个性化定制、C2B，在很多商业大佬口中，是未来商业的一次剧烈变革机会。
C2B模式是对传统工业时代B2C模式最根本的颠覆，是新商业创新最重要的工作。只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的全链路才会彻底地被互联网重构。B2C和C2B看起来不是一个简单的顺序颠倒，实际上是整个商业逻辑的改变，也是整个商业网络从传统的供应链走向网络协同的全新的、基本模式的变化，甚至可以说是一个商业范式的革命。
……
经过这些年的观察，包括对各种各样做定制企业的研究，C2B在某些行业取得了一定的进展，但是整体上C2B还是离我们一个比较遥远的目标，暂时不会在大部分行业里大规模地应用。
随后，他提出了S2b的概念：
基于这样的背景，大家今天都热烈的讨论，柔性供应链，供应链平台，他们的未来下一步最现实的方向是什么？这是我今天跟大家交流思考的问题。
S2b。
S是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。未来五年会先形成一个平台。b是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让他们完成针对客户的服务。原因是在目前这样的环境下完成对客户时时互动的低成本的互动。它们之间是一个赋能的关系，不是一个传统的加盟店，传统的加盟店又是工业时代的逻辑，核心是标准化流程，核心是严格的质量管控。这个跟我们讲的是完全不一样的理念。我们讲的这些小b是生长在供应平台上的物种，这个平台要保证质量，要保证流程的高效，但是最重要的让小b自主地去发挥他们最能触达客户的能力。
在山东济南，虎嗅发现了这么一家公司，做2C印刷业务的世纪开元。它的营收规模在2016年也只有三亿多元人民币，然而它却以自己能快速满足千万级用户五花八门的印刷需求而自豪。我们经过实地考察，发现它（从前身到现在）在17年中，不断迭代与创新、碰头又转向的经历，对其它大量制造或消费传统企业的转型升级挺有启发意义。
本期会员案例报告字数9931字，您可以带着以下问题来阅读本期报告：
1.在17年的影像冲印经营中，世纪开元都进行了哪些探索性尝试，反思后的举措又是什么
2.线上颠覆传统印刷业，行业的机遇和难点在哪？要怎样切入，又该如何利用网络化进行改造？
3.自我进化17年的世纪开元有何独特之处，它怎样规划未来，潜力在哪，能做到吗？
以下为案例正文：
如果一个公司亲身经历一个概念、两个概念，那么它可能只是尝试，可一个公司如果亲身经历众多概念，那它要么成精要么已经死去，因为太能折腾了。
世纪开元就是这样一家一次一次折腾的公司，在过去17年中，它歪打正着经历了中国互联网的无数概念：骑手上门O2O、胶片线上云筛选、B2C电商、小而美、社群运营、平台开店、D2C电商、共享经济、消费升级等概念。直到去年，其创始人郭志强声称终于迎来属于自己的爆发期。
2016年，世纪开元总体营业额比2015年翻了一番半，达到3亿多元，但因为新市场的投入和一些设备投入、新产品的投入，整年微亏。
在接受采访的过程中，郭志强多次说到：“好多问题我们想了好久，然后才去尝试，很多做法国外已经有明确参考，但我们依然没有做好，传统企业的转型真的存在太多的自身局限性，但是我们坚信，每年都对自己有所改变，我们终将改变这个行业。”
本篇案例正文前半部分，我们着重对世纪开元不同节点的经营尝试进行复盘，希望借助世纪开元的成长经历，给正在寻找转型的传统企业以经营启示：“在商业洪流中，传统企业怎样找到属于自己的转型节点，巧妙地与大趋势发生链接，进行探索性尝试。”
2001年骑手上门O2O理念；
2002年线上云筛选解决胶卷时代痛点；
2003年上线B2C电商，靠论坛的社群运营完成获客转化；
2008年关闭线下店，专做小而美；
2011年入住电商平台，抢占流量红利；
2013年整合资源，做D2C电商运营的共享经济；
2015年消费升级，跟着需求去拓展印刷业务。
