全区推行精益营销工作取得实效，要始终坚持“三个基本导向”。一是坚持目标导向。按照国家局精益管理工作要求，系统梳理卷烟营销各环节现有的工作流程，进一步量化、细化、优化精益营销工作目标。二是坚持实用导向。把精益管理的思想和理念渗透到卷烟营销各项实际工作中，着重突出目标明确、流程简洁、操作简单等特点。三是坚持结果导向。始终把结果作为精益营销的出发点和落脚点，把取得实效、获得领导和群众认可作为评价精益营销工作的基本标准。
二、总体目标
精益营销工作总体目标是“围绕一个中心、落实两个方针、狠抓三个着力点、提升六个水平”。即紧紧围绕提升经济效益为中心，落实品牌规模化、效益最大化工作方针，狠抓
销量、结构、毛利额三个着力点，提升市场化取向改革、品牌管理、购进管理、销售管理、库存管理、客户服务管理六个水平。利用23个可量化的考核指标，聚焦提升企业经济效益，优化营销资源配置，创新管理模式，健全考核机制，追求企业效益最大化。
三、工作内容
（一）围绕一个中心
提升经济效益是企业发展的核心目标。全区烟草行业要紧紧围绕这个中心，全面导入精益营销管理，实现企业经济效益最大化，以最小的投入产出最大的效益，使全区烟草行业保持良好的发展状态。
（二）落实两个方针
面对全区经济增速放缓的宏观形势，以及“两禁”政策的出台等不利影响，当前全区卷烟市场已经从“稍紧平衡”转变为“供大于求”的市场状态，并逐渐形成常态化。面对新常态，我们要落实“品牌规模化、效益最大化”的工作方针，按照精准营销的工作思路，深入开展卷烟营销市场化取向改革工作，以市场为导向，以品牌为核心，深化市场化运作，充分挖掘市场的潜力，增强企业发展活力和动力。
（三）狠抓三个着力点
销量、结构、毛利额是体现我们商业企业经济效益的核心指标。同时在市场化改革工作中，我们与零售客户签订了月度商定量和半年供货协议，落实月度商定量和半年供货协议是我们能否完成
年度卷烟营销目标的关键。因此，我们必须通过考核商定量吻合度，抓住销量；通过考核客户订单执行率，抓住结构；通过考核卷烟经营毛利率抓住毛利额。使全区各级营销部门在这三个着力点上发力，推动营销目标的实现，保障公司经济效益的稳步提升。
1.客户订单执行率，是抓住卷烟销售结构的关键指标。
客户订单执行率=订单内实际销售卷烟数量/订单总数量*100%。按客户协议执行平均值或销量进度设置考核标准，从总订单执行率和各规格订单执行率两个维度进行考核。
区局（公司）按半年度考核盟市公司客户订单总体执行情况。盟市公司按月度考核客户经理所管辖区客户订单执行情况。
2.商定量吻合度，是抓住卷烟销量的关键指标。
商定量吻合度=每月销售卷烟量/月商定量*100%。商定量吻合度采取定量考核，应大于等于95%。
区局（公司）按月考度核各盟市公司商定量吻合度，盟市公司按月度考核客户经理商定量吻合度。
3.卷烟经营毛利率，是抓住卷烟经营利润的关键指标。
卷烟经营毛利率=（销售收入—销售成本）/销售收入*100%。按区局（公司）与盟市公司商定的半年卷烟经营毛利率作为考核标准。
区局（公司）按月度考核盟市公司卷烟经营毛利率水平。盟市公司要加强对毛利率的把控能力，同时提高对品牌规格投放组合策略的合理运用能力。
（四）提升六个水平
1.提升市场化取向改革工作水平
通过考核客户商定量与年度目标吻合率、签订客户协议与客户需求吻合度、公司销量与市场需求量吻合度和月度需求满足率4个指标，规范进卷烟营销市场化取向改革工作流程，把握关键环节，提升工作水平。
客户商定量与年度目标吻合率，是考核盟市公司是否围绕全年销售目标开展工作的指标。
客户商定量与年度目标吻合率=签订的客户商定量（单条结构）/年度目标销量（结构）*100%。客户商定量与年度目标吻合率采取定量考核，应尽量接近100%。
区局（公司）按年度对盟市公司考核。盟市公司按照半年度对客户经理所管辖区的客户商定量和辖区半年度目标吻合度与进行考核。全客户梳理签订商定量工作每年开展一次，临时的客户商定量调整需重新与客户签订新商定量。
客户签订协议与客户需求吻合度，是考核盟市公司是否依据客户需求组织货源，满足客户需求的指标。
客户签订协议与客户需求吻合度=客户签订协议量/客户需求量*100%。客户签订协议与客户需求吻合度采取定量考核，
应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求提供货源的规格除外。
区局（公司）每半年从总量和各规格两个维度对盟市公司进行考核。盟市公司按照半年度对客户经理所管辖区的客户签订协议与客户需求吻合度进行考核。
公司销量与市场需求量吻合度，是考核盟市公司是否按照客户半年供货订单进行供货的指标。
公司销量与市场需求量吻合度=订单内实际销售数量/总销售数量*100%。公司销量与市场需求量吻合度按全区平均值或绝对值设置考核标准。
区局（公司）按半年度对盟市公司考核。
月度需求满足率，是考核盟市公司是否按照月度市场需求供货的指标。
月度需求满足率=订单内卷烟销售量/月度需求量*100%。月度需求满足率采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求发货的规格除外。
区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司可按周对客户经理考核。
2.提升品牌管理水平
盟市公司应加强卷烟品牌管理和优化工作，对于新品卷烟的引入要加强前期市场调研和分析工作，确定引入后向区局（公司）提交品牌引入申请；对于在销卷烟品牌，盟市公司
应严格按照品牌管理办法要求执行；对于符合退出标准的卷烟品牌，应加强品牌规格清退工作。区局（公司）通过新品牌培育成功率、价位段前三规格销量占比和品牌优化率3个指标对盟市公司进行考核。
新品牌培育成功率，是考核新品牌培育水平的指标。
新品牌培育成功率=培育成功的新品牌规格数/总新品规格数*100%。培育成功率采用定量考核，应达到100%。新品培育是否成功，采用新品重需率指标进行判定。
新品重需率=下个半年客户需求量/新品在半年引入期内销售量*100%。重需率≥50%即为培育成功。
区局（公司）对盟市公司新品培育不成功规格数采取月通报追责制度。
价位段前三规格销量占比，是考核各价位段规格容量是否合理的指标。
价位段前三规格销量占比=该价位段销量前三规格销量/该价位的总销量*100%。价位段前三规格销量占比采取定量考核，应大于等于70%。（不包含批发价600以上及五类卷烟）
区局（公司）按年度对盟市公司考核。。
品牌优化率，是考核品牌优化工作完成效果的指标。
