开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇社群营销解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在过去的5年里，从Web1.0到Web2.0，其中数字化社交媒体带来的冲击，极大地改变了消费者的消费习惯，自然也影响到营销者。益普索(Ipsos)认为，营销者必须把握住这一点，深入了解其变化，并把它应用到企划执行当中。主要变化在于，消费者在数字化时代开始居于主导地位。无限化的信息查询机会，可以随时随地对所需要的信息进行比较，消费者所能掌握的信息是企业及其营销者所意想不到的。同时社交媒体的存在让消费者对品牌的信赖慢慢淡化，他们更依赖网络上的留言和点评，同时更自发自愿地表达自己的观点，即时共享信息。所以在某种程度上，消费者变得越来越社会化。
这一切意味着我们要改变对消费者，以及对研究对象的观念。
另一方面，除了针对消费者个体，我们如何运用社交媒体海量并且免费的信息（消费者的网上心声），这样一种新的资讯，把它们整合到现有的研究框架中，这也是数字化时代对我们的挑战。
数字化方案在忠诚度研究中的应用
益普索(Ipsos)创新研究中心比较成熟的应用有3个，即社群空间、社群聆听、移动调研。
文化创意产业大有可为，而且文创企业拥有强烈的资金诉求
放眼全球，在西方发达国家每天文创产业创造的产值可高达上百亿美元，甚至成为了一些国家的支柱产业。在这方面，中国还有很大的提升空间。
一边是历史性的发展机遇，另一边却是文创企业的融资需求长期得不到满足。两者一拍即合，使得文创产业更愿意选择通过众筹的形式去融资。以创新与创意为核心，兼具实用与鉴赏功能，能够塑造时代风格、展现时代风貌的文化创意产业也因此率先被“互联网化”和“金融化”。
如今，中国人更愿意为文化去消费，除了商品所带来的实际使用价值，品牌与情怀的力量也正逐步成为刺激人们消费的因素之一。
当下，越来越多的人已经开始摈弃以前的“便宜思维”，他们并不吝啬于为自己喜爱的东西去花钱，例如家长带孩子去郊区画画采风、80岁老奶奶排两小时队去买烧饼……，我想，这背后代表的是人们消费理念的升级。
如今，商业世界世界里，“品牌返祖”的现象会越来越多，产品本身的成本与其售价便开始脱钩。这也是为什么消费者愿为情怀付出高溢价的原因。我相信，这样一群人是极具粘性的。
众筹已偏航，“五位一体”才是新方向
在文创产业众筹方面，我曾提出了一个“五位一体”的概念，即：电商+社群的运营+投行的服务+4A公司的营销+媒体，为一个好的项目提供立体的服务，让喜欢它的人把黏性保持住，也可以叫作360度综合服务解决商。
【关键词】“互联网+”；汽车；海外营销
“互联网+”对于汽车海外营销的影响，关键是从思维上改变传统的汽车海外营销思路。
一、“互联网+”以用户思维为核心
二、产品思维
传统的营销理念是由产品―营销―用户的逻辑顺序，而“互联网+”则是由用户-营销-产品。换句话来说就是先把用户圈起来，再设计和完善产品。汽车海外营销过程中，客户的甄别是首要工作。以区域为限，是开发亚洲、非洲、南美、北美还是欧洲客户？以客户类型为限，是开发个人、公司、政府客户？以方向盘所在位置为限，是开发左舵车还是右舵车客户？以发动机排放标准为限，是开发欧一、欧二、欧三、欧四、欧五、欧六排放标准的客户？通过各个维度对客户进行分类，然后结合自身产品的优势以及市场竞争等客观情况，筛选出谁最有可能成为我司客户，从而通过一些列营销动作，将我司产品传递到客户手中，并不断加深我司与客户的依存度，从而在维系老客户的过程中，不断获得新客户。
三、免费思维
四、社群思维
五、跨界思维
六、平台思维
七、大数据思维
综上所述，“互联网+”思维对于汽车海外营销有一定的借鉴意义，如何将“互联网+”思维运用到实际汽车海外营销当中是每个汽车企业所必须思考的问题。按照传统出口模式，中国车企在当下全球局势扑朔迷离的背景下已经举步维艰，而相信“互联网+”思维将提供很多新的思路，从而实现弯道超车，最终让我国车企在世界汽车市场角逐中处于优势地位。
参考文献：
[1]赵大伟：《互联网思维-独孤九剑》，机械工业出版社，2014年03月.
[2]江礼坤：《实战移动互联网营销》，机械工业出版社，2015年12月.
