问：陶瓷机械过去这几年收入增长的原因是什么？
答：收入增长主要源自国内，一是新产品迭代，其次是旧产能的更新，这是国内最主要的两个驱动力。终端销售市场从传统的陶瓷，发展到大板，再到岩板，通过新产品迭代带动上游设备的销售，像现在的岩板不仅应用于地砖，也可以应用在家居行业，像厨房或餐桌台面等。
问：公司陶机业务海外的发展是怎样考虑的？
答：我们相继在印度、土耳其、印尼等国家建立子公司，希望可以通过设立海外子公司的方式，一是将配件、耗材及维修等服务前移，更好为客户提供一些配套服务，以及时响应客户需求增加客户粘性；二是通过建立全球销售网络来推进装备和配件耗材的销售，更好的开拓全球市场。
问：今年相继参股了国瓷康立泰、收购了意大利模具企业FDS，有何考量？
答：科达制造陶瓷机械整体策略之一就是从设备供应商转向全方位陶瓷生产服务商。在配件耗材领域，配件耗材全球市场规模比陶机要大很多，同时它的服务粘性很强，一般需要根据工厂配件耗材实际情况来适配做供应，可以和陶机销售形成协同。前期我们主要在部分配件领域，目前正在重点发展配件及耗材业务，耗材领域中占比较大的一块是墨水。我们今年收购了国内墨水龙头国瓷康立泰40%股权，其去年收入大约10亿，主要来自于国内客户。目前公司已与其共同设立了广东康立泰公司，并由科达制造控股，未来将通过科达制造的海外客户资源，推进其海外业务的拓展。此外，科达制造还通过自身的技术工艺协助其进一步降本。目前，我们在全球已经有超过80个配件仓及服务网点。在配件领域，对于核心装备的一些配件，除了自己生产外，我们还希望通过收购的方式，吸纳一些优秀的企业、技术，进一步开拓配件市场。比如我们收购意大利模具企业FDS，它是做陶机领域最核心装备压机的模具，虽然营收规模不大，但它获得了较多意大利陶瓷客户的认可，且合作年限长、黏性高，希望后续逐步转化为我们的资源，并配合2018年收购的意大利唯高，更好地深耕意大利乃至欧美等高端市场。
问：陶瓷机械的主要竞争对手是谁？
答：公司主要竞争对手为该领域排名第一的萨克米，其作为意大利企业在欧美地区较为具备优势。而科达设备特点是大批量、快速、性价比高，主要在发展中国家、新兴国家具备较好市场，例如亚洲、非洲等地区。目前，科达制造也在持续布局、切入欧美等高端市场。
问：陶瓷机械的未来市场增长空间在哪？
答：国内主要为存量市场，增长驱动主要来自于下游新产品的迭代拉动、陶机的更新换代以及一些政策例如碳排放、环保政策对绿色化生产的要求等。海外市场，公司会进一步深化全球化的布局，通过在每个大洲运营子公司建立全球销售网络，进一步提升市场份额。除此之外，我们还通过价值链向下延伸，开展包括耗材配件、运营、承包、维修等各方面的服务。从宏观来看，全球配件耗材的市场比陶机市场更为广阔，配件耗材的使用频率要比陶机高。未来随着配件耗材领域的深入开展，这一部分收入比例也会越来越高。
问：公司陶瓷机械的净利率未来提升的空间？
问：陶瓷机械都有哪些通用化发展？
答：陶机的通用化主要围绕、利用现有的陶瓷机械装备的能力去外延，比如压机的通用化，像铝型材挤压机，可以应用于光伏边框、汽车轮毂等领域；窑炉的通用化，像锂云母焙烧窑等装备，可以用于正极材料生产制造环节等，包括我们也在做洁具、耐用材料及餐具等方面的窑炉；以及原料设备、智能仓储装备、包装装备、抛磨设备等，都会在合适的时机向外延伸。
问：请介绍一下铝型材挤压机的客户和接单情况
答：公司的铝型材挤压机已供货永臻科技等企业，可用于铝合金建筑型材、光伏边框、电动汽车关键结构件、动力电池包壳体等领域。今年铝型材挤压机接单、客户使用反馈都还不错，在慢慢增长，上半年接单超过1.7亿元。
问：为何想到要去非洲发展陶瓷行业？
