教授杰罗姆？麦卡锡（E.JeromeMccarthy）1960年提出4P理论讲这些变量行系统的概括，分为四类即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素。4P理论简化了营销的要素，使之更容易记忆，便于传播。
二、太平人寿保险公司沈阳分公司简介
太平人寿保险公司辽宁分公司成立于2003年7月13日。2012年覆盖省内12个地级市的营销网络。已经成为辽沈寿险市场的中坚力量。太平人寿保险公司沈阳分公司是太平人寿保险公司辽宁分公司下属的公司。
自从太平人寿保险公司在沈阳开设分公司以来，提出以“真诚服务，用心经营”为公司经营理念，并且广纳贤才，以自身的企业文化吸引了大批优秀的人才，并以此为基础努力打造“高品质，高素质，高绩效”的三高团队。目前太平人寿保险公司沈阳公司有一线寿险营销人员200余人，分别隶属于个险团队、团险团队和银行保险团队三个业务系列。特别要说的是与各大商业银行合作的银行保险团队，创造了银行保险业务的新模式，在刚开业的两个月创造5002万寿险保费收入的奇迹中，独立完成保费收入4626万元，出色的打响抢占沈阳市场的第一枪，出色的完成了公司在进入市场之前提出的“打好基础，高速发展”的初步目标，成为沈阳乃至辽宁范围内银行保险业务的典范。
三、公司市场营销存在的问题分析
现如今市场上销售的保险产品大部分都是传统型的保险产品，无法满足人们现代生活的新需要。对于太平人寿保险公司沈阳分公司来讲，现有的保险产品，只有部分产品产生了较大的经济效益，占据一定的市场份额。其他的大部分保险产品目前的销售状况不好，前景也不容乐观，造成了保险设计的极大浪费与市场需求严重脱节，缺少竞争力。而沈阳地区的居民对保险产品的需求也日趋多样化。根据层次需求理论，不同的收入层次的需求不同，沈阳地区的收入差异导致了居民对保险需求的层次性。农村与城镇之间存在差异，男性与女性之间存在差异，收入的不断提高和教育水平的不断提高也在拉大差异。这致使保险的需求出现了差异化和个性化，而现有的保险产品并不能满足这些差异化的需求。产品的设计和开发缺少市场细分，与市场需求存在脱节的现象。
目前太平人寿沈阳分公司进行销售的保险产品，这里指寿险产品，已经由最初的三种基本人身险拓展为涉及到医疗、子女教育、理财投资、婚姻等领域，已经超过了百种，已经基本覆盖了人们生活的各个方面。然而，各个公司的产品差异性较小，市场并没有进行细分，有些产品无法满足现在人们的需要，缺乏针对性。再者，现在市场上的寿险产品大部分都是采用固定的利率，这种固定利率的产品抗风险能力弱，很容易受到通货膨胀的影响，尤其是在经济飞速发展的今天大大增加了这类产品的风险。产品开发的滞后影响了太平人寿保险公司沈阳分公司在沈阳地区的发展。
与此同时，在进行保险销售的售后服务和客户维护服务时，也存在着问题。太平人寿沈阳分公司提供的后续服务不能满足现今人们对服务的要求，服务质量不够高，服务内容不够丰富。这些问题影响着保险公司与客户的关系，不利于公司发展。
四、提升公司市场营销的策略探讨
（一）太平人寿沈阳分公司应对市场需求进行充分的调研并收集反馈信息
开发新产品的首要步骤便是进行市场调研，了解顾客需求。这样才能有针对性的进行产品的开发，防止产品与市场需求脱节，避免产生产品设计的浪费。还要及时收集反馈信息，通过数据来检测新产品是否达到预期目标，同时根据反馈的信息对产品进行调整，使产品优化升级。
（二）定期进行策划和论证
通过市场调研来确定产品的基本构造，在进行策划时要充分考虑差异化。在产品投放到市场时，还要对不同的客户群体进行调查，论证策划的可行性。