途胜根据剧情推出了行尸走肉版SUV，定义了末日生存必备车的色彩、内饰，赋予了“雅”的文化和特定的群体身份。言下之意，对于车主来说，开的是否是途胜已经并不那么重要，而是车辆彰显的“《行尸走肉》脑残粉”的身份。在这样的群体活动场景中，没有开到途胜行尸走肉版SUV，还好意思和大家打招呼吗？
当我们在谈论O2O、P2P、B2B、B2C时，感受到仅仅是模式的变化吗？从PC到移动，再到IOT（InternetOfThings：物联网）的变革中，一定有什么隐秘的枢纽在发生，游戏规则在解构和重构，这个关健词称为“场景”――场景+：共享经济的DNA。
“场景”正在以无法想象的速度，碎片化地嵌入到日常应用形态、生活方式和行为方式中。在每一次植入和嵌入过程中，新的定价机制形成了，新的场景解决方案形成了，新的商品形成了，于是价值敏感性高于价格敏感性。
场景为什么越来越重要？因为移动设备已经成为了人们的感官，甚至是延伸的身体器官。基于技术在云端的分发能力，静态的场景，隔绝生态的场景，正在大规模的连环化、动态化。电商的渠道都变了，连环的场景本身变成了渠道，当你能够真正基于消费者的行为逻辑，形成动线时，你会发现消费者产品变化的本身成为了渠道。因此我把支撑场景的核心要素定义为：体验、链接、社群、数据。
佛家有一句话，叫做“山僧不解数甲子，一落叶而知天下秋”，能够真正的洞察和把握细节，就有机会形成场景的定义能力。产品设计、研发、推广、品牌、PR等，都是基于细节上对用户心智的占领和争夺。以人为中心，变成了所有互联网时代考虑的起点。而“人”到底是蚂蚁雄辩的个体，还是基于价值观的社群呢？
上海的客人要北京的造型师打飞机过去服务，于是真的就打飞机当天来回去做造型，客单价高达六七千。价格敏感性已经被忘记，场景正在被激活和唤醒，这是一个体验复苏的时代。我们去理解高频和低频场景的区别，去理解重度和轻度的区别，理解广度和密度的区别，因为能够从中洞察到新的商业机会。
网络不能创造出社群驱动型的品牌，不妨想想哈雷戴维森（HarleyDavidson）的故事，但科技确实可以让企业战略的影响更广泛。现在，企业已经可以相当轻松地与消费者直接互动了。可这也正是问题所在。屡见不鲜的是，当营销者说到自己的“社交战略”时，他们的意思实际上只是在社交平台上实施一项数字营销战略，而不是利用社会动态让企业受益。
很显然，社会公益活动并不是灵丹妙药。它们可以取得广泛的成功，可同样也会彻底失败。对想构建有效社群平台的营销者来说，只是加入对话还是远远不够的――我们必须要引导对话。要想在社交平台取得成功，营销者就不能根据推测制定战略，战略必须根植于网络科学（networkscience）。具体来说，需要具备四个要素。
赢得信誉
第一，我们必须赢得信誉。赢得信誉不是靠在真诚这一理念上巧言令色，而是靠忠实于自己的使命。“百事焕新”之所以失败，是因为这一计划与公司的运营和传统没有关联。将大量的金钱投入到没有清楚说明的社会事业上，或许反映出了公司的真情实感，但与百事可乐的长期品牌形象并没有什么关联。百事从来都没有承担过这一特定的使命，所以，消费者觉得无须为其行动给予报偿。
我们接下来再看看企业创新工厂（BusinessInnovationFactory，简称BIF）的情况，这是一个旨在将前沿的创新技术引入社会公益活动的组织，该组织的很多计划与“百事焕新”倡导的理念很相似。该组织的创始人索尔卡普兰（SaulKaplan）自称为创新迷。在公司顾问事业上取得成功之后，他成了罗德岛经济开发公司（EconomicDevelopment）的执行董事，他在这个职位上看到了将自己的思想付诸实施并展开大规模创新的契机。
索尔最后离开了政府机构，专注于企业创新工厂的全职工作。该组织现已成了创新界的“圣地”。最近，哈佛商学院的克莱顿克里斯坦森（ClaytonChristensen）、Zappos的CEO谢家华（TonyHsieh）以及作家丹尼尔平克（DanielPink）等著名企业创新人士，与不拘一格的各路社会企业家在企业创新工厂召开的年会上济济一堂，共同为最棘手的社会问题设计解决方案。
共享价值观基因
的确，你可能会说，将一个营利性大型企业与一个使命驱动型的组织进行比较并不公允。
那好，我们来看看美国运通公司（AmericanExpress）及其长期运行的“开放论坛”（OpenForum）吧。企业创新工厂推动了社会公益活动，“开放论坛”则为小企业提供了发展动力。考虑到美国运通的运营、客户群体及其资源，该公司这一举措的定位就非常合理。
第二个原则就此来到了我们面前――社会公益活动必须得到共享价值观基因的指引。请允许我解释一下。被人广泛误解的DNA并不是行动的蓝图，事实上，我们的基因组只包含1.5千兆字节的信息，只相当于一部电影的信息量。基因组的能力并不在于为我们确定每一个生物学特性，而在于为我们提供了适应的法则――起初让我们适应子宫内的化学成分，后来则让我们适应外部环境。
企业的高效基因组也承担着同样的功能，它们能为企业构建核心原则，而这些原则可以根据当地环境的变化而改变。麦当劳在印度的运营状况很好，可牛肉在印度是禁忌，所以，公司必须用素餐迎合当地需求。Cosmopolitan杂志（全球销量最大的面向年轻女性的杂志）在伊斯兰国家的表现非常出色，可那些国家对性的态度与美国大相径庭。但在这两个例证中，无论是提供实惠的快餐，还是提供乐趣和女性时尚信息，这两个品牌始终恪守自己的核心价值观。