答：公司最初主要做陶瓷机械，在实现国内甚至全球的龙头地位后，开始不断地尝试第二增长曲线。2015年左右，公司在考察了很多地区后，最后与合作伙伴一起到非洲开展调研。基于非洲庞大的人口背景、依赖进口瓷砖的市场情况以及较低的城镇化水平等，公司决定和合作伙伴一起在非洲开展建陶业务。2016年，我们在非洲肯尼亚合资建设了第一个陶瓷厂，实现当年建设、当年投产、当年盈利的成果。基于肯尼亚的情况，后续我们又在加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚等地建设瓷砖项目。凭借公司本身多年的陶瓷机械制造优势及经验，以及合作伙伴在非洲多年经营的渠道优势，合资公司随着持续的产能释放，迅速铺开了市场。
问：海外建材在运营及管理上会有什么难度吗？
答：非洲部分地区的基础设施配套、原材料等方面相较于国内来说还有所欠缺，比如我们在肯尼亚的第一个项目的用水，是我们的团队寻找水源，并且带领工程队打井、铺管并引水至厂区，包括引电以及瓷砖的原材料也都需要团队自行寻找解决，现在我们也是在非洲当地储备了一些原材料矿。目前，公司海外建材生产基地本土员工占比超过90%，并且越来越多本地人被提拔至中层管理岗位。因此，跨境经营还必须面对当地的法治环境、经济环境、劳工环境、习俗文化等差异。经过这几年的摸索与成长，现在遇到这些问题已是游刃有余了。
问：科达制造和森大的合作模式以及销售模式是怎样的？
答：合资公司是在毛里求斯成立持股平台，在每个国家设立项目公司，并延伸了陶瓷、洁具、玻璃等业务。未来，科达制造和森大集团将围绕包括但不限于瓷砖、洁具、玻璃等品类的建材产品，在全球范围内推动更广泛的合作。
问：非洲海外建材中瓷砖的品牌叫什么？
答：在瓷砖品牌销售上，合资公司在打造多个品牌，其中，特福是我们在非洲最主要的品牌，生产和销售当地市面上所常见的各个规格瓷砖，对比当地同规格产品，品牌知名度及质量上相对更好。此外，合资公司还在非洲设立了一个高端品牌，已在多个国家试点，主要销售偏大规格等高端瓷砖，目前效果不错。
问：瓷砖的去年的销量以及销售范围是怎样的？
答：2022年瓷砖销量1.2亿㎡，营收约33亿元，产销平衡。目前我们在肯尼亚、加纳、赞比亚、塞内加尔、坦桑尼亚5个国家建设了6个生产基地，除了在本国销售外，还向周边的国家出口，目标覆盖区域主要围绕在撒哈拉沙漠以南地区的非洲国家。根据前三季度情况来看，超过半数是在生产基地所在国销售，另有部分是向非洲其他国家出口。
问：合资公司瓷砖的销售渠道是怎样的？
答：合资公司销售模式主要是经销商，下面直接就是终端门店，采取分类管理，绝大部分采用专卖店的形式，只能销售科达的瓷砖品牌，另有少部分适用批发商的模式，限制较少，但两者在激励措施、扶持力度、采购价格等方面会有区别。此外，还有小部分大宗的消费者会直接来购买。总体来说相对于国内层级来说比较扁平化。
问：海外建材的瓷砖产品是什么规格？未来的议价空间怎么样？
答：目前非洲子公司生产的瓷砖主要为小规格瓷砖，也有部分600×600mm等大规格瓷砖的生产与销售，主要用作地砖、墙砖等，并根据当地客户审美进行设计优化。非洲这几年总体经济水平是上升的，但当前瓷砖的价格相比于几年前同规格产品单价其实相差不多，并且基于科达的陶瓷制造能力，我们提供的瓷砖质量也提升了很多。此外，我们也在实时根据市场需求调整瓷砖产品结构，尽可能提高高净值、效益更好的产品生产比例。放长远来看，我们认为后面还是有议价空间的。
问：海外建材中瓷砖的客户群体有哪些？
答：从客户消费趋势来看，前期市政、商业工程占比会多一些，比如学校、医院、酒店等。目前居民的消费也在慢慢起来，我们相信在未来的10-20年期间，非洲城镇化率将进一步提升，带动居民个人在瓷砖、洁具、玻璃等建材需求量的提升。
问：非洲陶瓷项目是怎么样做到快速盈利的？
