（二）实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下，客户对金融产品多元化的需要。随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入，竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户，加之近年来，经济发展是客户对产品需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前客户经理制实施中存在的问题
（一）客户经理的运行机制还需进一步完善。鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（三）客户经理的选拔缺乏科学的资格认证体系。各行在实施客户经理制中，招聘客户经理没有科学完整的选拔考核办法。聘用的客户经理大部分是过去的信贷员和公存员。缺乏应有的专业岗位培训和系统的文化知识和专业知识学习，致使选拔的客户经理素质不高，知识单一，不能适应市场和商业银行业务发展的要求，表现为市场营销能力不强，风险预测能力差，对市场、对行业、对客户的切入点把握不准，导致市场丢失、业务丢失，严重阻碍了银行业务发展的步伐。
三、推进和完善客户经理制的途径
（一）推行客户经理的目标。推行客户经理的目标是除办理过去的公存、信贷等传统业务外，最主要的是把工作重点转移到业务营销，大力开拓新业务领域上来，把机制和业务两者灵活结合起来，使之达到策划、传导、组织、操作的目标。策划就是谋划，设计工作规划；传导就是把银行的思路和思想传达给客户，再把客户的思想反馈给银行，起到中间桥梁的作用；组织是客户经理部从全行的角度出发，组织各项业务的宣传及各项业务活动营销，从而达到全行整体上下联动；操作是客户经理自身业务的具体化。
（二）明确推进客户经理的任务
1.分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干服务对象，针对不同需求，提供特定服务。
2.积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。
3.根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。
4.收集、传递和反馈客户信息，根据客户的需要和业务的发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务。
5.监控客户风险，注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。客户经理在完成行内下达的各项任务和业务指标时，应充分发挥其主观能动性，通过调查分析创造性地发挥自身优势。在为客户提供服务和推介营销金融业务品种的工作过程中，要善于将银行业务产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性的提供个人理财方案和公司理财方案，根据客户的需求目标、资金情况、投资意向等，量体裁衣、对症下葯、组合不同的理财方案，这是客户经理拓展业务，做好对客户综合服务的关键所在。
（三）客户经理制的操作方法和程序
客户经理部是通过建立和完善客户经理制，来达到竞争优质客户，实现以市场营销和客户关系管理为主的经营新机制，从而达到提高经营效益的目的。
1.制定具体落实措施。在推行客户经理制过程中，要制定出相应的管理考核办法，对客户经理在人力、物力、财力等方面予以倾斜，并在办公条件、车辆、通讯设备上优先安排解决。客户经理有一定范围的公关费用支取权，明确规定对工作成绩突出的客户经理在物资、精神等方面的优待。
2.合理的设置和配置客户经理。设置配备客户经理要按照集约化经营的原则和分级设置、合理配备的原则，不受区域和专业的限制，不同层次客户经理部配备不同等级的客户经理。客户经理按照自身工作能力和业绩大小划分为高级、中级、初级等若干等级，不同层次、不同等级的客户经理负责不同等级的客户和享受不同的权利和待遇，客户经理的工作目标视客户的不同情况逐人而定。
3.做好客户细分工作
（1）按照客户性质的不同分为公司业务客户和个人业务客户；
（2）根据公司业务客户经营方式及组织构架的不同细分为系统行业客户和独立企业客户；