郭志强毕业于天津大学光学仪器。为什么选择这个专业？郭志强说：“我高中物理老师是黄埔毕业，他是胡宗南的营长，他非常喜欢我。他对给我灌输的思想是什么，要想中国强首先得军事强，光学强将是军事强的最重要体现。1985年中国就两个点招光学博士，天大就是其中一个点，上天大是奔着博士去的，结果本科就毕业了。”
毕业后的郭志强去过山东省科学院搞过科研，去过嘉祥县挂职锻炼。1992年完成锻炼的郭志强回城后，进入单位合资公司（1992年1月邓小平南巡，此次南巡以后，中国社会开始兴起下海潮），开始从事软件开发、网络工程的研发和销售工作。90年代末自己创业从事IT硬件和网络服务，这个部分业务直到2008年全身心投入世纪开元，才放弃。
从线下开冲印店到骑手上门O2O、数码化筛选
2000年代初，影像冲印还是一个蒸蒸日上的行业，柯达在国内市场做得也很好。即使受到数码相机的冲击，胶卷市场需求在逐步以每年20%-30%的速度大幅萎缩的情况下，2005年胶卷使用量依然有1.2亿卷。
顺便提一句，吉利集团创始人李书福和德隆系创始人唐万新，都是从照相馆生意中掘取了人生的第一桶金。可见这个行业当时对白手起家的小个体户、小公司来说，还是不错的生意。
今天看来，这不就是美团、饿了么等企业正在干的事：O2O吗！
另外，胶片时代，拍照后的胶卷只有送到照相馆冲印时才能看到照片真实的拍照结果，相机不好、拍得不好等因素都可能影响照片的最终冲洗结果。那时的冲洗规矩是：拍照者自己也不知道一个胶卷能洗多少张，所以他就要先按36张或40张交钱，多退少补。世纪开元的做法则是：先洗照片后收钱，照片不满意无条件免费冲洗或者不付款。
但从经济转化上来看，用户效率的提高并没给世纪开元带来更多的营收。看上去，即使提供再好的服务，用户也不愿意为这些额外的附加值买单，而且用户规模没有上去。
但这些通过技术优化的服务成为后来世纪开元电商化的积累。
初试线上
2003年，世纪开元借助前两年积累的技术，开起国内首家电商冲印平台，开始汇集自己的网上用户，国内、国外都有。这是它第一次学习找自己的网上流量。
同期，国内龙樱网、涂书网、印像派(网易旗下）等传统印刷公司或互联网企业纷纷尝试线上冲印，网易旗下的印象派依托网易的流量发展，美国网上照片冲印量稳居第一的惠普旗下冲印网站Snapfish也开始进入中国市场。
但这一波游戏最后基本不了了之。2005年成立的龙樱网，烧掉自身所融的上千万资金后，于2011年宣布停止运营；每年烧掉1000万人民币的涂书网，难以为继、关闭服务；背靠网易的印象派过得也平平凡凡。
世纪开元没有融资、没有烧钱，但也只是勉力维持。2007年，线下的冲印店开不下去了，几个股东对此无心投入，2008年，郭志强把所有股份收回自己经营，并决定，只做一件事：电商冲印。
那时，2008年1月，实体冲印店的月营业额10万元，线上营业额不到1万元。要决定专攻线上是要顶着压力的。然而5个月后，线上电商营业额开始超过线下。
做了差不多两年，郭志强才意识到，如果自己坚持做独立的影像行业B2C，肯定要死翘翘，淘宝、京东等大的电商平台已经横亘在那，一成不变对标国外的印刷电商网站，已经不适合自身企业的发展。世纪开元需要在渠道与品类上进行突破。
突围后生存
入住淘宝平台，抢占流量红利
2010年，世纪开元已经在慢慢尝试在数码照片冲印之外，做一些不同载体的品类定制，但真正重要的突破还是在渠道拓展上。2011年，世纪开元开了第一个淘宝店、第一个天猫店、第二个天猫店，到2012年，世纪开元在京东、国美、苏宁、当当等所有能获取客源流量的平台各自开设了不止一家线上店铺，以街角策略（即哪儿有人流往哪去）进行线上扩张，抢占流量红利。
年龄不小的郭志强对此亲力亲为（这是很多转型企业的老板不具备的心态与做法）。2011年12月份，他自己一个人运营了一个月的线上淘宝。刚开始他特别拒绝淘宝小二的亲文化，总是在反复纠正用户，提示用户用“您好”或者“先生/女士”。后来发现不叫“亲”真的不行。做了一个月后他发现，这是一件有意思的事，并招了第一个淘宝运营专员。2012年3月份在公司周年庆时，世纪开元淘宝店搞了一个活动，当月营业额万元，4月把活动撤掉后，营业额也有8万元。