答：我们的合作伙伴森大集团是最早进入非洲、南美洲等海外市场的国际贸易企业之一，拥有广泛的营销网络。合资公司瓷砖产品生产出来后替代了森大原有的瓷砖销售品类，借助森大的销售渠道优势，很快就展开销售并盈利。后续玻璃等品类投产后也会参考、借鉴瓷砖的销售成功经验。
问：请介绍一下目前海外建材中洁具的情况
问：海外建材为什么考虑扩建了玻璃和洁具？
答：非洲人口基数较大，每个国家的城镇化水平会有差异，整体城镇化速度不会像中国的那么快。因此，在瓷砖产能达到一定规模后，我们根据终端的需求横向地扩展洁具和玻璃这些建材品类。同时，瓷砖业务积累的渠道、品牌等优势，可更好地赋能、促进海外建材业务的整体发展。此外，我们装备业务方面也会做一些洁具设备，部分洁具设备可由我们自己提供，因此在装备业务方面也能够有一些协同；同时在为这些生产基地提供设备的过程中，我们也会不断积累经验，正向促进洁具设备业务能力的提升。
问：公司海外建材为什么考虑到肯尼亚、加纳等这几个国家布局？
答：经过我们的调研，非洲地区还在城镇化发展阶段，有比较大的建材发展潜力，前期建材需求主要依赖进口。因此我们选取了政治和营运环境较稳定、人口规模及增长潜力较大、经济发展趋势较好、市场规模较大、地理位置较好、各方限制相对较少的国家，陆续建设本土产能，再辐射周围的非洲国家，比如东非乌干达、卢旺达、马拉维及西非多哥、贝宁、布基纳法索等多个国家。除前期布局的5个国家外，目前我们也正在科特迪瓦、喀麦隆以及南美的秘鲁建设建材项目。此外，对于目前政治和营运环境不太稳定，但经济发展、市场规模等方面又比较有潜力的，合资公司会考虑、尝试先出口的方式进行提前布局，后续再根据具体情况做进一步的判断。
问：公司海外建材除了非洲还考虑哪些区域的布局？
问：海外建材的主要竞争对手是谁？
答：目前公司在非洲的本土竞争对手主要是来自于中国的一家企业，两者的产能规模相差不是很大，产能布局在部分国家会有重合。另外，疫情影响结束后，还会受到一些进口瓷砖的竞争，但这部分进口瓷砖主要是满足一些差异化的需求，比如一些特殊规格、特殊图案等瓷砖。但总体来看，我们认为非洲的建材市场主要还是一个增量市场。
问：海外建材的优势是怎么样的？
答：主要在于本土化的成本优势、渠道优势、管理优势、技术优势以及资金优势。公司海外建材业务立足于本地资源、本土市场、本土人力等，主要原材料实现本土化，本土员工占比超过90%，整体运营成本相较进口瓷砖产品更有优势。同时，得益于合作伙伴深耕非洲多年的贸易优势，以及合资公司海外管理团队多年本土化运营的经验，从销售端和管理端都能对新项目的开拓进行快速赋能。例如，非洲当地的基础设施配套相较于国内来说有所欠缺、相对落后，在用水、用电、原料等多方面需要公司团队自行解决；此外，与当地人员、社区等的相处和管理方式，也需要公司摸索、适应，因此在非洲的运营管理相对于各项配套成熟的国内来说挑战更大，而我们目前已经具备成熟的海外管理运营团队。另外，科达制造作为建材机械的生产商，在建材生产流程和精益生产中更加具有经验，能够很好将装备优势赋能建材的生产流程。最后，相较于非洲当地的高贷款利率，2020年公司通过与IFC等机构达成的长期合作，使得非洲工厂能够获得更低成本的资金支持，加之较好的盈利水平、经营效率，业务整体具有良好的资金优势。
问：海外建材的产能规划是怎么样的？
答：截至第三季度末，公司已于非洲五国运营6个生产基地，拥有17条建筑陶瓷生产线、1条洁具生产线。同时，公司肯尼亚基苏木洁具生产项目、坦桑尼亚建筑玻璃生产项目、喀麦隆和科特迪瓦陶瓷生产项目以及南美秘鲁建筑玻璃生产项目等正在建设中。在现有全部在建项目达产后，预计公司将合计形成年产近2亿平方米建筑陶瓷、260万件洁具及40万吨建筑玻璃的产能。此外，公司也在寻找“空白”市场，积极探索、寻找没有本土产能，但人口规模、经济发展潜力又不错的市场区域；同时，公司也会根据市场以及销售情况，对现有生产基地进行技改或产能扩建。并且，公司未来也不排除会在一些目前未涉及的区域进行一些建材项目的收并购，从而快速抢占市场份额，完成区域整合。