平衡内聚力和多样性
将核心价值观记录编纂自然很重要（企业创新工厂就了自己的“基因图谱”），但更重要的是，核心原则要成为组织的“符咒”，即便在组织适应不同环境期间，也要得到不断的重复和应用。这只能通过第三个原则来实现：我们必须在内聚力和多样性之间达致平衡。
当我们找到一个运转良好的模式时，总会有用它大规模替代原有模式的冲动。我们会就此建立规章制度，同时建立违规的惩罚制度。虽然这样的正统做法可以严明纪律、让人服从，但也会阻遏创新、削弱组织适应不断变化的环境的能力。
每个社群都必须在凝聚力和多样化之间取得良好的平衡。没有凝聚力就没有共同的目标，但如果没有多样性，群体思维就会乘虚而入，从而，共同目标最终也会不知所踪。
组织的内部建设
在“触网”转型过程中，O2O模式成为众人追捧的明星模式，O2O项目也成为万众瞩目的焦点。中国仅2014年O2O项目融资亿元级别的就有40多笔，包括美团、酒仙网、口袋购物、蘑菇街、饿了么、敦煌网、社群001等。2014年总计有94家公司与BAT发生资本关系，其中O2O以14家公司的数量名列榜首，成为最受三巨头青睐的行业。
提高品牌忠诚度增强客户黏性
大家都在口口声声说“客户就是上帝”，但可以想象一下，在网速极慢甚至频繁掉线的情况下，客户对厂商的好感能够保持多久？这自然会涉及网络运营商和厂商之间的合作。“厂商一定要选择一家能够为其提供良好网络服务的运营商，这是第一步;其次就是必须具备端到端的能力，包括在移动设备上营销、收集订单等方面;最后就是要具备良好的供应链来交付。”DeepakAdvani表示，“良好的体验不仅仅来自于好的营销、好的网站界面和好的价格，而是一个端对端的总体解决能力，IBM恰好在以上所有环节都有出色的表现，IBM有这样一个解决方案可以帮助客户实现这种端对端的服务。这样自然就提高了用户体验，树立起良好的品牌形象，令用户对其认可。在服务到位，甚至超出客户预想的情况下，厂商的品牌忠诚度和客户黏性自然就增强了。”
客户体验有差异整合信息是关键
调查显示，营销商对掌握客户信息过分自信，而客户明确表示企业无法为其提供个性化服务。这种认知上的差异会造成极大的威胁，体验上的错位造成了极大的损失，客户流失速度惊人。在几个关系紧密的服务领域，包括银行、移动通信、互联网、卫星/有线电视。49%的客户表示在过去12个月里更换过服务提供商，其中体验方面的因素起了主要作用。
“控制权掌握在顾客手里，但许多营销商并没有将此视为一种威胁，而是将其视为满足客户需求的一种前所未有的机遇。”DeepakAdvani谈道，“通过增加营销创新方面的投资，团队对于消费者的了解可以达到无法想象的深度，包括从一个渠道到另一渠道的特定行为模式。通过该层面的深入分析，商家能够成为客户信赖的伙伴，而不会令人感到不快。”
DeepakAdvani表示：“要做到精准营销的话，对厂商或企业来说，首先必须要收集一些结构化的和非结构化的个人数据。最初的筛查方式是查看客户购买历史纪录、年龄等信息。但仅仅做到这点是不够的，下一步就是要了解客户的行为和态度，比如做一些调研活动或者跟踪客户网上动态，了解客户行为。然后进行整合，真正了解客户特征和预期行为。这样就会在售前、售中和售后等环节对客户有更进一步了解，能够和客户建立起更好的沟通和良性的互动。IBM在这些环节已经具备很强的实力，并且还在与合作伙伴更紧密地协作，为客户提供更为精准的营销和个性化的体验。”
零售业转型在即全渠道整合是根本
中国市场对IBM来说是非常重要的市场，IBM预测，截至2020年，中国的电子商务的规模会超过美国、英国、日本、德国和法国这些国家电子商务规模的总和。而且，跨境电子商务也发展得非常快。O2O模式仅仅是一个形式，它无法真正的脱离线下的传统营销售模式的辅助。虽然我们看到了餐饮、建材、房地产，甚至是金融业都开始进驻互联网，但是从材料采买、物品储存再到物流运输，我们采购中的任何一个环节都离不开现实世界的人、物和存储空间。
一向以神秘、低调形象示人的电信设备巨头华为，如今正全力出击、开拓移动终端市场。斥巨资赞助如此大型、具有国际影响力的体育赛事，就是华为向消费者市场送上的一份热情洋溢的“见面礼”。华为终端，真的在下一盘很大的棋。
推云手机争前三甲
8月3日，“超级杯”比赛前三天，华为在北京面向全球首发了其第一款云手机Vision――“远见”。这款手机是华为终端现有产品序列中的旗舰机型，定位高端，追求品质，水晶切割工艺的弧形3D触屏使其更像一件玲珑剔透的工艺品。Android2.3、3D立体人机交互界面、Wi-Fi、蓝牙、USB2.0、GPS等先进的配置，使“远见”能够立足于市场上领先的高端智能手机。此外，更重要的，“远见”是一款面向未来云计算的“云手机”，它的将开启华为终端一个全新的时代。
这样的云手机结合了当今IT业界的两大热点“云计算”和“移动互联”，赋予用户以全新的使用体验，可以说代表着智能手机和移动应用的未来发展方向。据了解，“远见”只是第一款，之后，华为还会源源不断地推出各种支持云服务的云手机。
作为业界很多厂商看好的方向，华为云手机有什么独特的竞争力呢？“在云方面，华为终端的出身跟其他友商不同，我们出身于网络，从管道而来。从‘云’到‘端’必须要经过‘管’，华为有‘管’的基础和‘管’的能力，有强大的对‘管’的理解，能在‘端-管-云’架构的基础上，给消费者提供最优质的体验，能够把‘端’和‘云’的协同做到极致。”华为终端公司CEO万飚认为。