（3）按照独立企业客户的信用等级不同划分为优质客户、一般客户和劣质客户；按照个人业务客户办理业务规模的大小将其划分为大客户、中客户和小客户。在对客户分类的基础上，按照客户规模大小，客户经理主管部门要制定客户经理年度工作目标，签订责任书，按季考核奖惩。
（四）加强客户经理队伍建设
1.公开招聘、竞争上岗。通过引入竞争机制，将那些热爱金融事业，政治素质较高、政治水平、业务水平和敬业精神强的员工聘任到客户经理岗位上，并在福利待遇、工作环境等方面为其创造宽松环境。具体实施中建立客户经理的准入和退出机制，按照“公开招聘，择优聘任，动态管理”的原则，公开客户经理应具备的任职资格和条件，在行内实行公开招聘，竞聘上岗，使客户经理优胜劣汰，确保留下来的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最优秀的。
2.加强考核、评价、奖惩。建立客户经理工作业务考核评价办法，制定相应的奖惩措施。客户经理工资、资金与任务完成情况挂钩，实行动态管理。对任期内完成考核任务的给予精神和物质奖励，对完不成任务的予以处罚。可用一定的专用基金，用于奖励为银行作出突出贡献的客户经理，为有识之士搭建一个施展才华的平台，用一种新型的激励机制使优秀人才脱颖而出，仿效花旗银行“论功行赏”的管理方法，以具体的个人业绩作为准则，客观、公正地进行考核评价。
国内首批CFP注册金融理财规划师证书持有人，多年从事理财工作，目前就职于国内某银行私人银行部。
2011年《胡润财富报告》数据显示，截止2010年底，内地千万级别的富豪人数已达96万人，其中包括6万个亿万富豪。而截至2010年底，各家银行非官方公布的私人银行客户数粗略统计仅有约10万人，是全市场总量的十分之一，亿万富豪更是屈指可数。
尽管各家私人银行均使出浑身解数，提供各种各样的金融类与非金融类服务与产品，来吸引高端人士，但根据目前的发展现状，私人银行业务发展很不理想，问题可能存在于以下方面：
2.银行考核制度的制约与激励机制缺失。机制不顺畅，奖励不到位，银行内部未真正实现联动，集团资源利用率不足，这就是问题所在。就目前的商业银行考核制度而言，是一级行与二级行层层考核，各项任务指标均未因为私人银行的成立而减少，也没有像样的激励机制去鼓励各支行交出客户从而得到应有的补偿。所以客户的迁移对于各网点支行来说就意味着流失，于是他们不愿意轻易交出客户。
3.私人银行业务受重视程度尚不足。公司业务仍然占据商业银行的主导地位，利润贡献度维持在60%以上，个人金融业务约占利润贡献度的20%以上。但是私人银行业务至今还无法剥离出来单独核算其利润贡献度，各家银行也只能将其定位为专业服务机构。通过财务分析，作为统领全行的决策者势必会侧重各种资源中对银行贡献度大的业务，集中精力去发展能带来更多规模收入的公司业务，而对于目前还不能带来价值的私人银行业务就只能探索性的去发展。
5.私人银行客户经理的职业优势不明显。目前国内私人银行客户经理无论在薪酬上还是在社会地位上都没有得到有效提升和认可，使得优秀的人才无法大量涌进。调查显示，我国目前私人银行客户经理的平均年薪约为20万元，这也可以解释为什么私人银行吸引不来“金凤凰”了。
私人银行一般采取“N对1”的服务模式，即由客户经理、专家、顾问等N个人组成的小组专门为1个客户服务。主要工作是为客户制定专属的财富治理解决方案，必要时还可根据客户需求提供上门服务和管家式服务。
2007年春，中国银行成立国内第一家私人银行部，随后其他各大银行私人银行部陆续开业。不久的将来，国内尽大多数高端个人将成为私人银行的服务对象。公道、充分利用现有的私人银行部分，成为证券公司发展高端客户的一个重要途径。
二、私人客户的特点及券商契机
基本上属于“富一代”，缺乏“贵一代”。
“富一代”往往自己创业完成财富积累，最关心财富稳健增值，在其资产配置中都有相当比例的资本市场产品。其资本市场投资行为大概包括：
1、自己投资股市、期市；
2、购买基金、信托计划；
3、委托专业机构做专户理财；
4、参与合适的PE机会。
贸易银行对资本市场的熟悉程度显然不如专业的证券公司，引进证券公司或与证券公司合作成为贸易银行私人银行部分发展过程中无法逾越的环节。证券公司在私人业务方面大体存在如下合作机会：
1、证券公司设计集公道财的信托产品，为私人客户提供投资机会；
2、寻找高水平的私募或公募机构，为私人客户提供专户理财的投资顾问；
3、为自己操纵的私人客户提供实时操纵咨询，条件是私人客户转户至指定的证券公司；
4、依靠证券公司投资银行部，为私人银行客户提供PE投资机会，上市后股权托管至指定的证券公司；
5、提供商品市场研究报告，为指定的期货公司拓展期货客户。