当年6月份世纪开元上线了自己的第一个天猫店，到年底，天猫店月营业额已经接近100万元。2011全年世纪开元获得了在线冲印市场30%的市场份额，公司也对怎么运营淘宝店、天猫店形成了自己清晰的运营机制。现在线上60%以上冲印业务属于世纪开元。冲洗设备也随着业务量的增加一次次饱和不断添加。
说到这，好像还没说到世纪开元运营模式的核心——它是如何实现用户个性化定制的？
整合资源，做D2C
一开始做网店时，世纪开元有几十人的设计师制作团队，但单纯依靠设计部的这些同事，每天的设计量非常有限，设计灵感也很容易枯竭。借鉴国外经验开设设计师平台（当时美国的个性化网络印刷公司Shutterfly已经通过向社会征集设计师来满足不同用户的需求，市值超过19亿美元），让设计师直面终端用户需求，不仅能够更好得了解用户需求和爱好，更能通过用户反馈及时作出针对性设计。
2013年，世纪开元上线了设计师平台，用D（Design，设计）2C的电商运营新模式，实现设计师和终端消费者的对接。如今，该平台已经聚拢了40万在线设计师。
整个过程中，平台负责对设计师作品进行包装、推广，供消费者挑选，设计师作品模板每售出一件，设计师可从官方售价中拿到5%的报酬和80%的溢价（溢价是设计师在官方定价基础上的上调价格部分）。
设计师平台实现了设计师闲置资源的整合，利用可观收入分成机制，设计师又不断的更新自己的新设计、新灵感，为用户提供更多的选择。产品和服务本身的优化使世纪开元用户满意度大幅提升，用户数量和业务量同时递增。
相对于猪八戒过于商业化的创意众筹招标模式，影像冲印用户对设计师的要求相对不是太高，在利益分配机制上，世纪开元从销售收入中给设计师提成，也显得比猪八戒更加可靠，设计师参与度得以调动，现在平台每月向设计师支付百万以上设计费用。
拓宽品类，从数码影像印刷走向普通印刷
线上影像冲印早就是一个可以预见规模的市场了，发展到现在，一定程度上说是世纪开元把它撑大的（世纪开元线上市场份额占比一直较大），但最近几年的增速已明显变慢，每年坚持翻一番的世纪开元，再执着的在渠道、流量和用户消费频率上进行发力，已经没有必要。
2010年，世纪开元上淘宝，进行电商化；2013年，搭设计师平台，实现D2C；2015年左右，世纪开元开始寻思一个印刷电商应该做什么、怎么做。
相比线下印刷传统公司，线上印刷企业的优势与空间在哪儿呢？郭志强是这样思考的：
线下印刷企业在过去的经营中已经养成——对大单的极度渴望，对小单置之不理；要么就是只执行简单的加工环节，而不是细心站在用户角度提供更多需求。因为印刷厂只是一个区域性服务企业，它的获客亦是在它有限的服务范围内。这种线下的经营思维局限性决定了印刷企业不会也不愿做投入过多精力做“接小单”这件事情。客单价低、印刷量小，投入的人力和产出与大批量订单不成正比。
2015年中国印刷包装行业实现1.12万亿收入，仅仅有100多亿在网上完成，不到1%的渗透率，与欧美同行业的20%渗透率相去甚远，短期内有巨大的爆发空间。更重要的是欧美的经验表明，定制印刷包装不是存量市场而是增量市场，是未被充分发掘的需求，并且增量市场比存量市场的空间更大。
但做小单做什么具体品类、如何满足C类用户五花八门需求仍是一个需要具体解答的问题。
“2015年我拜访了60、70家做电商或者准备做电商的国内外印刷企业。为什么要拜访这么多企业，因为我想知道，他们认为的印刷电商应该是一个什么样的商业模式，在他们目前的商业模式上有哪些可以借鉴的价值点和哪些深坑，我做的时候可以提前避免。
虽然我提前做了很多准备，但是总有不可避免的坑等着你。
在印刷电商上，世纪开元最早的尝试是以名片作为流量入口。名片也确实给世纪开元带来了流量。每天在线上两万多人的咨询中，询问名片的占了咨询人数的30%，可创造的营业额非常低。
2016年，世纪开元上线了第二款主打印刷产品：商家的宣传单页，如今在同类商品的线上市场份额占比已经超过40%。