品牌优化率=客户订单内卷烟规格数/在销总规格数*100%。品牌优化率按全区平均值或绝对值设置考核标准。在销总规格数采用时点数。
区局（公司）按半年度对各盟市公司考核。
3.提升购进管理水平
资金周转率，是考核卷烟购进过程中，用定额资金购进卷烟的资金利用率指标。
资金周转率=销售成本/定额资金*100%。资金周转率按全区平均值或同比设置考核标准。
区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应对营销中心的月度卷烟周转资金实行定额管理，定额资金由盟市公司根据经济运行情况（月销售收入）自行确定。营销中心应充分利用定额资金，加速资金回笼，提高资金周转率，资金周转率应逐年上升。
4.提升销售管理水平
卷烟断货率，是考核卷烟是否能均衡投放的指标。
卷烟断货率=卷烟断货天数（按各规格累加统计）/总访销天数*100%。卷烟断货率按全区平均值或绝对值设置考核标准。
区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司应对紧俏（常规）卷烟实行均衡投放，避免出现断货。
5.提升库存管理水平
月度库存周转率，是考核库存有效利用情况的指标。
月度库存周转率=卷烟月度销量/日均库存*100%。月度库存周转率按全区平均值或同比设置考核标准。
区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应尽量减少库存积压卷烟数量，提高库存利用效率。
6.提升服务管理水平
商业企业作为工业企业和零售客户之间沟通的重要桥梁，既应服务好工业企业，也应服务好零售客户。
（1）服务工业企业
盟市公司应做好品牌培育和市场信息反馈工作，搭建产品形象展示和终端销售的优质平台，为工业企业提供优质服务。同时按照区局（公司）工商协同货源调度方案，成立领导小组，按月组织开展工商协同货源调度工作。区局（公司）每半年开展一次品牌会诊工作，盟市公司应每季度开展一次品牌会诊工作，及时发现并解决品牌在销售中出现的问题。区局（公司）通过新品陈列到位率、新品上柜率、到货满足率、工业企业满意度4个指标对盟市公司进行检查或考核。
新品陈列到位率，是考核盟市公司是否为工业企业搭建新品展示平台的指标。
新品陈列到位率=符合陈列标准的零售客户数/上柜客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据各辖区客户分散程度，在新品上市前制定好每个辖区客户经理的新品陈列到位率目标。
区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
新品上柜率，是考核盟市公司是否为工业企业新品提供销售平台的指标。
新品上柜率=上柜客户数/在投放范围中的客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据品牌上市方案，在新品上市前制定各辖区客户经理的新品上柜率目标。
到货满足率，是考核盟市公司开展工商协同货源调度工作效果的指标。
到货满足率=月度货源合计量/客户月度需求量*100%。按全区平均值或同比设置考核标准。
月度货源合计量=期初库存+月度到货量。
区局（公司）按月度对盟市公司考核。
工业企业满意度，是考核盟市公司对工业企业总体服务水平的指标。
工业企业满意度=工业企业打分情况。全区每年组织两次工业企业对盟市公司服务满意度评价，采取百分制考核。
区局（公司）按年度对盟市公司进行考核。
（2）服务零售客户
客户经理是盟市公司服务零售客户的主要落实者。通过对拜访率、客户盈利水平知晓率，客户服务满意度、现代终端全商品录入客户占有率、现代终端扫码率
等6个指标的考核，提高客户经理服务客户效果，从而提升零售客户盈利水平。
拜访率，是考核客户经理所有工作的基础指标。
区局（公司）按不定期对盟市公司进行检查。盟市公司按月度对客户经理考核。
客户盈利水平知晓率，是考核客户经理帮助零售客户提高经营意识工作效果的指标。
区局（公司）不定期对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。
现代终端全商品录入客户占有率，是考核客户经理服务现代卷烟零售终端水平的指标。
现代终端全商品录入客户占有率=现代终端全商品录入客户数量/现代终端总户数*100%。盟市公司每年初上报区局销售处年度完成目标，现代终端全商品录入客户占有率应达到报送目标的100%。
区局（公司）按年度对盟市公司考核。盟市公司可按半年度对客户经理考核。
现代终端扫码率，是考核客户经理指导现代卷烟零售终端提高经营水平的指标。
现代终端扫码率=扫码率在85%以上的现代终端户数/现代终端总户数*100%。现代终端扫码率采取定量考核。
区局（公司）按半年度对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。
信息采集样本点中现代终端占有率，是考核客户经理信息采集准确性的指标。
关键词：铁路工程二次经营思路方法
1二次经营概述
2铁路工程二次经营的思路分析
2.1站好立足点，有效开展二次经营工作
2.2做好二次经营工作几点想法
2.2.1提高认识，狠抓变更
2.2.2教育业务人员正确认识索赔，要具有很强的索赔意识
索赔作为合情、合理、合法的行为，是一种正当的权利或要求。通常情况下，在履行合同的基础上，索赔都是在一定程度上最大限度地争取经济补偿，与无中生有和无理争利相比，索赔有着本质的区别。一般情况下，与守约、合作相比，索赔通常情况下与其保持一致。索赔在市场经济环境中，本身就是一种合作关系，只要符合要求，不管是承包方还是发包方都要主动地向提出相应的索赔要求。在施工过程中，出现工期延长或成本增加，如果是非承包人自身责任造成的，那么在这种情况下，承包人就可以向发包人提出索赔。
作为业务人员需要树立强烈的索赔意识，从工程投标开始就要全面地、综合地对合同条件进行深入的研究分析，工程项目开工后，结合原合同，对比分析每日实施合同的情况，进而在一定程度上对于出现合同规定以外的情况，或合同实施受到干扰时，就要提出相应的索赔要求。
2.2.3要通过培训提高业务人员的索赔操作技能
2.2.3.1在施工过程中，施工企业提出索赔要求时，在一定程度上需要对实际实施的计划与原计划的偏离程度进行分析。
2.2.3.2在施工索赔过程中，需要全面贯彻落实赔偿实际损失的原则，因此需要有可靠的工程成本计算的依据。所以，业务人员需要建立完整的成本核算体系，进而在一定程度上搞好施工索赔，同时，业务人员需要及时、准确地提供工程项目的成本核算资料，进而为索赔计算提供参考依据。