6、未来的IPO销售对象，国外券商的新股销售能力是公司投行竞争力的关键之一。目前国内新股供不应求，没有考验证券公司销售能力的机会，以后接轨国际惯例，则高端私人客户的购买力会显得很重要。
三、合作应考虑的题目
我们与私人银行合作的直接目的：
1、资本市场产品的销售渠道和对象，该类产品主要包括结构化阳光私募信托产品、治理型阳光私募信托产品、定向理财产品，而且是专门为私人客户量身定制的；
2、私人银行客户同时成为我们证券公司的证交易客户；
3、证券公司形象和持续营销的义务代言人。
私人银行的客户治理模式：无论各大银行对私人银行实行事业部治理体制还是分行治理体制，其私人客户均把握在其客户经理手里，换句话表达：对私人客户影响最大、关系最密切的是客户经理。至于管家式服务一般采用外包方式。
私人银行的担忧：私人银行投进大量人力、物力全方位服务其私人客户，目的在于建立客户对私人银行的认同感、忠诚度和依靠性。一旦证券公司深度参与，特别是机会更多的资本市场有可能使私人客户的财富爆发式增长，私人客户有可能同时产生对证券公司的忠诚和依靠，使得私人银行对客户的控制力下降，在和证券公司共同竞争的市场（比如开放式基金代销）中处于下风，进而产生流失的威胁。
目前，各大私人银行普遍存在这种担忧，妨碍了证券公司与私人银行的全面、深进的合作。
四、具体合作模式之一
要使私人银行成为我们证券公司开发的产品销售的渠道和对象，相对轻易。从现状看，私人客户对合适的产品需求比较强烈，而私人银行自己有无法满足，所以私人银行比较欢迎证券公司给他们提供适当的集公道财、信托产品，业务互利的事情总回比较轻易合作。
证券公司首先应该主动造访各大私人银行，与其负责人、销售团队、产品设计团队甚至客户经理建立良好的关系，密切保持联系，主动了解其客户需求动向和私人银行自己发行理财产品的计划。
根据私人客户的投资需求，有针对性携投资顾问团队上门路演，推荐专门为私人客户量身定制的阳光私募信托计划或专户理财产品，并根据路演情况对产品进行适当的修改，以期获得私人银行及其客户认可。
该类产品可以由私人客户直接投资，也可以由私人银行发行理财产品投资该类产品。
私人银行部分原则只欢迎为其量身订制的产品，不欢迎证券公司发行的集公道财产品，也不欢迎证券公司上门推荐代销的开放式基金。
五、具体合作模式之二
要使已经在其他证券公司开户交易的客户转户到我们证券公司，可不是一件轻易的事情，但并非没有机会。
1、首先要发掘和利用我们证券公司的上风，比之研究气力不如我们公司的同行，要重点宣传我们的研究上风以及研究创造价值的案例；比之研究气力强大的同行，要宣传我们的咨询上风、实时指导能力以及咨询带来的机会和财富；总之，要让私人银行部分领导员工（包括客户经理）及其客户对我们公司有个深刻的熟悉、认同。
这个阶段，需要向私人银行部分领导、员工路演，向客户经理专场路演，最后必须向私人客户路演，宣传、推荐我们公司的行业、策略、公司研究乃至操纵指导，与他们多多交流、建立互信的联系，让其在资本市场获利，最理想的结果是对我们的研究咨询产生依靠性。
2、争取与私人银行达成支持其客户转户到我们公司的一致意见。
3、要充分发挥、利用私人银行客户经理对客户的影响力。首先是建立我们公司自己的私人客户营销团队，与某一家私人银行客户经理“一对一”联系、交朋友（当然我们的一个客户经理要对应多家私人银行）；之后，必须是恰当的利益机制，对私人客户转户至我们公司的私人银行客户经理进行奖励，假如条件答应，最好让私人银行的客户经理（或人）成为我们公司的兼职营销员。
特别需要夸大的是：对私人银行客户影响最大的是其客户经理，要拓展私人银行业务，只取得私人银行部分负责人的支持是不够的，特别要取得客户经理的支持，尤其要在利益机制上予以保障。
4、尽最大可能接触私人客户，使之成为我们公司的交易客户。
5、服务好已经在我们证券公司开户交易的私人客户、通过他们引见、先容、拓展尚未在我们公司开户的私人客户，对这些起先容作用的私人客户也要引进适当的一次性奖励机制（非现金类）。客户“口口相传”的效应有时会起到意想不到的效果。
六、合作模式之三
利用专户理财方式或者项目合作理财方式将已经在其他证券公司开户交易的私人客户转户到我们公司交易。