2011年上半年，华为终端的全球销售额达到42亿美元，同比增长64%；全球出货量7200万台，同比增长近40%。华为Android智能手机的出货量目前已稳居全球前五。借助云计算的东风，华为手机正在谋求更高远的目标。“今年全年我们的销售额有望超过80亿美元。我们的目标是，2015年跻身全球前三大手机品牌之列。”万飚表示。
立足云上全面转型
云手机代表着云计算“端-管-云”架构中“端”的部分，是华为云计算整体战略中的一部分。作为以“管”起家的网络设备提供商，华为还在积极建设“云”平台，以形成全方位的云计算布局。
自从2010年年底，华为总裁任正非在华为云计算战略和解决方案会上讲话之后，华为一直在积极推进其云计算战略。除了为此次的“远见”云手机自建一个“云服务”平台之外，华为还计划将全球研发体系逐步迁移到“云”上办公，并和上海市闸北医院、上海联通、浙江移动、四川电信等客户合作进行了各种云计算应用尝试。
从“管”出发，扩展到“端”，立足云上，华为似乎正在努力谋求成为云计算“全面手”。也许只有这样，才能整体把握云计算的脉络，为用户提供最优的端到端整体通信解决方案。
在产品结构方面，华为终端将覆盖更宽的产品线。“我们将以旗舰机型提升品牌形象，以中高端机型扩大市场份额，以精品机型支撑规模市场，形成高、中、低全系列布局，为不同需求的用户提供具备优秀体验的智能产品。”万飚表示。
接近年底，智能制造业迎来了可能是2016年最后的国际性大会――首届世界智能制造大会。会上工信部了《智能制造“十三五”发展规划》，成立了智能制造系统集成解决方案供应商联盟等等，重磅新闻不断。
在本次大会上，国内外企业的参与是一个重要亮点。作为国内家电制造业的“明星”企业，海尔在本次大会上展出了智能云制造平台COSMO，这是国内首个以用户为核心的，同时汇聚了制造、物流、服务、营销为一体的工业互联网平台。据了解，这并不是一个处于实验室阶段的平台，而是已经有了海尔胶东互联网工厂这样的实际应用者。
工业互联网平台可以看作是利用了云计算、大数据技术，将原有的工业系统迁移到云数据中心，同时可以实现制造、物流、服务、营销等系统的全方位管理，将用户群、生产者、物流供应商、技术提供商等整合到一个平台之上，从而实现远程的智能制造。
过去我们的工业生产系统基本上都是在车间里运行的，个别子系统由于信息化程度比较高，也会有一些IT系统作支撑，但这没能改变以生产为主的传统模式。在这种模式下，传统企业的架构很难被打通。
随着云计算、大数据等新技术的发展，新的应用增多，给工业生产带来巨大变化。海尔很早就意识到传统制造的弊病：成本高、效率低、价格战越来越激烈。因此海尔在这两年提出了向互联网转型的战略，包括裁员、扁平化管理、利用互联网技术改造现有的生产流程等等。海尔的互联工厂已经有了十几个之多，并且还在不断增加。
如今，海尔已经不是我们传统中所认为的那个家电制造企业――经过这次转身，海尔已经成为中国工业转型升级的一个典型代表，赢得了用户、企业伙伴和供应商们的信赖。
目前在工业互联网领域，国外企业早已经开始了布局。GE于2013年推出工业互联网大数据分析平台Predix，并于2015年向全球制造业企业开放Predix平台。西门子建立跨业务软件平台Sinalytics，此外IBM和SAP也在开发自己的工业互联网平台。
据统计，在电子、航空、机械制造领域，我国的主要工业软件产品对外依存度极高，分别为90%、85%及70%。目前在工业软件等产品上，比较领先的国内企业仍然是华为等IT厂家，制造企业还要走过很长的路才能追赶上国外同类企业。
随着海尔、徐工等企业工业互联网平台，相信技术应该不是问题，但知识产权、标准化、政策支持方面仍存在较多的问题需要去面对，该是考验中国企业的时候了。智能制造是中国完成工业化道路上的重要一步，而工业互联网平台将是智能制造领域企业争夺的核心之一，只有早作准备才能夺取先机。
为了更深入地了解自己的目标顾客，商家的习惯做法是依据一系列的人口统计学标准，例如性别、年龄、收入以及职业等，来对自己产品的用户和潜在用户进行细分。然而，随着社会经济的飞速发展和消费群体的迅速膨胀，我们发现，仅仅依照人口统计学标准来细分客户群并不十分准确，这导致商家花费巨额资金进行产品推广，却收效甚微。
“地域人口统计细分系统”或许能够帮助企业提高营销资源的使用效率，该系统根据消费者居住地的类型，并结合“人口统计”细分系统对消费者进行划分。这样，企业在与消费者沟通时，可以较为精确地将自己想要传递的信息送到目标消费者或者顾客的家门口，减少因盲目投放而造成的浪费。
――理查德韦伯
在现代居住理念中，“择邻而居”变得越来越重要，买房挑邻居是购房消费观念成熟的表现。在国外，很多人在购房前会雇用私家侦探打探左邻右舍的一些基本情况，包括、业余爱好、生活方式、汽车情况、职业种类等，然后再决定要不要购房。在同一个社区里和谐生活的人们，在同一个物质生活和精神生活层面也比较容易彼此接受、彼此融合。
社区，已经成为组成城市商业社会的基本单元，生活其中的人们有着相近的生活习性和消费习惯，由此，以社区为基础的市场营销策略也将变得越来越重要。
社区消费的“同类性”