2.2.4加大宣传、造好声势
2.2.5注意索赔证据资料的收集
在提出相应的索赔要求时，承包人需要收集完整、详细的索赔证据资料，进而在一定程度上确保有足够的证据，证明自己提出索赔要求的合理性。
2.2.5.1健全文档资料管理制度
在对工程项目进行管理的过程中，承包人需要将文档资料管理制度纳入其中，进而在一定程度上对文档资料的内容、标准、要求、份数等进行规定。
2.2.5.2要建立一个专人管理，责任分工的组织体系
2.2.6做好技术、合同交底工作
处理好招投标阶段与施工阶段的信息和资料的交底关系。一旦工程中标，项目跟踪人员、投标文件编制人员要及时、详细和完整地给项目管理人员进行交底，在特殊情况下要到现场进行指导。
2.2.7二次经营合同外索赔应引起重视
3铁路工程二次经营的方法探索
3.1加大培训，加强沟通
首先，二次经营必须保证具备一支专业性较强的专业队伍参与工程造价管理，这就要求企业能够对铁路工程造价专业队伍建设进行有效的加强，并不断提高造价人才的专业素养；其次，统筹管理，对优势资源进行有效的整合，促进各种资源的合理利用。同时，加强对造价专业人才的培训力度，对工作交流机制进行有效的建立，并定期组织召开经验交流会；最后，建立起一套针对性较强且行之有效的二次经营例会机制，通过召开二次经营分析会，对这一阶段的工作进行一定程度上的总结，并在讨论中发现问题，将工作思路进一步的明确，抓住重点，然后对下一阶段的工作进行详细而又有效的部署。
3.2要全面了解建设工作程序、政策法规，了解各单位的分工
3.3努力创造索赔处理的最佳条件
在解决索赔问题时，承发包双方或其中一方出现不满意，往往不是当事人的主观意愿，一般情况下都是不具备解决索赔的条件。作为承包人，一方面需要履行施工合同，对双方的经济利益进行综合考虑，另一方面采取相应的措施，千方百计地创造处理索赔的条件，进而在处理施工索赔的过程中，通常情况下，如果承包人已完工程或工作得到发包人的认可和赞同，那么在这种情况下，承包人提出的索赔要求就容易满足。
如何创造索赔处理的最佳条件：
第一要认真实施合同，履行合同职责
作为工程项目的承包人，通常情况下需要全面贯彻落实施工合同，以高度负责的劲射履行合同职责，通过合同的执行情况，一方面能够反映企业的管理水平，进而提升自身的社会地位，另一方面与发包方通过建立良好的合作关系，进而在一定程度上为二次经营的处理奠定良好的基础。主要表现在：
②承包人应积极主动地配合发包人和工程师开展工作。如认真审查施工图，发现错误及时提出修改，发现遗漏及时提出补充，协助发包人克服困难，采用质量好、费用低的先进施工方法等。
③做一个诚实可信的合作伙伴，做到工程师在场与不在场一个样。
④在施工过程中，如遇到工程师发出错误或不当的指令时，除执行指令外，应及时友好地提醒对方，并注意尽量减少损失。
⑤事先不可预见的事件发生后，承包人应及时采取有效措施，扼制事态发展，降低工程损失，切不可任其发展，伺机大开口，从中渔利。
第二要遵守“诚信原则”，考虑双方利益
双方在彼此相互信任的基础上，承发包双方共同签订施工合同。按照“诚信原则”实事求是的原则，要求承发包双方履行施工合同，并且处理双方面临的可预见或不可预见的问题。因此，承发包双方对于合同中存在分歧的条款，不能以疏忽作为借口进而在一定程度为自己辩解。但是，在施工合同文件中，由于不可能对所有的情况都预先做出规定，进而在一定程度上还使得工程项目合同存在一定的缺陷，双方按照“诚信原则”，处理工作中遇到施工合同对某些问题没有作出规定或规定不明确的情况，同时对双方的利益进行综合考虑，进而在一定程度上找出双方都接受的解决方案，确保合作顺利进行。
3.4着眼于重大项目的索赔，着眼于实际损失
对于重大索赔，通常情况下，需要集中精力抓住索赔要求中对工程影响程度大，索赔额高的事件，提出相应的索赔要求，通过采用灵活的方式对重大索赔的小项索赔进行处理。例如，通过告知的方式，告诉对方，为了双方友好合作继续进行，对于某某事件、某某变更准备放弃，由于停水、停电等原因造成的索赔要求。通常情况下，将小项索赔作为索赔谈判过程中回旋的余地。作为承包人，自愿做出的某种让步，通常情况下，也会使得发包人产生“不宜过分计较”的心态，进而在一定程度上获得重大索赔。
发生一个索赔事件后，往往对工程产生重大的影响，对承发包双方来说，并不是深不可测，难以掌握，通常情况下，如果出现高估冒算，最终并不能获得更多的利益，相反却给发包人留下不诚实的印象，进而在一定程度上为以后的索赔产生了阴影。但适当偏高是可以的，比如在套用定额，工、料、机单价和取费标准要就高不就低，要掌握好这个尺度。
我们的目的是在保持良好关系的前提下，为单位争取应得的利益，当在利益与信誉发生矛盾时，还应以信誉为重。
3.5施工过程中处理好各方的关系
3.5.1与设计院的密切合作，实现双赢。
3.5.2搞好同业主的关系
与业主关系是否到位、是否顺畅，与业主主要负责人关系是否密切，是调概、补差、备用费和降造费增计增调工作实现的关键，包括大临和过渡工程及合同外等其他费用。
及时上报合同外有关费用审批报告和变更设计报告，并对已上报资料、报告和有关调概补差资料要盯紧盯死，要做到事事有着落，争取上报的补偿费用能够得到及时足额的批复。
3.5.3处理好监理（或咨询）工程师的关系，争取为我所用、对我有利。确保现场索赔资料能够及时签认。
3.6要保持项目经理、项目总工和索赔管理人员的全程固定，不应随意更换，以保证各项工作的连续性。
3.7掌握撰写二次经营报告的技巧，应强调不可预见性和突发性因素，不能把责任推诿到其他单位、部门或人员的身上，要寻找出最合适最巧妙适当的理由，使各方都能接受，并说明承包方为了避免和减轻该事件的影响和损失已尽了最大的努力，使二次经营的理由更充分，更易被对方接受，提高索赔成功率，从而提高企业经济效益。
3.8超前谋划，优化设计
③工中二次经营。在项目实施过程中，始终秉承效益质量优先，时刻不忘二次经营。必须要认真研读工程合同，积极洞察二次经营的各种突破口，全面细致地搞好项目二次经营的整体策划。
3.8.3重视建设过程中资料积累。从建设过程中Ⅰ类变更、自然灾害到后期清理概算，要重视资料的积累，包括领导讲话，地方环保、水利、公路等地方政府部门的要求，建设单位、监理单位的通知等，尽量要有书面材料，否则，巧妇难为无米之炊。
参考文献：
[1]常志成.施工索赔分析与应用研究[D].西安：西安建筑科技大学，2005.
[2]刘文奇.浅议建设施工的索赔[J].陕西建筑，2010（5）：97-98.