问：怎么看后面几年非洲瓷砖这块的利润率水平？
答：前期受国际物流受阻、海运费涨价等因素影响，非洲当地瓷砖产品供应短缺，产品价格有多次上涨，因此这几年我们在非洲的业务净利润均保持较高水平。我们认为，后续非洲瓷砖产品的价格可能会逐步回归到常态，毛利率和净利润不会一直维持这么高的水平。但非洲地区瓷砖产品的需求量还在增长，我们的产能也在建设中，在公司本土化的经营策略下，一方面公司在生产成本、人力成本等方面具备优势，同时非洲当地的销售渠道相对国内更加扁平化，后续我们还会做一些降本增效以及在终端开展一些渠道布局等工作。基于以上情况，我们认为这块业务会保持在合理的利润水平。
问：海外建材在哪些地方可以降本增效？
答：首先，海外建材生产基地会根据实际情况优化能源结构。在建材生产过程中，能源成本占比较大，所以我们会通过搭建光伏发电设施代替部分发电。其次，海外建材也会逐步加深本土化经营程度，从优化原材料本地采购结构、增加员工本土化比例等工作，来降低成本。此外，海外建材也会借鉴陶瓷机械成熟的生产和管理精益项目经验，开启精益改善工作赋能生产流程提质增效。
问：公司之前和合作方森大集团的关联交易主要是哪些业务往来？
答：主要是以下两部分，公司海外建材部分所在国家除了本土化销售外还要做出口，就会涉及到清关、运输等程序。森大经过多年的当地贸易经营，在清关、运输等程序已有成熟的模式。为了进一步降低成本，合资公司会通过森大的渠道开展一部分贸易。另外，因海外建材业务合资运营，部分森大的人员为合资公司提供服务。在每个工厂体量较小时，会优先从成本角度经营，双方股东协同发展；随着每个国家的工厂在当地的业务及体量的增长，我们已逐步开始组建团队独立运营。
问：海外建材工厂建设的资金筹备一般是怎么样的？
答：早期我们海外建材项目的资金筹备一般情况一部分是由股东出资，另一部分是通过贷款渠道，但目前主要是通过海外建材业务板块的盈余资金以及贷款出资。在贷款渠道，基于对公司海外建材业务以及社会责任的认可，世界银行旗下金融机构IFC于2020年与公司签订了长期贷款协议，为非洲项目提供7年期低息贷款，相较于非洲地区高利率的银行贷款，具备较好的资金及财务成本优势。此外，今年科达制造又与IFC等机构进行了融资，以便更好地助力海外建材业务多品类、跨区域的快速发展。
问：汇率波动对公司海外业务有怎么样的影响？
答：海外建材销售一般按照当地货币结算，部分是美元结算。我们除了保留一部分的运营资金外，其它的会争取及时换成美元，希望尽可能地平滑汇率的影响。此外，我们整体的海外业务会考虑做一些金融衍生品来对冲，比如套期保值业务。
问：海外建材的分红双方股东是怎么约定的？
答：科达持有非洲工厂51%股权，合作伙伴持有49%，目前我们对于海外建材业务的要求是在控制好资产负债表的情况下，有利润还要分红，近几年也一直保持稳定的分红。
问：为什么想到进军锂电材料业务？
问：介绍一下前三季度负极材料的情况？
答：今年前三季度公司自营的负极材料业务产销量其实同比是提升的，产销率相对也比较高，但受产品价格大幅下降的影响，负极材料业务的营收发展受限。此外，受益于降本增效多重举措，公司第三季度负极材料盈利能力已经环比改善，后续也会持续加强降本增效工作。
问：负极材料的客户有哪些？
答：在客户端，我们主要面向储能领域企业，相较于行业同类产品，我们负极材料循环次数和安全性能方面会更加有优势。未来公司负极材料成品也将主要供应给储能领域客户，部分会配置动力及数码类客户。