社区这一城市基本商业单元，是近年来随着连锁超市数量和分布地区的增加，终端商业辐射范围越来越小这一商业趋势而逐渐形成的。现在除了超市以外，便利店、餐馆、美容美发、书报亭、干洗店、药店、诊所、修配店、健身中心等行业也以连锁的商业模式出现在一个又一个的“社区商圈”内，社区已经成为了企业市场营销的重要阵地。
中国有句古话：“物以类聚，人以群分”。现代人需要越来越彰显自己的个性，但同时也需要周围人群对个性的认可。不同的人群，在居住和消费观念上的冲突是不可避免的，人们只有与自己同阶层的人在一起生活，才会有一种安全感和认同感。现在购房者在购买住房时，大多选择同质人群，文化程度、经济收入、人生信仰和职业背景相同或相似，居住消费观念以及对生活品质的要求基本相同。在越来越追求生活品质的现代人眼里，住在这样的社区里就会觉得更加舒适。
作为一个成熟社区，人们彼此认可程度会比较高，与此同时互相影响的可能也就比较大。于是作为城市基本商业单元――同一社区的消费特点也就越来越趋同，但同时社区之间的差别越来越大，不同社区里的商业特点因为社区里居民的生活习性和消费习惯而有着不同的表现方式。
因此，通过对社区的分析研究，找到社区的特点，划分社区的类型，以社区为平台，是企业与消费者构建亲密有效关系的重要市场营销方式和渠道。
由此看来，社区营销可以帮助企业针对特定目标市场和特殊人群进行重点宣传；直接面对消费人群，宣传效果直接、可信度高；容易制造销售氛围；有利于收集消费者名单，建立营销数据库，方便进行战术调整。
Mosaic中国――分类中国的居民社区
益百利公司是全球领先的信息解决方案提供商，今年，益百利正式将公司的社区分类产品“Mosaic”引入中国，其上海办事处将首先建立并推动“中国Mosaic”。
“Mosaic”是一个以社区分类为基础的数据库产品和市场分割方案，由英国知名的社会学家和统计学家理查德韦伯（RichardWebber）于1985年创建。“Mosaic”最初是为了调查研究哪个社区需要英国政府的经济援助。经历了近20年的改进和演变，“Mosaic”除了为公益组织服务外，也已经被商业机构广泛应用，目前在全世界20个国家有超过10000名用户在使用成熟的“Mosaic”产品。
“Mosaic”以邮政编码为基础，建立在益百利公司尽可能符合事实的数据收集和专业分析的基础上，而且定期更新以求与客户消费心理趋势的变化保持一致。结果包括业内人群的收入水平、教育程度、职业、电视收看倾向、报纸阅读倾向等。最近，益百利公司还针对B2B市场开发了“商业Mosaic”产品。
1990年，益百利就在香港开始致力于中国社区分类的调查和研究。2004年，益百利采用最新的上海、北京、广州三大城市人口普查统计信息，根据居民委员会的78项统计数据，对三大城市的一万多个居委会和乡委会进行了全面的调查研究，并通过统计聚类分析等数据挖掘方法，把这些社区划分成34个不同的类型，并把一万多个社区在地图上标识成不同颜色的马赛克色块，这些色块里详细描绘了不同类型社区的消费者信息，以及社区与城市之间的数据关系，建立了一整套“马赛克中国社区分类系统（Mosaic中国）”。这是中国第一个以及惟一的“邻里市场分割方案”。
“Mosaic中国”将中国三大城市的34个类型社区合并成十个大组，并被冠以具有特征性的名称，例如国之精英、中产阶级、长者旧房、新区中年、新区青年、转型农村、传统农村和青年社群等。
Mosaic通过全球统一的数据挖掘方法，以“人以类聚”的原理对人口普查的数据进行分析研究，但在不同的国家之间，分析研究有不同的结果。Mosaic在中国分为10大类34小类，而在英国则是11大类61小类；中国市场正处于快速增长和急剧变化阶段，需要对数据库进行不断的更新和维护，而在爱尔兰，社区的变迁就不那么明显，因此依然在使用1990年的人口统计数据和研究结果。
针对中国市场的特点，益百利亚太区企业策略行政总裁关文珊女士说，现在的中国社区中，有很大一部分的社区属于单位房产。“公房社区”是中国计划经济的产物，是中国比较特殊的现象，在北京尤其突出。“公房社区”通常行业较单一化，同事文化比较浓重。“公房社区”较为集中在城区中心和城区周围，有着较多政府雇员的家庭，教育水平和工资水平相当，具有较好的消费能力。但是随着公房的逐渐出售和住房改革的逐渐深入，“公房社区”在逐渐减少，公房色彩也在逐渐淡化。
社区分类提升企业精准营销
企业运用“Mosaic”社区分类系统开展更加精准的营销活动，虽然还是一个崭新的领域，但是已经有了很多成功案例。
麦当劳已经稳坐全球快餐行业老大的位置，对于麦当劳来说，正确选择开设新店的决策至关重要。前不久，益百利接受了一个重要任务：把麦当劳的市场调查和益百利“Mosaic”的分析与建模技术相结合，评估全欧洲的餐馆。最终，益百利帮助麦当劳开发出一个基于互联网的工具，该工具使麦当劳能够创建一个网上虚拟餐馆，通过这个工具进行销售预测和对周边餐馆影响的评估。现在，这个系统工具已经在瑞典、西班牙和英国运行，今年还将扩展到丹麦、荷兰等七个更远的市场。
对此，益百利亚太区企业策略行政总裁关文珊女士说：“随着超市、便利店、餐馆、美容美发、书报亭、干洗店、药店、诊所、修配店、健身所等以连锁商业出现在一个又一个的‘社区’商圈内，因此这些连锁店在选址时需要了解顾客从哪里来、是哪种人、竞争来自哪里、有多强等问题，益百利‘Mosaic’社区分类系统通过分析居住在服务范围内人口的已知资讯来发现潜在市场的主要特征，帮助企业确定某一个连锁零售店或者服务中心覆盖范围的大小和形态，帮助企业确定连锁商店的产品目录和服务形式。”
