市场部的KPI,究竟应该是什么?

市场营销的关键绩效指标(KPI),词如其名,是个关键的命题。业内对此一直不乏讨论,一线的营销人却总有点讳莫如深:

不过,话说回来,衡量市场营销的指标确实并不容易设定,原因在于:

然而,无论从营销本身的价值自证,还是从指导、评判和反思的意义上,都非常需要一个明确、清晰、真实的指标。

什么才是合理的KPI,我们认为,需要具备至少三点:

1.方向指引性。

2.实操性和可衡量性。

3.和业务结果(企业经营指标)强挂钩。

满足以上三点,KPI才有实际的意义。

这个意义既在于对工作是否成功的客观评判和反思,也代表了MKT工作的价值量化。不一定适用在所有企业的任何模块,但是尽量覆盖主流的营销活动;不一定能得到所有行业人士的认同,但希望能更进一步的推动指标建立,不让模糊性掩盖市场工作的真正价值。

本文分为五个部分,有点长,因为包含了推导逻辑和实际应用。建议全文食用,当然直接跳第三部分看结论也行。

好,开始吧:

一、大原则

其实,市场部通常不是没有KPI,而是KPI太多:一方面,我们总是认为,一次市场活动能达成很多维度的目标,背后心理其实有点“东方不亮西方亮”的意思:销量不OK?但曝光不错呀。

口碑争议大?但是热度达到了呀……

说得直白一点:这么设定不够坦诚,有点自欺欺人。

另一方面,站在不同业务职责和视角上,对KPI的理解和期望也不一样。

因此,要获得真实客观的指标,需要击破表面的林林总总,深挖到最核心的层面,即第一个原则:单一维度指标。

即确定唯一的指标,而其他方面的效果即使达成,也只算溢出和补充,唯一指标没有达成,就是没有达成效果。

从逻辑思维角度看,即挥动“奥卡姆剃刀”大杀四方——把多余毫不留情剔除,只留下最简单的本质因素。

把奥卡姆剃刀用到极致,就意味只能用一个原因来解释系统。

如果有人逼着你说出一堆因素下面的那个底层因素是什么?

简化4条?不行。

简化2条,也不行。

直到找到那个1,这件事才叫解决了。

同理,标准的唯一性,有助于我们看到最本质:没有模棱两可,也没有糊涂账。

第二个原则在于同时设定北极星指标和显性指标。

这可不是两个维度的指标,而是单一维度的镜向指标。

在市场营销领域,北极星指标与用户心智挂钩,因为营销的本质是心智影响:连接产品(服务)和目标人群,让产品(服务)满足目标人群的欲望和需求。

但只有北极星指标是不够的,因为心智指标往往藏在冰山深处,无法有效测量,也难以得认同:你说客户喜欢我们产品,喜欢如何衡量?能打开脑袋瞅一瞅?

因此我们还需要设定“显性指标”,这类指标和企业经营指标(通常是生意指标)强挂钩。也就是通过用户行为导致的结果,作为反射心智变化的一面镜子,以镜为鉴,作为北极星指标显性的可视化标尺。

以上是我们认为最重要的两个原则。

第三,指标要具备指导意义。

往前走一步,一个好的指标的意义在于为整体市场工作提供战略视角和方向指导,而不仅是作为一个衡量尺度。

最后,指标追求真实、客观、可测,但不是绝对意义上的精确。有时候过于追求精确,反而会让视角变得狭隘。

总结一下:

二、一些常见的误导指标

为第三部分的结论更容易理解,先说几个常见的误导指标。

1.CPM为代表的CP*家族

这个指标:

重要的话说三遍。

同理,其他家庭成员,比如CPA、CPC和CPS,也属于媒介购买和核验标尺,无论单独看,还是组合成CP,它们都无法成为市场营销的关键指标。

2.ROI

CP家族说话不算数,那ROI衡量是否合理呢?事实上,这个指标可用于衡量有效果闭环的推广形式。

但局限性非常高:

3.互动、推荐或者被引用

这个指标通常用于创意、事件或PR。

曾几何时,我也认为相对于考核曝光量,这个指标更加真实有力:只有创意足够好或者稿件质量足够高,才能吸引主动的互动、推荐。

可事实上,采用这个指标,有个致命bug——容易造成目标的偏倚,因为:

在市场营销的范畴里,前者必须与营销的目标强挂钩——如果只考核内容本身的受欢迎程度,以为打造出有热度的爆款,但实际上,并不就意味着成功,必须看对实际业务的正向贡献度。

三、品牌和营销应该具备什么样的KPI

对于市场营销活动,从战略意图上看,无外乎二:

没错,从目标和出发点看,品牌和营销是两件事,不可混淆一谈。

1.建立品牌资产的KPI

什么是品牌?