当它开始拓宽印刷品类时，几年前开始搭建的设计师平台，更加体现出优势来，能为用户提供个性化的定制能力。
支撑线上2C服务的经营理念
虽然都是在线上，世纪开元的印刷生意（服务）与其他卖商品的淘宝店还不太一样。后者是卖已做好的、成形的产品，而印刷电商，很多用户是抱着一个需求、甚至是一个朦胧的需求来找客服咨询。
尽管设计师平台能支持用户的个性化设计需求，但这中间还是有大量的、非标的线上服务工作。用户完全可能一言不合就关掉窗口不来了。
世纪开元在多年服务C类客户过程中对团队磨炼出了几点要求：
站在用户角度做出判断
印刷电商的静默下单率（即不沟通客服直接下单）一般都比较低，每天会有几万甚至几十万的人进行咨询，但才产生上万订单，本来就是一件很琐碎的小单生意，很难保证在各个流程环节不出问题。和用户扯皮找证据不应该是世纪开元的企业文化。在世纪开元，判断一个事该不该做，只有一个原则，就是：如果你是客户，此刻你想要世纪开元怎么做？
该不该退款，单子该不该重做……所有的事情都站在用户角度去判断问题。一百块钱和一万块钱在处理问题的方法上理应没什么差别。不站在用户角度去考虑问题的挣钱和省钱都是错的，不能为了个别竞争对手或者恶意客户，让自己的用户体验度下降。
在印刷行业，作为新进入者的世纪开元无专业可言，但这反而成为一种优势。业务开展早期，面对订单，世纪开元问的更多是用户想要的是什么，并不断的根据用户需求改进服务体系，形成不同产品型号的主流款式。在用户需求的不断推动下，最终可选择结果的产品不断增加、款式不断细分，相比之一，而世纪开元网站上面对用户需求的参数指标不断减少（比较其他同类网站，有大量看上去专业但让用户感到不明所以的参数指标）。
郭解释道：“小批量的生产需求，多数用户群体都是小白，他来咨询想要的只是达到某个场景要求的产品，你只要给他提供他要的产品就好，没必要告诉他封面要什么、要不要烫金，内页纸张选择多少克，装订工艺是胶装还是线装”。
坚持小批量订单的定位
看看世纪开元对用户印刷需求的最低起印量，你就知道他们是在做一个什么样的“小”生意：
商务宣传单页双面印刷500页
企业常用商务手提袋100个
单面横款印刷海报1份
台历1件
定制T恤5件
10、20块钱的订单对于多数企业来说都会直接拒绝，因为这是一个繁琐、利薄的买卖。大单一笔可以到几十万上百万，做小单需要上千上万单的累计才能够做到。而且大客户通常存在账期、折扣等众多要求。
郭志强称，世纪开元的定价系统和付款系统在设计时也压根没考虑过“大客户”这个需求。他说，一个企业如果总时时刻刻期盼偶尔出现的大订单，那正常的生产节奏很难做到稳定，不能为了一个大客户牺牲掉自己多年来形成的小单稳定客源。在世纪开元大客户不比小客户更有价值，只做小批量的订单是世纪开元对自己的经营定位。
2015年拓宽品类后，印刷品的客单价已经涨到200多元了，这对于以前客单价10、20钱的世纪开元，已经是从小生意变成大买卖了。客单价在往上涨，但毛利润没有下降，小批量订单的生意在越做越好，且订单数量稳定增长。
作为一个新业务开拓企业，世纪开元得到的教训：不要尝试教育用户
说起来，世纪开元从2003年起就为冲印提供电子服务。即使世纪开元做了那么多年线上服务，可真的让用户在线上和线下做出选择时，发现消费习惯和消费环境都没有养成。
刚开始世纪开元想得比较简单，他们认为在过去几年中，他们积累的几万用户直接转线上应该没什么大的问题。因为门店在的时候，门店洗一张照片是5寸6毛、6寸7毛，现在网上则是5寸3毛5、6寸是4毛5，从线上和线下定价的差异上来看。世纪开元已经很清晰的向用户传达出线上冲洗会更加便宜的信息，同时如果会员接受线上转会，世纪开元还会给会员预付款余额1.5倍的线上会费，这个其实就在逼着用户向网上转。
结果并不像他们认为的那么理所当然，后来也做了反思，在一个缺乏消费环境和消费习惯的市场中，教育用户不是一个冲印店，更不是一个民营企业应该做的事。所以当时他们就想明白一个道理，让自己到用户在的地方去，去围绕用户需求进行有效率的服务。而不是去一味的教育用户，让用户按照他们市场最优的性价比逻辑自觉到网上来。