[3]交公路发[2003]94号，公路工程国内招标文件范本[S].
关键词：股权激励；经理股票期权；虚拟股票
一、经理持股的理论分析
现代公司最主要最基本的特征是所有权和经营权分离，从普遍意义上讲，股东的所有权这时一般表现为收益权（索取权），而控制权则掌握在经营者手中，经营者凭借于他所拥有的专门知识和所垄断的经营信息，牢牢掌握了控制权。由于经营者与所有者普遍存在目标不一致现象，为了解决经营者与所有者之间行为目标的差异，企业经营者激励与约束的问题便被提出来了。
从控制权作用的机制分析，经营控制权受到约束或使之失去经营控制权的威胁，可从以下两个方面得到纠正：一是企业组织内部所有者通过法人治理机制（股东大会、董事会、监事会）对经营者实施监督约束；二是通过外部的自由竞争机制（资本市场、经理市场、产品市场）对经营者实施监督约束。这两个课题也是企业治理结构理论主要研究的问题。值得一提的是，以上两种方法是建立在企业产权理论、委托理论、契约理论以及交易费用理论等一系列现代企业理论基础上加以分析论证的。
以D.Romer（1996）为代表的新增长理论，在技术内涵和收益递增的假定下研究了经济增长的原因及增长率的国际差异问题。他们强调生产的规模收益递增和知识的外部性对经济增长的影响，着重分析技术创新引起的产权多样化对经济的推动作用，认为各国人力资本的差异是导致经济增长率的国际差异的主要原因。他们的贡献确定了人力资本在主流经济学中的地位，随后经济学家将人力资本理论结合产权理论引入企业契约理论，提出人力资本是财产的一种特殊形式，与物质资本一样，也存在产权问题。只是人力资本的所有权只属于个人，非激励难以调动，而企业则是众多独立要素所有者的人力资本和非人力资本的特别和约。也正是人力资本的产权特点，使市场中的企业和约不可能在事先规定一切，而必然保留一切事前说不清楚的内容由激励机制来调节。
“激励性契约”（制度的关键）不但要考虑各要素的市场定价机制，而且要考虑各人力资本要素在企业中的相互作用，以及企业组织不确定性的市场需求关系。激励得当，企业契约才能节约一般（产品）市场的交易费用，并使这种节约多于企业本身的组织成本，即达到企业的“组织赢利”（周其仁，1996），公司制现代企业实质成为财务资本和企业经营者知识成本这两种资本及所有权之间的复杂契约（Stigle&Friedmen，1993）。这就从理论上提供了经营者凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权，参与企业利润分配的依据，这表现在企业经营管理实践上，由于信息不对称，普遍存在“道德风险”和“道向选择”。经营者的人力资本具有可激励而不可压榨的特征（陈佳贵等，2000），企业所有者为了激励职业经理人，不仅要按期给高层管理者固定的工薪收入，往往还要让渡一部分剩余索取权。
二、两种股权激励方式的特点和操作方法
国外公司的长期激励方式有多种选择。笔者在此主要分析两种主要形式：经理股票期权和虚拟股票。
1．经理股票期权。
经理股票期权是对公司管理者实行的一种长期激励机制，它授予公司高级管理者一定数量的认股权。授予对象可以在一定的期限内，以一个固定的执行价购买一定数量本公司股票的权利，获得激励股票期权的管理者可以按预先确定的买入价（即执行价或称行权价）购买本公司股票而在高价位抛出以获得收益。
在性质上，经理股票期权与通常所说的股票不同，一般说来，股票期权是一种可供市场投资者在证券市场交易的金融衍生品，具有较大的市场风险性，较强的流动性，以小博大的投机性。而经理股票期权则不同，它主要是作为一种激励措施，授予公司管理人员在未来某一时期以一定的价格认购本公司股票的权力，以对公司管理人员起到长期激励作用，使得经营者与所有者利益相同。
经理股票期权计划作为一种长期激励机制萌芽于上世纪70年代的美国，在90年代得到长足的发展，从世界发展趋势来看，经理股票期权的规模比重不断增长。据统计，1997年在《财富》杂志排名前1000家美国公司中，有90%实施了经理股票期权计划。1998年，美国100家大公司管理人员的薪酬中，有53%来自股票期权，而这一数字在1994年为26%，80年代中期为2%。同时，受益面也有扩大，扩展到技术人员和普通雇员的激励。
经理股票期权的操作程序为：
（1）经理股票期权的授予由董事会下属的薪酬委员会根据公司机制来执行，薪酬委员会由3~4人组成，都是外部非雇员，该委员会一般是高级管理人员受聘，升职的每年一次的业绩考评时，根据本人表现，公司业绩，行业情况等，对其授予合适数量的股票期权。
2．虚拟股票。
（2）公司每年聘请专家，结合经营目标，选择一定的标准，对虚拟股票进行定价，从长远的角度模拟市场。
三、我国应用这两种激励方式存在的问题与对策
实施经理股票期权的目的在与将管理者的利益同公司的长远利益紧密联系起来，从而形成对管理者的一个长期激励机制，目前我国在实施经理股票期权存在的主要问题如下。
1．股票市场有效性问题。经理股票激励机制在西方得到广泛应用的一个重要原因是其资本市场十分发达，因而股票价格基本上能作为企业经营业绩衡量的一个指标。而在我国这样的新兴市场经济国家则很难满足这一条件，股票价格往往不能反映企业的经营业绩。
3．政策与法律完善存在问题。到目前为止，中国还没有有关股票期权制度的全国范围的法律规定，尤其是这方面的证券市场，税收法律规定还没有出台。
4．经营者经营选聘机制存在问题。经理股票期权制度所解决的是企业经营者的激励机制。如何让最有能力的人成为经营者，就必须有有效的经理市场，有竞争选聘机制。而我国的国企经营者大都仍由行政任命，在这种情况下，允许经理人员持股是否公平存在很多争议。
几点对策建议：（1）为使经理股票期权计划能够得以有效实施，应从根本上加大规范市场行为的力度；（2）修改完善现有法规，在有关法规中增加对经理股票期权的一些限制性条款；（3）推进经理的职业化，市场化，形成经理市场，建立完善国有企业经营者的市场竞争选聘机制；（4）在实施经理股票期权存在困难，缺乏法律依据的情况下，虚拟股票不妨为一种有效的替换方式。