英国著名的啤酒企业Coors最近希望改进其潜在客户的锁定策略。益百利利用基于“Mosaic”的电子邮件配置系统，为Coors开发了一个独特的多渠道营销数据库和宣传管理工具。英国Coors的关系管理营销经理CathyDyson说：“益百利的解决方案使我们能够与现有顾客和潜在顾客进行更准确更快捷的沟通，特别是通过SMS和电子邮件这样的媒介形式。”
“尽管这些中国发展最快的城市变幻莫测，然而它们正是最令人感到兴奋的市场，往往令市场营销人员不得不迅速理解这些市场和消费者的特征。‘Mosaic中国’将能有助于企业迅速跟进他们对市场的理解，给企业提供市场切入、渗透和发展的必要信息支持。”益百利亚太区企业策略行政总裁关文珊女士兴奋地说，“通过‘Mosaic’社区分类数据库的支持，我们可以帮助企业区分和锁定客户，开展形式崭新、科学合理的社区营销”。
工作室的实践从2007年开始转向设计实践和策略研究并重，从一个更为宏观和全面的角度看待设计，进行从设计、战略咨询到原型实践的全方位思考。经过众多设计项目的积累与磨练，TEKTAO于2008年初正式成立了自己的设计研究部门StudioTAO，由此TEKTAO从单一从事城市规划、建筑及景观设计服务的事务所，成功转型为一家提供系统化设计解决方案的专业机构。借由这一变化，TEKTAO还再定位了自身的发展方向：本土化设计，可持续设计，技术创新研究及应用与品牌战略研究。旨生以这四个设计领域为基点，用创新思维与独特视角，超越单纯的物质设计，提供从城市发展策略到建筑景观再到产品的系统化的解决方案，利用策略、服务、品牌等非物质设计手段赋予设计全新的价值与定义。
项目名称：嘉善一中改造设计
产品独特性或先进性：利用当地材料和传统的中国设计语言，采用新的建筑材料，重新营造出现代中国的建筑风格。将所有屋面部分的雨水进行收集，作为校园内的景观水使用，减少对自来水的依赖。
客户方获益：这个设计通过遗留的一壑半池重新激发和全新演绎“园”的精神，并将这种精神与这个学校的日常生活和功能紧密结合和充分互动。
项目评估：历史与当下的互动、建筑与环境的互动、人与景观的互动、精神与功用的互动。
项目名称：2010上海世博会联合国馆展览展示设计
产品独特性或先进性：场馆空间和功能的架构以及交通和景观的组织，从中国传统的“造园”中汲取灵感。“以小见大”、“欲扬先抑”、“移步换景”、“借景框景”、“叠石理水”等造园手法，都被含蓄地应用在整个场馆的设计中。
客户方获益：展馆集中展示联合国及其系统机构的各国际组织在可持续发展、气候变化、城市管理等领域进行的有益尝试及成功实践。
项目评估：引入新媒体技术，强调展示的互动设计，第一次将园林设计手法与展示设计相结合。
项目名称：中美中心金带镇可持续发展小学
产品独精性或先进性：新金带小学保留原有地形和农田；建筑结合地形灵活布局；架空跑道连接建筑的同时提供了全天候的活动环境；先进的雨水收集系统，中水的回收利用；科学的自然采光系统；地埋管道通风系统；校园入口结合社区中心，达到资源与社会共享。
客户方获益：减少人工照明的使用，改善冬夏季教室室内的环境舒适度，降低校园的能耗；整个校园的互动式体验环境成为可持续知识的狩猎场。
项目评估：设计不仅采用了众多的可持续建筑技术，而且在社会和文化层面对可持续设计思想作了更为深刻的思考。
DESIGNvs.娄永琪
DESIGN：能否简单概括一下筑道的业务内容
DESIGN：请谈一下筑道的发展历程
DESIGN：目前筑道公司的规模以及专业团队构成是怎样的
娄永琪：筑道(TekTao)分为StudioTEK“筑”设计团队和StudioTAO“道”研究团队，两个工作室相对独立，又充分互动，目前一共大约有二十多人。TEK工作室在延续之前建筑景观业务的基础上，走向设计策略、一站式服务，主要包含四个方向：可持续设计、传统文化的当代表述、互动技术和品牌战略；TAO工作室是一种主动积极的研究，它的成果除了出版物之外，更重要的是设计原型，比如商业模式的原型、一体化解决策略的原型等。专业构成上面TEK工作室有建筑师、景观设计师、城市规划师和工业设计师等；TAO工作室有传达设计、服务系统设计、人类学、语言等专业，以后会有营销学专业人员介入。
DESIGN：你怎样看待规划、建筑设计和产品设计之间的关系呢
DESIGN：你认为怎样可以设计出好的产品来
娄永琪：越来越多的人认识到，设计如果仅停留在“物”这个层面是不够的。比如说一个茶杯，它可能很美好，也可能无关紧要。但如果说设计可以影响到一个社会的“生活方式”，那情况就不一样。这样就要求设计师对生活更深的理解。比如我的一个茶杯，是武夷山一个茶人设计的。他住在山里，种茶、做茶、品茶，对茶对生活有着自己的深刻理解。比如厚重的胎壁是为了保持茶的温度，收小的杯底可以让杯子放在桌子上有漂浮的感觉，其实这就是他对茶的理解在设计上的表达；而一般设计师如果不熟悉茶，就容易纠结于一些比如形式等非本质的东西。
DESIGN：你能说说你的研究部门STUDO-TAO都在做什么样的项目吗