为何不接受互联网公司的战略投资
关于为什么迟迟不融资，郭志强说：
随后我也去拜访了阿里巴巴的曾鸣，关于要不要融资，该以怎样的结构去做等问题和曾鸣聊了一个半小时。得到的结论是，冲印的市场还尚未成熟，与你们济南韩都衣舍的电商相比，基础设施还不健全，赛道还未形成，想要实现韩都衣舍那样的快跑还需再等个三五年。
2014年360总裁齐向东，通过柯达、富士打听到我们是他们的最大采购商，随即找到我，合作方式和丁磊提出的差别不大，他希望通过360的云盘给我们导流，因此我也没有接受。为什么，因为在2014年的时候冲印市场增长已经变得缓慢了，拿这笔投资干什么我没想清楚。你没有新玩法，我还没有下定决心干什么，所以合作就显得没有必要了。
今年，世纪开元每个月都有几百万利润。融资方面，正在与各路投资机构接触中。
世纪开元下一步
用户分层的精准营销？
碎片化的数据很难串起来，但通过应用场景往往能发现某些特定的规律。
以营销物料为切入，去年的世纪开元服务小微企业50万家，2017年目标是100万家（如今已到70万家）。这是一个不小的数据了。
世纪开元希望针对企业用户的行业和消费特点，将不同用户的每次消费需求动机进行明确标识，注明各个企业处于什么状况，它和别的企业有什么不通。数据量的递增，标识的不断积累，形成规律后，世纪开元的一站式解决方案就能更精确的针对企业推送。
至于影像部分，由于用户消费频次和客单价较低，分得相对较粗。
品类拓展提升产品附加值？
现在世纪开元日冲印照片100万余张，高峰时每天有4万多快递发往全国各地。1000多人的团队中，客服中心就占据了500多人，一切的资源投放都在围绕冲印这款客单价不高的产品。既然进入印刷行业了，世纪开元希望产品能够更加凸显定制和个性，在下一步的品类逐渐拓展中，探索出更多具备高附加值的产品。
提供一站式营销方案？
进入商业印刷（即针对小微企业营销物料等需求）一年，世纪开元在印刷方面的营收已经达到1亿多元（预计今年将实现3亿以上营业额），占公司业务比重的三分之一。一年下来从问用户需求，到直接帮助用户推荐产品，世纪开元的商业印刷已经自成体系。对于世纪开元的印刷布局，郭志强认为，世纪开元不应该只满足于给百万小微企业卖营销材料，还要提供营销解决方案，做一站式营销物料提供商，通过业务的延展用服务提高附加值。
加强S2b的商业模式？
在曾鸣的理论中，S指一个大的供应链平台，通过对产业供应链资源的整合，平台可以大幅度提升供应端效率。b是指一个能够对应万级以上的小微企业用户平台，这个平台让能让更多小b实现与客户的低成本的互动。
在资源整合上，现在的世纪开元已经与30多家企业建立了合作关系，今年有望再增加100家以上。对于合作企业，世纪开元承诺给予的订单量可以占到合作伙伴营业额的10%以上。世纪开元将围绕这些加工企业去整合更多的供应链资源，通过整合世纪开元将逐步在全国范围内形成7个自己的中心工厂。实现“外协工厂+自有工厂”的生产模式，提高提升供应端生产效率。
而世纪开元的b，则可以说是2015年上线的“这里印”在线印刷平台。借助设计师的模板供应势，这里印预计今年能实现100%以上的增长，完成3亿以上营业额。
后记
世纪开元早期对标全世界最大的个性化影像产品提供商SHUTTERFLY，目前已成为该领域的亚洲第一;现在对标全世界最大的个性化印刷服务提供商VISTAPRINT(CIMPRESS)，则迅速成为该领域中国第一。
拥有获取海量用户的能力的世纪开元(2016年访客过亿，订单五百多万，营收3亿多元，2017年还会翻番)，通过成熟的在线DIY系统和完善的供应链体系，已经从影像产品个性化定制切入到商务印刷产品的个性化定制，下一步再介入到市场更大的包装类产品个性化定制，逐步演变为价值巨大的C2B定制服务生态平台，提供各种C2B定制所需的设计师、模板、素材、工具等等元素的接入，逐步满足消费者更多C2B定制需求。
基于电商大数据、神经心理学及数字印刷行业经验，阿里巴巴、惠普和世纪开元共同认为C2B定制将从印刷行业突破。