我国的一些企业在经理股票期权方面进行了一些有意义的探索，特别是一些高科技企业在港公司，如：联想、方正，更是实施了与国外较为接近的经理股票期权制。上海仪电控股（集团）公司也在虚拟股票方面进行了有意义的尝试。我国有关部门应对这些试点企业进行跟踪调查，及时了解掌握情况，以便总结成功经验，不断完善我国经理人员的激励与约束机制，提高企业绩效。
参考文献
1．周其仁．市场中的企业：一个人力资本与非人力资本的特别契约．经济研究，1996，（6）．
2．陈佳贵，杜宝芬，黄群慧．国有企业经营者的激励与约束．经济管理出版，2001．
[关键词]经营者绩效二次相对效益数据包络分析
现代企业两权分离的经营模式，使得经营者实际控制着企业的发展命脉，经营者的能力、努力程度、对企业的贡献程度都影响着企业的发展，因此，客观公正的评价经营者的管理行为和努力程度，并采取有效的激励措施给予正面激励，对于激发经营者为企业发展努力起着至关重要的作用。但是由于经营者管理行为的不规范、工作产出的不易度量，要对经营者绩效进行直观的测量，在技术上是比较困难的，且在实际工作中也不易操作。因此，客观公正的评价经营者绩效一直是理论界、学术界研究的热点问题。
目前，许多学者针对经营者绩效评价问题做了大量理论研究和实证研究。冯英俊等教授提出了二次相对效益的概念，为评价企业绩效和经营者绩效提供了一种新方法，为后人的研究奠定了理论基础；梁巧转等在总结以往对经营者业绩进行评价的方法的基础上，提出了一种基于EVA和RPE的职业经理人业绩评估方法，为设计合理的经营者激励契约提供了依据；陆玉梅提出了经营者业绩评价指标设计的原则，并设计了一套经营者业绩评价的指标体系，在此基础上通过模糊综合评价模型对经营者的业绩进行评价；周莉等借助于功效系数法，建立了经营者相对业绩评价模型，并借此研究了上市公司经营者相对业绩与激励状况，为经营者激励机制的建立提供了参考；王宗军等建立了一套包含财务指标、企业发展能力、战略管理能力、决策能力等指标的相对全面、系统的高管人员绩效评价指标体系，并运用人工神经网络评价模型用自适应的模式识别方法对高管人员的绩效进行了评价；杨少梅等学者通过建立相对完善的评价指标体系，采用AHP法确定指标权重，用灰色关联度分析法建立决策矩阵，以实现对管理人员绩效的综合评价。
但是，这些评价方法的评价结果往往含有评价对象客观基础条件优劣的影响，仅仅体现了它们的实力，难以反映经营者的主观努力程度，因此影响了评价的公正性；对于管理者的评价指标的量化存在一定的困难，人为因素过多，难以做到客观合理。基于此，本文在分析了企业绩效和经营者绩效的基础上，提出了基于数据包络分析的二次相对效益模型，以剔除客观基础条件优劣对经营者绩效的影响，从而更加科学公正的评价经营者管理绩效。
一、经营者业绩与企业业绩的关系
企业绩效是指利用企业内部资源进行生产经营活动所获得的全部经营成果。经营者绩效是指不受企业环境中经营者不可控因素的影响下，经营者通过自身的能力、努力，利用企业内部资源进行生产经营活动所获得的经营成果。经营者绩效和企业绩效最终都是以企业的经营成果来体现的，经营者绩效是企业绩效的一部分。两者之间唯一的区别就是：是否有经营者不可控的外部因素的影响。同一行业不同企业它们面对的外部不可控因素是相似的，这些因素是经营者无法控制的，从理论上说，在同一行业内，要客观公正的评价经营者的业绩，只要在企业绩效的基础上剔除外部不可控因素的影响就可以得到。经营者绩效与企业绩效的关系如下图所示：
经营者绩效与企业绩效关系图
二、经营者绩效评价方法构建
1.评价方法构建的思路
A.Charnes,W.W.Cooper和E.Rhodes在1978年提出的数据包络分析（DEA）理论与分析方法是研究具有相同类型部门间的相对有效性的十分有用的工具[7]，因此是本文构建模型的理论基础。
本文首先构建了绩效评价指标库，通过对选取的样本数据的分析，借助因子分析的方法，将大量的变量归纳为几个可以综合反映指标的公共因子，将各公共因子的方差贡献率占提取公共因子的总贡献率的比重为权重进行加权平均，求得综合因子。第一年的综合因子，反映的是评价对象的基础状况，称为参考指数；第二年的综合因子，反映了评价对象的当前的状况，称为当前指数。将第一年的公共因子作为输入，第二年的公共因子作为输出，计算出各评价对象的二次相对效益值，以此作为剔除客观基础条件影响的经营者主观努力程度的评价依据。
2.评价方法构建步骤
（1）评价指标体系构建
以往，在指标的选取上，研究者往往会凭自己的主观意志选取指标，这样往往会使选取的指标并不能全面的反映评价对象的真实情况，产生以偏概全的问题。因此，在对上市公司披露数据综合分析的基础上，本文构建了一个相对全面的财务指标库，将尽可能多的信息包括在内，避免主观选择指标造成重要信息的遗漏。包括以下指标：流动比率，资产负债率，利息保障倍数，固定资产周转率，总资产周转率，净资产周转率，每股现金流量，每股净资产，主营业务利润率，营业净利率，主营业务增长率，营业收入增长率，主营利润增长率，总资产增长率。
关键词：基层工商银行；经营发展方式转变；对策思考
一、信贷发展方式转变是核心
在贷款管理上，要由显现风险向隐性风险管理转变。主动退出潜在风险贷款是提高贷款质量、防止贷款劣变的一项重要手段，是实现信贷结构优化调整的必经途径。要树立“晚退不如早退、少退不如多退”的思想，正确处理好进与退、保与压、取与舍的关系，切实加大“两高一资”和“产能过剩”行业潜在性风险贷款的退出力度。要提高对潜在风险客户的识别能力，采取核减风险客户授信、提高风险贷款利率等手段，运用贸易融资、低风险业务置换存量贷款等途径，通过改变承贷主体、企业并购贷款等多种方式尝试挖掘压降潜力，化解信贷风险。要明确营销部门是潜在风险贷款日常管理的直接责任部门，树立为把关为后台守卫的营销风险管理理念，增强前台退出的主动性。当前，要重点防范地方政府融资平台、房地产、产业结构调整、集中度增高等贷款风险，加大“担保圈”风险化解力度，推进信贷业务由存量管理向流量管理、由显性风险管理向潜在风险管理的转变。