如何建立影响?核心在于在用户心智中,增强品牌独特性感知:包括突出性(知名度)、差异性和尊重度、企业信誉。

如果不建立品牌,消费者不可能知道品牌的内在品质和无形价值——《战略品牌管理》。

对企业而言,建立品牌资产的最终目标在于,获得更高的市场份额和品牌溢价:

扩大心智份额、提升溢价能力——这是以建立品牌资产为目标的市场活动的北极星指标。然而,我们没办法在用户和分销商的脑袋里放一个测量仪(Maybe未来可以),所以,要找一个镜子,从行为达成的业务指标角度来反观:

有人可能会说,品牌公关需要直接和市场份额、高价值挂钩,这么苛刻么?

举个例子说吧,五四青年节,大厂都会做青年人的各种策划,初衷在于获得目标人群的认同和好感。如何看待这些策划的效果呢?

因此,我们通过份额或溢价来考量效果,可能对营销人来说并不容易,但背后的思考是,品牌工作是否真正贡献了价值,是否贡献了真正的价值。

当然,一支片子无法达成这样的指标,需要多次叠加影响,所以在这个维度考量,要看季度甚至半年度的变化。

说到这里,可能你还有一个疑惑:不是说单一指标么,为啥这里变成了两个指标?(市场份额和品牌溢价)

最后总结一下,建立品牌资产的KPI:

2.创造营销势能的KPI

营销的本质是引导行动。

创造营销势能的意义在于,快速拉起目标用户对核心产品的兴趣意愿,激发直接的行动,再通过连锁反应和雪球效应形成更大势能。比较典型的如新品上市营销、脉冲节点营销等。

在当前人口红利渐弱,存量市场竞争加剧的时期,如果营销还是单兵、散点作战,不整合起来创造营销势能,太容易被淹没,本质上是浪费资源。

那我们应该用何种指标衡量呢?

还是回到元点。

对产品(或服务)的强尝试意愿是创造营销势能的北极星指标;反应在业务的投射指标上,高意愿引发的行为通常包括:

虽然当前主动搜索的份额被个性化推送稀释,但作为主流电商和社区平台的主流行为,目前仍然是判断意愿兴趣的关键指标。这个指标的珍贵之处,在于:

不过,这个指标往往会略低估实际效果:

这个低估程度是可以接受的,因为在商业环境里普遍存在而非个案,也就是说,在一个参照系里做衡量。根据第四原则,做到了真实、客观、可测。

总结一下,创造营销势能的KPI:

四、根据目标定战略

1.从分类看,当我们把所有市场活动分为两类:

直观的感受是:长、猛。

这恰恰是当前市场营销,极重要的思路和策略:做品牌意味着长线、一致性和唯一的主线策略,而不是每个小团队各做各的事;

做营销意味着造势,在一个有限时空内,让大行动激发大的系列连锁反应,使投入资源的效果最大化。

2.从指标考量

品牌和营销,分别对应的北极星指标和业务显性指标,为我们的行动提供了方向和策略,参考战略杠杆模型,可以用下图来概括:

仔细看这个模型,右上角其实是两种不同的选择切入点:品牌或用户。

举个例子,我们都知道杜蕾斯自从换了agency之后,风格突变,从嬉笑怒骂的坏男孩,变成一位充满爱与永恒的绅士。

为啥要换?背后的原因在于指标换了,从心智份额到品牌溢价——开始大推它的001系列(对标冈本,最贵的一款),因此对应的营销行动也从“建立品类第一联想”到“寻求价值和身份认同”。

值得一提的是,在单一维度原则下,指标的战略指导意义才能够凸现出来:做和不做,如何分配资源、如何规划板块。有时候,方向没有好坏优劣之分,我们要做的,是锚定现阶段最正确的事。

同理,创造营销势能的指标也能指引行动的方向。

如何激发意愿?

值得一提的是,在这三个维度中,也要根据自身优势做取舍,聚焦核心资源:

五、围绕目标组团队

我自己的团队,就是根据目标来做架构:

这样的好处在于:每个团队的核心目标都指向最终目标,而不是每个人只管一段:策略管策略、创意只对创意、媒介负责投放……

可能会有人疑问:那更细分的板块和个人目标如何设定,如果都设立大目标,是否会有大锅饭或者滥竽充数的行为?

其实,每个团队成员的目标,应该是大目标+大目标的微缩版。彼此各占一定比例。

什么叫微缩版?并不是大目标拆分的小目标(拆分过程中很有可能扭曲变形),而是把大目标平移到细分板块的微缩版。

这个指标对实际工作的指导意义:不做无意义涨粉,不随便写段子、不做日常抽奖,而是专注品牌内容吸引力的打造。

最后,再说一点背后的思考:市场部KPI设定背后的导向是:做正确的事,比正确的做事,更重要。从判断的标准来看,先看值不值得做,再看做不做得好。

THE END
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