娄永琪：我希望StudioTAO蒹具智库和行动者两个角色。我希望这个平台来实现我们作为知识分子对于社会的担当，也希望影响更多人来共同推动社会的进步。比如我们现在在做的“设计丰收”(DESIGNHarvests)崇明仙桥可持续社区战略设计项目，着眼于社会和经济创新的乡村社区复兴。它探索城市和乡村的关系，把城市和乡村看作两个互补的系统，在促进两者之间的互动、为乡村创造商业机会和创业空间的同时，保持它固有的社会、文化特征，以此追求平衡的城乡发展。这些Hub相互关联，通过社会网络、互联网和物联网相互联系，很多的Hub形成一个有机的网络，象人体的穴位，通过针灸式策略，对整个社会肌体产生积极影响。
DESIGN：你在国际交流、学校教学等事务上很繁忙，如何管理公司呢
DESIGN：你对于公司未来三至五年的规划是什么
娄永琪：除了做出更多有影响力的设计外，我希望还要产出思想。我希望StudioTKE能够在可持续设计、本土化设计和互动设计上有更多有影响力的探索，也希望StudioTAO“道”工作室的“创新中心网络”项目和研究能够进展顺利，有更多的原型能得以实现，并成为新的知识。
DESIGN：你认为怎样才能使设计服务发挥更大价值
娄永琪：通过合作和创新，去营造一个不断壮大的跨学科、国际化的创意社群，从社会科学和商业管理学科汲取养料。从设计服务提供者向一体化策略拥有者角色转变，实现主动的、能动的设计，持有这种解决方案使得我们可以和客户站在一个主动和平等的合作基础上谈判，而再不是一种甲方乙方的客户关系。
DESIGN：你认为在将近十年的公司发展中遇到的最大困难是什么
娄永琪：我认为最大的困难还是人才，主要包括两个方面，首先是需要有远见与创新思维方式的人；其次缺少能适应跨学科、跨专业、跨文化背景的工作方式能力的人才，现在普遍的设计师还是比较封闭、比较自我的。
DESIGN：从设计学院副院长的角度，你在做哪些努力
娄永琪：我们一直在做各种努力，希望培养更多跨学科、开放型、创新型人才。近年在我的推动下，同济陆续与意大利米兰理工、都灵理工，芬兰阿尔托大学等院校开设了双硕士学位课程，让我们的学生有了更多跨文化交流的机会。去年中芬中心的成立，对跨学科教学和研究起到了很大的促进。目前正在进行的项目，80个学生坐火车从上海到赫尔辛基，并完成企业提供的国际快车移动课堂项目，就是这种创新思维的结果。
DESIGN：你在与客户合作过程中，制约因素是什么如何解决
娄永琪：很多企业随着规模扩大，越来越制度化，所以他对于我们的评价往往基于他们的体制与制度，使得对于创新价值的认同很难，难以有创新。关于解决，我认为想要创新，首先要有观念的创新，像韩国那样把设计师放到一个企业管理者或者城市管理者的位置上，他们可以通过设计的思维方式影响更多的人；同时如果整个社会的机制更加开放，也会促进对设计和创新的认同。
DESIGN：在整个行业中，你的目标与榜样是谁
娄永琪：我们在不同方向上受到了不同机构和个人的影响。我们崇明的那个研究项目，是深受梁漱溟、晏阳初和等人工作的鼓舞；在开放式、跨学科的工作方式和商业模式设计上，有D－School，IDEO的影子，事实上我们和IDEO本身就有很多合作；如果从研究对设计的推动上，OMA和AMO的模式对我们有很大的启发。
定位：“台湾”+“国民服饰”
米格国际商业模式牢牢地聚焦在了“台湾”+“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是其商业模式的基石和出发点，几乎所有的模式设计紧紧围绕着这两个字展开。而“国民服饰”则是其精心营造的品牌核心价值，通过产品设计、价格区间和品牌形象打造形成了非常鲜明的品牌辨识度。
米格国际定位于满足台湾最主流的25-45岁的城市工薪消费人群。看上去这个人群的年龄层次跨度大，但是这群消费者不仅审美和消费习惯一致性非常高，更代表着台湾的主流消费人群的习惯。而其“国民服饰”的品牌形象，也正是建构在这群消费者身上：一方面，满足了这些消费者的需求就代表着满足了台湾主流社群的需求，也就“国民”了；另一方面，针对这群人的生活习惯和消费需求所定义和营造出的卖点和特性，也充分地体现了其“国民性”。
产品：台湾制造+少款式+低价
米格国际也正是在满足和升华这群消费者需求的基础上，构建了产品乃至企业的卖点，使得其品牌非常符合其定位且特点鲜明。
“纯正台湾制造”，米格国际承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，（台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词），另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱之情。
“国民款式”，米格国际不追逐时尚，而是销售常年畅销款。例如，其男士长袖POLO衫有28个SKU，所有SKU的基础设计完全相同，只是颜色和花纹不同，每年只在现有款式上做微调。这种产品线策略被证明非常适合台湾主流的中产阶级社群的混搭生活方式，使得米格国际不必花心思追赶潮流，而可以专注于产品质量控制，更重要的是这些“国民款式”让其整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。
运营：有所为有所不为
更为重要的是，其在官网上详细列出了各种问题的自助解决方案，并且详细列明各个问题在各种情况下的处理方法，处处体现了台湾市场所需要的服务态度和服务精神。例如，其退换货一栏中罗列了10个问题，以Q&A的形式帮助消费者快速检索。而在一些重要问题上，比如退货需要用纸箱包装，则通过直观的纸箱尺寸图片来协助消费者更好地处理退货。