在不良贷款处置上，要由注重降低占比向注重收益转变。有的行在不良贷款清收处置上存在为处置而处置的倾向，注重于不良率的下降，忽略了风险收益，事实上，清收处置不良贷款一样能够创造EvA，不良贷款中蕴藏着较大的效益潜力。为此，要加大现金清收在不良资产压降考核中的比重和奖励力度，深入研究、认真分析不良贷款企业目前的经营情况以及能够挖掘的最大潜力，充分运用账户扣收、还款免息、诉讼清收、正常催收、协议清收、破产清算和贷款重组等手段，最大限度地提高现金清收受偿比例。要严防不良贷款形成后的“冰棍效应”，抓紧清收处置近年来产生的不良贷款，提高现金受偿率。要创新工作思路，尝试打包委托资产管理公司清收等措施，向账销案存资产要效益。
二、客户发展方式转变是根本
银行经营发展中的各类结构性矛盾，从根本上讲是客户结构不合理造成的，主要是各类中高端客户占有率低，价值创造能力低。所以，在讲以客户为中心时，必须明确以优质客户为核心的经营理念，在全面扩充客户资源总量的同时，更加突出有效客户增长和中高端客户市场占有率及各类产品渗透率，加快实施客户升级发展战略，着力提升客户综合贡献度。
在客户维护上，要由单一产品营销向全产品营销转变。事实证明，客户使用的银行产品越多，其忠诚度越高，依赖度越强，贡献度越大。公司、机构、国
在客户范畴上，要由结算类客户为主向全客户市场转变。基层行在客户拓展上偏重于以结算为媒介的对公对私客户，对于信贷类客户、国际业务客户、表外业务客户重视程度亟待提高。要大力实施信贷扩户工程，通过信贷传统产品与新兴产品以及信贷业务与中间业务、表外业务、证券、保险、信托、租赁等非信贷业务的品种组合，拓展尚未融资的同业重点信贷客户，特别是优质行业、垄断行业的重点客户，一般行业中的龙头客户及区域大型优质客户。要依托现金管理、电子票据、企业网银等全产品营销手段，努力从结算户中挖掘有潜力的贷款户。要坚持本外币业务一起抓的经营战略，着力推进外汇产品对机构网点和客户的覆盖，把人民币业务客户同时做成国际业务客户，提高对公对私国际业务客户总量和贡献度。同时，要贯彻落实从持有资产向经营资产转型的思路，注重表外资产业务客户的拓展，形成表内外业务互动发展格局。
三、收益增长方式转变是关键
提高可持续盈利能力，关键在于转变收益增长方式。新的经营环境下，依靠传统发展方式保持盈利高增长的难度越来越大，必须通过加快由管理型向经营型、由数量型向集约型、由粗放型向精细型的转变，通过增强产品线价值的创造能力、非信贷资产获利能力和中间业务收入贡献能力，开辟新的盈利增长点，实现盈利的可持续增长。
在收益渠道上，要由利差收人为主向中间业务收入为主转变。在金融脱媒和利率市场化加速演进的环境下，利差收窄是不争的现实，去年在贷款大幅增长的情况下，利息收入和净息差反出现明显下滑就是例证。银行的持续盈利增长必须更多地依靠中间业务的快速发展，如有的分行中间业务收入已占到净利润的60％甚至更高，其在盈利中的主导效应日益显现。要注重传统中间业务收入的挖潜，着力拓展对公和个人结算收入、个人代收代付、上门收款、保险、个人账户管理等传统业务以及国内信用证、国内保理和银行承兑等贸易结算类产品收入；注重拓展银团贷款、代客资金交易、三方存管、担保承诺、理财产品、年金等新兴中间业务收入。要进一步细化中间业务分类管理，逐项制定增长目标和资源配置方案，逐项研究创新与营销计划，逐机构、逐部门分解落实发展指标，并建立部门捆绑考核机制，把授信、信管、运管、资负等部门纳入考核范围，实行影子价格考核，增强部门合力。要加强中间业务收费管理，在综合金融服务中引入“利率+费率”相结合的价格模式，根据客户风险水平和偿债能力、外部竞争及未来潜力，灵活制定息费结合的价格策略，提高综合收益水平。
在收益结构上，要由注重产品总量的增长向贡献提升转变。目前，基层行竞争压力很大，各类业务和产品都要追求同业第一，因为获取不了足够的市场资源也难以获得系统内资源配置，但竞争中也出现了片面追求规模和数量的增长而收入乏力的问题，即增收与增量明显不相匹配，影响了盈利的持续增长。所以，在各类产品营销中，要牢固坚持以收入和效益为核心的理念，既要注重量的扩张，保持市场领先地位，更要注重收益的提高，因为只有收益领先才能印证结构合理，才是最优的产品营销发展路径。要把高收益产品营销放在优先位置，如基金中的偏股型基金、保险中的期缴保险、工资中的一、二类工资、个人贷款中的个人经营贷款、电子银行中的银企互联等，据测算，股票型基金是货币型基金收益的150倍，期缴保险是趸缴保险收益的近4倍，非住房类贷款是按揭贷款收益的2，88倍，所以，必须要以收人为导向抓营销，改变以产品营销衍生收入的习惯。在考核导向上，要注重对产品收入市场占比的考核和计价，对价值贡献大、竞争力强的重点产品实施以产品计价为依托的费用配置办法。
在收益潜力上，要由单项产品收益向综合收益转变。要以收益最大化为原则，在提高各类产品单项收益的同时，更加注重产品优化组合带来的收益，加快推进商行与投行、信贷与非信贷、对公与对私、表内与表外、本币与外币等业务的营销创新组合。要着重完善投行与公司业务互动发展机制，以项目信贷为依托，大力发展投融资顾问、常年财务顾问、债务融资、重组并购、股本融资、银团贷款、上市发债、担保承诺、短券等投行业务，全面提高信贷产品边际收益水平。要加快高成本存款与理财产品的转换力度，将法人理财业务纳入现金管理流动性方案，力争使每个网点都能办理法人理财业务，提高法人理财业务贡献度。要坚持把创新用新作为转变盈利增长方式的不竭动力，在产品、机制、方法、管理、流程等方面持续开展创新用新活动，夯实收益增长基础，拓宽收益增长渠道，提升收益增长后劲。
四、服务供给方式转变是基石
总行将2010年定位为“服务价值年”，就是要在服务品质提升的基础上更加突出为客户为本行创造价值，因为只有为客户创造更多的价值才能提高客户的贡献度，才能为本行创造更多的价值，事实上更加突出了以客户为核心的服务理念。