在解决私人银行客户经理利益机制和私人客户承诺转户到我们公司进行专户理财的条件下，挑选一些客户认可的专业投资顾问机构（主要是私募）进行“一对一”的推荐，尽可能撮合促成。另外一种是短期的项目合作理财方式。比如，某投资顾问机构发掘了一个股票有良好的投资机会，通过我们引见给私人银行客户经理，再向私人客户推荐，参与合作的私人客户将其帐户转至我们公司交由该投资顾问机构操纵，投资顾问机构也将其相应资金规模的自营帐户转至我们公司交易。投顾机构与私人客户之间利益分配可以采用固定收益或者保底收益加分成模式。合作过程结束，各得其利，当然我们还得千方百计留住客户。
七、重点私人银行的选择
目前，规模大点的银行都成立了私人银行，但客户数目和质量差别很大。
目前客户规模较大的私人银行还是工商银行、建设银行、中国银行（农业银行私人银行刚刚开业），其他中小贸易银行如招商银行、交通银行、中信银行等普遍情况是客户数目有限，招行北京私人银行部只有400个客户，民生私人银行部更少，半年内二次更换私人银行部负责人，最近被撤消，并进个人金融部，主要原因是客户数目和质量不足以支持一个部分独立生存。
我们的工作重点应该是四大行的私人银行部，同时兼顾其他贸易银行的私人银行部。
私人银行设点一般在上海、北京、深圳、广州等地。
私人银行内部主要包括销售团队、产品团队，客户经理主要回销售团队治理。我们除了要与私人银行负责人建立良好的互动关系，主要盯住销售团队和产品团队，重点联络客户经理。
与私人银行部分建立良好的合作关系，互利的业务合作是主要的，但私人交情不能忽视，只有二者兼顾才能发掘更多的业务机会。
八、投资顾问机构的选择和产品的设计开发
无论是阳光私募计划还是专户理财产品，其条件是有一个业绩良好的投资顾问机构（私募或公募基金），因此开发私人客户还需花精力了解、拓展私募机构、公募基金。
寻找专户治理水平高的公募基金相对轻易，找一些社保专户治理的基金了解就能知道大概排名。
寻找合适的私募却不是一件轻易的事情，目前的私募排行榜（如国金证券的私募排行榜）只包括发行阳光信托计划的私募机构，并不涵盖所有的私募机构，很多专户治理业绩优良但没有发行信托计划的私募就不包括其中，所以寻找专户治理业绩良好的私募需要用朋友先容的原始方式往寻找、造访。
与私募机构建立了初步联系后，要进一步了解其资金实力、以往业绩、投资风格和风控能力。由此判定其有发行结构化信托计划的实力还是有发行治理型信托计划的能力，或者又专户治理的可能，据此选择重点的私募机构，争取建立利益共享的长期合作关系，并考虑产品的初步设计计划。
根据私人客户的需求以及私募机构的资金实力、投资能力综合考虑设计产品。
九、私人客户的维护
从投资增值和亲情关怀两方面着手。
除了做好传统的研究、咨询工作来保障私人客户的投资获利，还要从投资产品的角度提供更多的获利机会。尤其是那些已经在我们公司开户交易的客户，就要想办法专门为他们设计合适的产品，吸引他们把更多的资金投进资本市场。
私人银行已经为私人客户提供了管家式的服务，考虑到本钱因素，我们可以考虑为客户提供一些私人银行未能提供的服务，弥补亲情关怀的不足。
【关键词】私人银行反洗钱压力
近年来，各大银行纷纷成立私人银行部门，私人银行业务在国内快速发展。私人银行交易模式和客户关系的特点、反洗钱义务的不断扩大让私人银行业务发展面临较大的反洗钱压力。
一、内部压力：私人银行与反洗钱之间的冲突
为了提供更好的服务，私人银行客户经理与客户之间的关系越来越紧密，前者甚至被定义为管家。这种特殊的客户关系，给私人银行的发展带来了强劲的动力，也给反洗钱工作带来巨大的挑战。
（一）私人银行客户的特性
这是一群强大且越来越成熟的社会财富拥有者，对私密、安全的要求将极为苛刻。私人银行客户以低忠诚度为显著特征。有研究表明，即使在西方较成熟的财富管理行业，客户和理财机构的关系也越来越松动。私人银行机构所能够提供的各种所谓的高端服务未见能在增强客户忠诚度上有关键性帮助。任何银行都会试图将客户对物质上的追求，转化为精神上的联系，要求理财工作人员营造私人化、感情化的客户关系。这是一种客户有限忠诚之下的“无奈之举”。
（二）与反洗钱职责的潜在冲突
1.私人银行首先是客户（利益）的维护者。理财从业人员，首先是客户（利益）的维护者。只有站在客户的利益上，才能为客户提供适合要求的理财服务。银行鼓励客户经理与其客户发展紧密的私人关系，造访客户家庭，参与家庭活动，安排金融事务。结果客户经理无论是出于职业还是个人原因，都将十分忠诚他们的客户，导致他们忽视和弱化了那些反洗钱预警信号。此外，客户经理对银行体系内的专业技术了如指掌，可以得心应手运用这些技术，来躲避那些可能会引起客户不便的繁文缛节，也因此避开为了防止洗钱活动而设计的内部控制。