相比之下，虽然凡客等国内电商企业的说明也在不断完善，但更多的是站在自身角度来说明，在细节把握上和米格国际还有不小的差距。
物流外包是更能体现米格国际基于台湾的战略特色的地方：充分借助台湾强大的第三方物流系统和遍布全岛的便利商超系统，从速度上岛内保证第二天就能送货到家，同时物流全部外包，不必自建DC仓，大大减少了投入。根植于台湾，让其在运营方面更大胆地外包了不擅长的部分，而专注于自己需要专精的地方。
启示：电商不做老大会死吗？
可能有人说，米格国际做的这些都是战术层面的东西，大陆的电商都做了，而且台湾的电商竞争不充分，商业环境更加成熟，所以米格国际没什么了不起。但是，米格国际的成功，最关键的因素并非这些战术，而在于战略层面的“不做老大”。其发展出一套精致的商业模式，精确定义市场、精确定义自己的核心优势，毫不犹豫地非主营外包、围绕着市场和资源配置来设置管理能力。或许有人会说，这不就是经典的STP（市场目标定位理论）吗？没错，争做老大的电商大环境下，米格国际坚持自己小而精致的地位，给浮躁的电商时代提供了一个全新的看待自己和看待市场的角度。
那么问题来了：难道大陆没有高层次的消费者人群吗？大陆没有商业环境比较好的城市吗？大陆没有不需要自建物流的市场吗？都不是。从定位上分析京东、凡客、一号店等大陆的电商企业，可以发现一个共同的逻辑：我要做老大。老大就意味着规模，就意味着几乎所有年龄层级的消费者，电商企业都要去满足；几乎所有有消费力的城市市场都要去占据。
我们认为，首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：（1）人性刚需是盈利基础；（2）数据决定发展空间；（3）社群带来流量沉淀；（4）整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元
第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。（1）硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。（2）软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费（获取流量和粘性），增值服务收费（刚需）的模式进行。（3）社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo
1.公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2.主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3.盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）――通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。
4.汲取的经验和教训：
（1）服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。
（3）不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括（1）增加合法收入、（2）增加个人的品牌知名度、（3）发表更多论文并评上更高职称以及（4）减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患（院外）病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等中国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台
1.公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
3.盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4.经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费
1.主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2.Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3.经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显着增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。
向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务
1.公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
4.经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费
1.公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。