在服务渠道上，要由网点升级改造为主向功能提升为主转变。近几年来，按照总行的统一部署，基层行通过开展大规模的网点升级改造，尤其是一大批财富管理中心和贵宾理财中心的成功建设，明显提升了服务供给能力、网点竞争力和品牌形象，但由于客户经理和理财经理配备不到位、人员素质参差不齐、考核机制不健全以及网点布局不合理等因素，网点的分层、分区、分类、分流服务功能尚未得到充分发挥，普遍未达到预计设想的业绩目标，并且各渠道的交叉销售与协同服务功能发挥也不够理想。所以，要在搞好网点收尾改造的同时，深入开展网点竞争力提升工程，加快推进网点功能升级转型，力求使每个网点都能销售各类产品，使每个网点尤其城区网点都能实行独立核算，提高利润贡献度。要深入推进网点达标活动，做好对升级改造后网点的评价，以网均指标为核心，按照主要业务指标体系对财富管理中心、贵宾理财中心、综合理财网点、金融便利店等各类网点分别设置不同的达标目标，原则上贵宾理财中心以上网点主要指标不低于全国系统平均水平；对于新改造网点，必须明确业务达标目标，签订达标责任书，到期实现不了达标目标的，要有相应
的惩戒措施。同时，要将电子银行和自助银行等虚拟渠道视同物理网点进行建设和管理，加大物理网点和自助网点的转换力度，提高运行效率和离柜业务分流比例，提升交叉销售和协同服务能力。
在服务内涵上，要由产品供给向价值提升转变。要加快由经营产品向经营客户的转变，紧紧围绕客户需求设计个性化产品服务方案，通过高附加值、高效率、高端产品的服务，努力使客户的资产得到保值增值，让客户在收益提升中增强对工行的依赖度和忠诚度。要充分发挥科技领先优势，紧紧依托总行打造更加完备的个人(对公)客户营销服务、全球现金管理、供应链金融、个人循环信用消费贷款、金融市场业务等服务平台，深入推进网点对公、对私核心竞争力提升项目，加快构建对公、对私客户分层营销体系，建立省行、二级分行、支行分层级的客户网络，提升省市直营功能，增强为优质客户提供差异化、增值型服务的能力。要着力提高对公和外汇业务服务能力，明确对公和外汇业务产品对网点的覆盖率，原则上不低于80％，通过对公对私和本外币业务的协调发展增强为客户综合服务和创造价值的能力。
在服务管理上，要由内部监督为主向内外互动监督转变。目前，基层行在服务监督上偏重于内部监督检查，忽视了外力的作用，从一定程度上弱化了监督效率和效果。要围绕提升客户满意度和美誉度，实行内外兼修，既注重于上级行对下级行的监督，又注重于完善服务质量第三方独立监测机制和客户需求收集反应机制，探索在社会重点行业聘请服务检查监督员机制，还可探索行际之间的互查互访监督机制，完善内外部监督网络。要把服务监督管理与客户排队和客户投诉治理结合起来，健全投诉处理机制，逐步建立小额赔付制度，完善服务失误补救措施和目标客户流失挽留机制，最大限度地减少客户投诉率；还要与行风政风评议和品牌建设结合起来，着力提高社会影响力和品牌形象。
五、风险管理方式转变是保障
在管理模式上，要由信用和操作为主向全方位风险管理转变。目前，基层行对信用风险和操作风险给予了足够重视，而对于全面风险管理体系建设以及案件风险、声誉风险、道德风险、产品风险、流动性风险等重视不够。要加快全面风险管理转型步伐，不断完善全面风险管理制度体系和风险管理技术，探索建立矩阵式风险管理模式，发挥各专业委员会在本专业业务领域的风险防控作用，全面提升各类风险管控能力。要加强案件风险管理，拓宽案防工作的外延和内涵，紧密围绕总行、监管部门以及业务部门揭示的风险点抓案防，确保每个风险点得到有效治理；要以二级分行为单位开发远程监控联网系统，强化三防一保工作，高度警惕诈骗和暴力抢劫银行案件。要围绕全面加强品牌形象建设，细化声誉风险管理办法，加强舆情监测，完善应对预案，防控好声誉风险。
六、人力结构方式转变是源泉
人才资源始终是第一资源。要始终坚持以人为本，把人才资源作为最稀缺、最宝贵的资源加以管理，把人才队伍建设作为增强核心竞争力的关键因素，把人才开发作为经营发展方式转变的第一推动力量，实现人才价值与企业价值共同成长、共同发展。
在人员配置上，要由风险控制为主向市场拓展为主转变。目前，基层行通过运行改革、报表集中改革、跨区域流动等，前中后台人员结构逐步优化，市场拓展能力明显增强，但与同业尤其是中小股份制银行相比，前台人员尤其是走出去营销人员明显偏少，影响了竞争力的进一步提升，必须加快调整步伐，使更多的人员配置到直接创造价值的岗位上。要加快优化区域结构，通过组织调配、内部人才市场等手段，加大跨区域流动力度，使人员向金融资源丰富、业务发展迅速、内部管理规范、资本回报较高的重点区域、重点城市、重点县域机构、重点网点流动，提高机构和人员总体效率。要加快优化专业结构，加大新的效益增长点和新兴业务领域的人员投入，提高人力资源的投入产出比和边际效益，加快形成专业优势突出、结构合理、与业务发展相协调的核心专业人才队伍。要加快优化岗位结构，及时跟进全行经营管理体制改革步伐，结合业务流程优化再造、业务运营方式变革创新，科学引导中后台人员向柜面及营销等前台岗位有序流动，力争使销售类人员的比例达到总行要求的目标。同时，在引进高素质人才的同时，可通过招聘柜员合同工的形式为支行以下机构补充新生力量，优化年龄结构和岗位结构。
经济观察报：“在中国，我们知道怎么做最好的热水器，但不知道怎么卖热水器”，这是A．O．史密斯董事长Bob0＇toole说过的话，为什么会有这样的问题？
丁威：这是董事长先生在1998年公司开业时讲的一句话，我想应该这样来理解它。第一，中国和美国的消费市场完全不一样，我们虽然是专业热水器公司，但是却面临着全新的市场。美国热水器不走零售渠道，而是通过房产配套销售，就是说与开发商签定协议，接近很多建筑设计师，由他们推荐A．O．史密斯品牌，走大批发的模式。而在中国，热水器是一种家电产品，走的是零售渠道，由消费者自主购买；第二，产品需求不同。在美国，热水器是隐性安装，开任何一个龙头有热水出来就行，外观并不重要，只要安全、可靠、耐用就好，而在中国，消费者往往要求外观时尚，比如他们要求超薄，其实超薄尽管好看，却是一个消费误区，因为热水器越薄越不节能。
经济观察报：针对Bob的问题，为适应中国本土现状，A．O．史密斯做了哪些努力？
丁威：首先，我们将产品定位在中高端，并分为商用与家用两种类型。商用产品的销售主要通过大型项目配套销售，比如宾馆、写字楼、学校、医院、体育场馆，这里我们沿用美国的方式，主要针对设计院推广，现在中国的麦当劳、肯德基、必胜客、沃尔玛等，都采用我们的热水器解决方案。针对中国市场特点，我们的家用产品主要依靠专业渠道，比如国美、苏宁、大中、永乐等家电专业零售企业，消费人群以长江三角洲为主，目前在江、浙、沪我们已经打好了基础。另外，我们是本土化非常强的企业，目前，总公司外派人员就我和另外一个负责技术的副总经理。