2.强大的客户带来强大的压力。私人银行客户属于社会精英人士，不能忍受丝毫的怠慢，即使这种“怠慢”是由于反洗钱规定产生的。那些带有调查和质询性质的客户识别程序，对于这些高贵的客户来说，可能显得过于突兀而有损客户的尊严，进而让客户经理怠于提问。所以，由一系列问题组成的反洗钱首要原则——“了解你的客户”——在强大的私人银行客户面前，可能缺少的正是提问人。
3.成败之间的保密文化。保密文化的价值和重要性，在私人银行领域无需讳言。无论是对外还是对内，客户资料将被视为这个行业中最为重要的秘密。私人银行领域的保密文化被视为客户经理的专家责任和职业道德的一部分。未经客户明示或者默示的同意，银行不得披露客户的账户、交易以及其他金融状况，这是银行和客户关系内在的和最根本的原则之一。正是银行给予对客户信息的保密，才换来客户的信任，得到市场和利润。这种在私人银行尤其重要尤其严重的保密文化，给私人银行的发展带来无限的生机，也给私人银行发展的反洗钱工作带来了某些不便。
4.市场的压力。在承载了太多的希望的同时，私人银行也承担着太多的成本。业务和市场上的突破，将成为经营管理者的首要任务。白热化的竞争将市场压力和业绩压力传导到一线客户经理和一线管理人员那里，考核的重点将更多地放在业务的增长上。一个私人银行客户的移动，都将引起单个经营单位项下总资产的显著减少。这将迫使客户经理和管理者都会千万百计地留住客户，为此可能会去超越某些看似麻烦的规则，从而造成隐患[1]。
二、外部压力：不断加重的反洗钱责任
目前，反洗钱的监管力度不断加强，立法不断扩大金融机构的反洗钱义务，加重金融机构的反洗钱责任。
（一）反洗钱责任外延不断扩大
1.洗钱上游犯罪的类型和罪名的数量不断扩大。自洗钱行为被纳入97刑法以来，上游犯罪的类型上由最初的三大类增加为目前的七大类，增加了四大类。涉及增加的具体罪名数量远远不止如此。仅仅就是贪污贿赂罪、破坏金融管理秩序罪、金融诈骗罪之下就总计达到44项罪名。可以看出反洗钱上游犯罪的类型和数量在急剧膨胀。虽然表面上银行反洗钱义务的形式没有增加，但罪名的增加必然导致银行反洗钱工作量的增加，间接扩大了银行反洗钱义务的外延。
2.洗钱上游犯罪还有扩大的趋势。虽然经过对刑法典有关洗钱罪的上游犯罪的三次“扩招”，但从国际反洗钱形势和国内反应来看，这种“扩招”可能只是开始。从国际反洗钱形势来看，我国反洗钱上游犯罪的规定还显得不够。在国内，不断有学者、实务界人士呼吁增加反洗钱上游犯罪的类型。从立法的进程来看，这样的立法建言基本上都得到采纳。《反洗钱法》和刑法修正案中对于学界观点的从善如流，可以看出学界对于立法机关的影响，也从反面说明立法机关也认为反洗钱上游犯罪的不够全面。
3.洗钱罪认定难度将有可能降低。从主观要件来看，“明知”的证明难度很大。这也是我国洗钱行为虽多，但真正以洗钱罪定案的非常少的原因之一。已经有较新的观点认为应该借鉴国外成熟反洗钱立法经验，洗钱罪的主观状态条件应当是可以从客观事实推断出来的。将“明知”修正为“应当知道或明知”，这样就降低了监管部门的证明难度和取证难度，从而促使反洗钱的违法性更容易被认定，进而可以方便对金融机构洗钱罪的认定[2]。
（二）反洗钱责任内涵不明
1.客户身份信息有待厘清。反洗钱中的首要原则就是“了解你的客户”，因此客户身份识别义务就成为银行反洗钱工作的首要义务。因此确定什么是客户身份信息才是前提。但从目前的法规来看，这是一个最为重要的概念尚未被精确定义。
对一般国内居民而言，需要证明身份的，其实就是要求提供有效居民身份证。但身份证资料是否已经足够证明反洗钱个人信息完全要依照立法对于身份信息的定义和解释。客户身份信息一直没有被权威定义过，但却被不同的法规试图用列举的方式进行填充。金融监管部门联合监管法规列举了客户身份基本信息。中国人民银行也在不同的监管立法中不断补充身份信息的内容，增加了职业、经济收入、家庭状况等信息。但由于法规都有其特定适用范围，使得这种列举式的定义并不能当然地适用于更广的领域。
2.缺少验证程序。仅就身份信息中身份证信息规定了验证程序，确认了银行的责任边界。对于其他信息的验证程序没有说明，没有说明银行穷尽何种手段之后，才算是验证了客户信息，确保了信息的真实、完整、有效。相比之下，在国外监管文件中，就将信息验证程序做了很详细、执行性很强的规定。但即使国外立法更为严谨，依然还有无法确定的空间，一旦涉及较为私密的关系，调查手段和效果其实很有限，比如所谓账户受益人、实际控制人等查验，依然无法达到令人信服的程度。