问：负极材料的产能规划是怎样的？
答：前三季度，公司通过安徽、福建基地已具备4万吨/年石墨化、2万吨/年人造石墨产能。我们其实前期规划了国内整体15万吨人造石墨产能，并计划择机协同境外资源启动5万吨负极材料的海外产能建设，但目前基于终端市场情况，我们在建的福建二期与重庆合计年产10万吨人造石墨项目建设进度有所放缓，后续将根据市场情况及客户需求分步地安排建设进度、产能释放等。
问：负极材料如何提高盈利能力？
答：虽然现在人造石墨终端的价格有所低迷，但是前端的原材料成本价格也在下降。后续公司一方面也正通过规模化产能建设去降低管理成本边际，同时在保障产品质量和稳定性的前提下，采用优化导电和保温结构等降低能耗措施以及提升技术工艺等方式去降本增效。此外，公司开展的锂电装备业务也将在产品性能、节能降耗等方面更好赋能正在建设的重庆及福建生产基地。未来我们将努力实现毛利率的优化提升。
问：请介绍一下公司海外的石墨矿勘探进展
答：目前，国外的石墨矿正在勘探过程中，等勘探报告出来后再做下一步计划。
问：请介绍一下公司的锂电装备业务
问：请介绍一下蓝科锂业的前三季度业绩情况
答：蓝科锂业前三季度碳酸锂产量约2.58万吨，销量约2.84万吨，库存约0.16万吨；前三季度收入55.11亿元、净利润32.30亿元，为公司带来超14亿元的归母净利润贡献。
问：怎么看待今年碳酸锂的价格波动？
问：蓝科锂业的今年的产销目标以及产能规划
答：蓝科锂业目前持续推进技改，并采用增加天然气供应等措施保障冬季生产，将争取完成今年生产目标3.6万吨，加上去年底库存，销售目标4万吨。蓝科锂业目前拥有3万吨/年碳酸锂产能装置，截至前三季度，蓝科锂业最高日产量已突破140吨。未来2~3年内，公司希望通过技术提升、工艺升级、后端沉锂母液回收等方式，争取实现5万吨/年以内的产能。
问：蓝科锂业的利润是如何影响科达制造归母净利润？
答：公司间接持有蓝科锂业43.58%股份，控制其48.58%投票权。蓝科锂业的净利润会以48.58%的比例计算在公司的投资收益中，但对公司归母净利润的影响为43.58%，今年前三季度影响公司归母净利润约14亿元。
问：未来蓝科锂业对公司是否会维持高分红的状态，公司层面是否也会一直保持高分红？
答：如果未来碳酸锂维持一个比较合适的价格，蓝科锂业每年也会有一定的收益。在保障蓝科锂业生产经营、技改、研发等支出的情况下，近两年双方股东也达成共识尽可能地分红。从科达角度来说，这几年随着公司收益的增加，公司分红金额也持续增加，这是我们作为上市公司的态度，希望公司随着整体经营情况的变好，能够为股东带来更好的回报。所以在公司保持不错利润贡献的情况下，我们会保持比较好的分红水平。
问：科达制造是怎样参与蓝科锂业公司经营的？
答：蓝科锂业的日常生产经营主要是由管理层负责，而在董事会层面，会决策蓝科锂业的重大事项，并听取蓝科锂业的经营汇报。蓝科锂业董事会由5名成员构成，其中科达制造提名2位董事，分别为科达制造的董事张仲华先生、董秘李跃进先生，而张董目前也担任蓝科锂业的董事长。股东双方会在董事会层面探讨蓝科锂业的未来发展，支持蓝科锂业的各项技改、研发、经营管理工作。
问：公司目前资本开支是怎样安排的？
问：科达制造的管理架构是怎么样的？
答：公司董事会由12名董事组成，已形成了与业务结合有效的管理模式，其中董事长负责集团战略规划，三位执行董事分别管理公司陶瓷机械、海外建材、锂电材料业务，另有四位大股东提名的非执行董事以及四位独立董事提供专业判断及行使监督职能。目前，各大股东对公司现在的管理模式、经营发展及战略规划等方面还是都比较认可的。
问：公司的股东结构中有一些陶机下游客户，公司怎么看未来股权结构？