经济观察报：中国加入WTO后，A．O．史密斯宣布在中国增资2000万美元扩大生产，请问现在进展情况怎样？
丁威：我们的商用热水器产品具有很强的竞争优势，但该产品目前只占中国业务的10％。我们看到，商用热水器是一个很大的市场，我们增资的目的就是为了加大商用产品的生产和推广，这是一个系统工程，包括强化工程研发能力、提升制造能力、完善技术服务能力、培训营销渠道等等。现在这个项目还处在实施阶段，施工图纸推翻几稿之后基本已经定案，待美国总部审定后，我们就可以动工了，我们力争这个夏天动工，年底完工。
经济观察报：在当前中国家电市场中，热水器行业的品牌数量之多是任何其它家电品牌所无法比拟的，与本土品牌比较起来，A．O．史密斯并无价格优势，你们靠什么在五年之内做到了行业第三？
丁威：中国本土热水器品牌有非常多值得我们学习的地方，实际上我和国内很多同行都交了朋友，并在这个圈子学到了许多东西。我想本土企业具备很大的营销优势，他们更贴近消费者，更了解消费者需求，更了解各区域性市场的区别，在这些方面有多年的经验积累，明显领先于我们，我们在中国才刚刚开始。
营销是我们的弱项，但我们有生产制造与品质保证两大优势。A．O．史密斯有129年的历史，其热水器产品在美国已行销60多年，可以说是行业领导者，这包括两大因素：一是领先的研发能力和技术储备，二是生产有一定规模，产品品质行业领先。我们的技术实力和北美市场的优异表现足以令我们自信，我们还能在中国市场做得更好。
经济观察报：作为一个晚到者，市场留给A．O．史密斯的空间有多大？
丁威：从中国人口数量与热水器的普及率来看，在今后5到10年里，热水器会有很好的市场前景。中国有13亿人口，随着中国经济的飞速发展，居民生活水平不断提高，具有消费能力的实际人口的数量在不断增加。热水器属于生活必需品，在中国城市的普及率较低，在沿海发达地区最高也不超过70％，在乡镇更少，我认为A．O．史密斯在这个市场大有可为。口碑营销
经济观察报：刚才您说，营销是你们的弱项，现在中国许多家电企业都在建立自己的营销队伍，A．O．史密斯在这方面如何考虑？
丁威：现在很多企业都在打造自己的销售平台，并为之而自豪，我的看法是，这样带来管理成本的增加，会产生浪费，对终端消费者来说，浪费越少、效率越高，这样他买到的产品含金量就越高。我认为，搞企业经营根本的一点在于把不产生增值的东西去掉，把这种浪费去掉，一切围绕客户做工作，围绕怎么给消费者增值。
当然，我们也从本土企业学到了不少营销手段，包括如何组织促销活动，用怎样的方式方法进行品牌营销，如何管理售货终端。在学习的同时，我们一直在寻找区域性市场的营销伙伴，比如说有实力的本地商。我们希望双方有一定的互补性，在经营理念上能达成一致，都基于长期发展，讲求质量与服务。
我们的宣传费用很保守，并不是不宣传，而是不会超出同行的标准。我认为，我们的传播效率还有很大的改进的空间，包括传播整体方案的制定、投放的方法和投放的质量。
当然，对于品牌建设，我们还要强化，宣传投放量要加大，但到底加大到怎样的地步，我们还没有确定方案。
经济观察报：强调以口碑宣传为营销核心，你们的具体做法怎样？
丁威：我们为了配合新品上市，会对淘汰的产品降价销售，相当于清理库存，与价格战无关。我认为，企业的竞争力体现在新品推出的速度和成功率上，新品不断出现并受消费者欢迎，说明企业有后劲，史密斯在行业里为什么口碑越来越好，在于新品不断，而且都很成功。有很多企业新品出不来，老品越卖越不好，只有降价，企业进入恶性循环，演变为损人不利己的价格战。挑战与创新
经济观察报：我们知道，你最初是负责生产制造的，后来转而全盘经营A．O．史密斯（中国），转型中你遇到的最大问题是什么？
两年前，我们在经营方面感到很大压力。A．O．史密斯在中国3年就进入赢利，这在大型跨国公司的中国投资项目中是很成功的。外商独资企业在中国赢利的例子并不多，很多外商企业在回答是否赢利的问题时都会说——“中国是我们的长期战略”。
现在，我们面临的最大问题是人才建设。过去我们大部分精力放在生产体系建设和营销体系建设上，随着企业的飞速发展，我们培养人才的速度开始跟不上企业发展的速度，开拓东北市场、华南市场、西北市场，需要更多的专业营销人员、生产人员、研发人员和管理人员，所以，人才问题正在成为A．O．史密斯在中国发展的瓶颈。为此，我们强化人力资源建设，比如加强培训、招聘职能，制定培养后续人员计划，为员工做职业发展规划等，仅7月份，我们对营销人员的高级培训就有4个，这样的培训会以后会越来越多。
经济观察报：在你们的制造车间里随处可见“我们工厂有浪费吗”这样的宣传牌，这给我留下深刻印象，为什么你们把“杜绝浪费”加入企业文化？
丁威：我们强调创新，强调所有员工集体参与管理，鼓励脑力激荡、群策群力。这是我们的企业文化，也是我们与其它企业拉开距离的地方。
一般来说，大部分企业依靠规模化生产来降低成本，我们却从公司日常经营中减少不必要的“隐性浪费”。临时储存、长距离运输、搬运重物、库存积压、停工待料等十多个环节中任何不能提高产品附加值和含金量的地方，都将在量化指标的管理下得到改进、改善或者被去除掉。当然，减少浪费并非降低设计标准，更不能减少用料。不断改进要讲方式方法，要有量化指标和量化结构。比方说有一款热水器产品，我们看到日本一家企业的包装很值得借鉴，它用的包装材料比我们少，但是对产品包装质量却没有任何影响，我们就会采用并改进我们的包装设计。又比如组装效率的改进，一个传送带以前是怎样的效率，存在怎样的问题，如果有效改进，开设一个新的分支线，使不容易的组合进行组装，从而提高工作效率。
只要是能够提升效益、改善经营的想法和做法，我们都会选择采用，因为这样的不断改进，在带来直接经济效益的同时，创造了全民参与管理的氛围，并让员工们在发现问题、解决问题的过程中得到提高，可谓一举多得。
[采访手记]
从工程到总经理
做生产制造出身的丁威与我以前遇到的采访对象不同，他打断了我按部就班的提问，把我拉到车间，理由是如果记者不了解企业的各个方面，怎么写得出好稿？