3.提交可疑交易报告的法律意义不清。根据《反洗钱法》、《金融机构反洗钱规定》的规定，金融机构及其工作人员依法提交大额交易报告和可疑交易报告，受法律保护。所谓的受法律保护，是指免除因其违反合同、法律、法规、部门规章中禁止披露信息的有关规定而承担的刑事和民事责任，还是指一旦提交相应的报告，即为反洗钱责任履行完毕，即使发生洗钱后果，也无须承担责任。
4.处罚容易举证难。现行的监管法规基本上都属于行政法范畴，一旦发生洗钱行为和后果，监管部门处罚将不以证明金融机构主观上是否有过错为必要条件。银行抗辩，就要承担举证上的责任，必须向监管部门证明自己已经穷尽反洗钱义务。但由于反洗钱义务边界的不确定、不清晰，以及私人银行客户关系的特殊性，使得举证变得异常艰难。
三、对策：外松内紧，攻守兼备
（一）外松内紧的含义
外松，是要让客户充分信任私人银行业务在保护客户私密上的诚意和举措，要让客户坚信只要自己正大光明，必然受到最大限度的保护，享受私人银行给予的最好的服务和最大的自由。私密、安全应当是私人银行始终坚持的核心价值观和重要原则。私人银行领域中的反洗钱工作绝不是赶走目标客户，而是要赶走有不良企图者。
内紧，是要让监管机构看到商业银行在私人银行领域反洗钱工作的扎实和有效，要让内部员工看到我行在私人银行领域反洗钱措施的严格和严密。在私人银行这个洗钱高危险区，展示商业银行在反洗钱工作中的超前思维和务实行动，努力获得监管部门的信任和支持。同时，还要向内部员工展示银行在私人银行领域反洗钱工作的决心，用严密和严格的措施将这个价值观植入到整个私人银行业务流程中，从而确保员工养成良好的反洗钱意识，真正守住最重要的第一道防线。
（二）对外树立形象，创造良好监管环境
在私人银行领域中有效开展反洗钱工作，必须结合业务特点，找准私人银行客户的私密、安全需求与银行反洗钱工作之间的结合点，采取有力措施。
2.推动建立私人银行反洗钱行业标准。在监管机关的指导下，商业银行应在国内现行反洗钱法规的基础上，仔细整理专业国际组织、重点国家、著名金融同业的反洗钱方针、政策、程序、规定，就客户识别内容、验证程序、银行反洗钱责任边界等重点议题形成统一意见，结合私人银行运营模式，形成中国私人银行业反洗钱工作标准。这个标准，应该适当超前，应当能满足商业银行所面对的各个层次、各个国家的监管当局的需要。
（三）对内夯实基础，积极应对洗钱风险
2.建立私人银行反洗钱考核机制。借助考核机制的价值引导功能，树立正确的导向，将反洗钱工作和私人银行业务发展融为一体。商业银行无论是对分行还是对于一线客户经理的考核，都必须内含反洗钱责任的考核。一个明确的考核机制，可以让一线市场人员，形成统一的行业价值观，有更多的动力去寻找安全的客户，尽量不去碰触高危人群，从而尽量减少整个私人银行业务的反洗钱隐患。
3.完善私人银行反洗钱组织架构和人员配备。鉴于私人银行业务发展中，反洗钱工作的重要性和特殊性，有必要进一步完善总行级私人银行条线反洗钱组织架构，增强业务条线反洗钱专业能力，并逐步在分行层面按照规模要求设立专岗，不断提高专业化水平。在总行层面私人银行部设立反洗钱专岗，由总行反洗钱主管部门派驻，实行双线汇报，只对总行反洗钱领导部门负责。专门负责私人银行领域反洗钱工作，为各私人银行中心提供专业的反洗钱法规咨询和政策指导，向总行提交私人银行条线反洗钱风险评估报告和反洗钱政策建议。各级私人银行中心达到一定的规模，必须配备足额的专岗人员。
4.建立私人银行从业人员反洗钱培训机制。建立反洗钱培训机制，是所有监管机构的统一要求，这一要求也被认为是检查银行是否履行反洗钱义务的重要指标之一。在私人银行发展初期，商业银行应当将是否已经有反洗钱培训、是否建立合格的反洗钱培训方案作为各级分行设立私人银行中心的行内准入条件之一，以督促各个分行最终建立、完善反洗钱培训机制。私人银行反洗钱培训应当保持专业、动态、持续、高参与性。
5.加强私人银行领域的审计监督。防范洗钱风险，还需要加强内外部审计监督。一定要避免内部管理失控，绝对防止内部员工和管理层由反洗钱的第一线沦落为洗钱的第一线。总、分行审计监督部门应当充分认识到私人银行领域反洗钱工作的特点，克服不能给新业务浇冷水的思想，要采用严格的标准进行审计监督。对私人银行业务的反洗钱专项审计，应当是必需的、及时的、有力的。要在私人银行发展的初期，就为管理者树立牢固的规则意识和规则文化，同时审计应当是有建设性的，要为管理者和市场人员出谋划策，帮助其识别风险、控制风险，提高经营单位的风险免疫力。
参考文献
[1]国家外汇管理局反洗钱课题组编.《中国外汇领域洗钱类型报告》.中国金融出版社，2006年版，第6至7页.
关键词：中外资银行;私人银行;SWOT分析
一、私人银行业务概述
私人银行业务是为拥有高净值资产阶层提供专属化、个性化的高端金融服务组合[1]。具体来说，是依据客户自身的需求，由专家顾问团为其提供量身定做的金融服务，服务涵盖资产管理、投资、信托、税务及移民、企业管理、遗产传承、医疗、收藏、拍卖等广泛的领域，由专职财富管理顾问提供的一对一服务及个性化理财产品组合[2]。私人银行业务在西方已有数百年历史，在经过多年的发展以后，私人银行业务已经形成了一系列相对成熟完整的产品和服务体系。2007年中国工商银行才首开先河，涉足私人银行业务。在此后的七年中，十余家中资银行陆续推出该业务。因此，如何在借鉴外资银行私人银行业务先进成熟的经验的同时，将该业务本土化，如何在充分认识自身优势和劣势的同时，扬长避短，洞悉私人银行发展外部环境的机会和威胁，强化本国的私人银行业务，探索出适合的发展模式，追赶国际著名私人银行，就显得至关重要。
二、中国私人银行业务发展的SWOT分析
（一）我国私人银行业务发展的竞争优势（Strength）
1.本土文化主导优势明显
2.网点覆盖面广
虽然外资私人银行的国际分支网点很多，但是在中国铺设的网点却较少，而中资银行拥有渠道和网络这两重优势，网点分布广泛有助于维系与客户之间的紧密联系，如四大国有控股银行网点遍布全国，都超过或接近2万个，庞大的内地市场网络为中资银行打下了坚实的客户基础。
3.客户认可度高
据2009年《银行家》统计数据显示，中资银行在全球总资产排名前25家的银行中占有四个席位―工商银行、建设银行、农业银行和中国银行，且工行、建行和中行分别位列以第一、二和四位最最赚钱的银行[4]。此外，各大中资银行基本上都含国有股，在一定程度上被视为含有国家保障，在中国人的传统观念里，国家是最坚实的后盾，信用度较高。
（二）我国私人银行业务发展的竞争劣势（Weakness）
1.专业法规不完善，金融环境制约
现阶段，国内还没有出台专门针对私人银行业务的单独规定。“监管真空”和“限制过严”是中资私人银行的监管环境的两大矛盾。一则，现有的商业监督管理法律体系仍是私人银行业监管法规的主要依据，私人银行的特点没有得以体现。二则，私人银行专营机构牌照的申请方式和准入门槛等界定不清[5]。同时，我国现行的税务制度、外汇管理政策的限制、诚信制度缺失也在一定程度上阻碍了私人银行业务的发展。
2.管理架构缺陷，不利于长期发展
中资私银在组织架构上主要有三种：一是隶属于零售银行部门;二是准事业部制;三是仅是在零售体系下开展一些业务。大零售模式下，私人银行往往隶属于零售部门，然而，理财客户往往优先购买好的产品，将销售困难的产品包装后移交私人银行部门。事业部制下，独立核算，垂直管理是私人银行部门的管理模式。互抢客户资源和利润在私人银行部与分行，私人银行客户经理与零售业务客户经理之间频频发生;若缺乏分行认可和充分协作，网络优势将难以凸显。这三种模式都没有达到和零售银行进行资源整合的目的，存在着资源配置、利益分配的问题。
3.私银业务品种单一，服务功能不健全
私人银行业务的核心是资产管理―包括银行金融服务，非银行金融服务和非金融服务。中资银行主要从事以商业银行为主的金融服务，自主的产品开发与设计也局限在债券市场、货币市场和外汇市场，其提供的服务产品无法涵盖证券、基金、保险、拍卖等领域，缺乏结构性衍生金融产品，产品单一性特征明显。而且现有的产品结构也不合理，密集型中间业务占比很大。此外，各中资银行所提供的私人银行产品结构趋同，难以满足高净值群体对财富管理的多元化需求，产品差异化不明显。如今中国高净值人群的首要财富目标从2011年的“创造更多财富”转向“财富保障”，其次为“高品质生活”和“子女教育”[6]。
4.私银经理匮乏，专业素质亟待提高
5.服务体系信息化程度低，缺乏效率
目前中资银行的信息化水平较低，推销产品的渠道的主要渠道仍是柜台服务，缺乏多样的、开放式的推销平台来向客户推荐产品及提供专业化服务;并且客户信息分散在各个账户上，大多数中资银行的信息管理系统普遍还处在初级阶段，没有真正开展全球性电子银行服务，结构化数据的查找、存储、和处理技术并不健全，服务效率较低。
（三）我国私人银行业务发展面临的机会（Opportunities）
1.社会财富激增
相当数量和高度集中的富裕人群是开展私人银行业务的基础。据贝恩公司的《2013中国私人财富报告》显示，2013年中国个人持有的可投资资产总体规模达到92万亿人民币，同比增长14%。就私人财富规模而言，2012年中国高净值人群共持有27万亿人民币的可投资资产，人均持有可投资资产约3100万人民币。近年来，中资私人银行业务发展势头强劲，专业理财机构成为更多的富裕阶层进行财富管理的首选，私人银行业务被广泛普及，前景看好。
2.财富管理需求扩大，财富传承重视度提升
3.高净值人群投资理念更趋同于中资私人银行
（四）我国私人银行业务发展面临的威胁（Threat）
1.外资银行的入驻导致竞争加剧
目前，已有多家外资商业银行将其私人银行业务拓展到在我国多个城市，外资银行凭借专业化的团队与丰富的管理经验可以迅速抢占我国私人银行市场。
2.境外资产管理外资银行居主导地位
随着全球经济一体化和中国市场的开放，离岸财富管理在未来私人银行业务中的重要性将逐步增大。2008年，境外投资在高净值人群可投资资产总量中的占比尚不足10%，2012年上升至20%左右。调查结果表明，持有境外投资的高净值人士超过30%、超高净值人士超过50%，且超过一半以上的高净值人士表明会在未来进一步增加境外投资金额[7]。但当前在高净值客户的境外资产配置方面，仍以外资银行为主，因为其全球网点覆盖面广和在境外市场的经验丰富，能为高净值客户提供定制化服务和资金全球的专业化配置服务，这是短期内中资银行难以比拟和超越的。
3.各类财富管理机构涉足中国私人银行业
当前中国涉足私人银行业务的财富管理机构包括商业银行的私人银行（中外资）、券商、第三方独立理财机构、信托公司和基金公司等。同商业银行的私人银行100万美金的准入门槛相比，券商、第三方独立理财机构、信托公司和基金公司等产品提供商当前的准入门槛较低，使得愿意在该机构投入两三百万人民币的客户有机会享有专属服务，增强客户对其品牌和服务的认知，从而培养客户忠诚度。
三、对中资银行“中国化”私人银行可持续发展的建议
2.管理模式本土化
从外国私银业务发展经验来看，私人银行的事业部体制的组建尤为重要。然而以总行为行政主体和管理核心，以分支行为利益主体和利润中心是中资银行业管理体制的基本模式，该模式与西方银行的运行体制差异较大[8]。因此我国银行不能完全照搬外资银行组织结构，应依托本行发展战略，充分考虑客户需求，进而选择最适合本行的管理模式。对于大型银行而言，其客户数量较大，可采取私人银行与零售银行业务相结合的方式。因此，一套有效的客户转移机制可以平衡由于客户转移所带来的各部门利益的转移。而对于中小股份制银行，差异化定位可以作为战略目标，事业部制可实现私人银行的差异化服务体系，创建品牌效应。
3.私人银行经理团队高效化国内私人银行客户数量与私人银行人才严重失衡，导致客户经理投在每一位客户身上的精力不足，服务质量难以保证。中资银行应借鉴成熟私银发展经验，建立“1+1+N”的服务团队模式，即由客户经理、财富顾问和开放式专家组成的专业化团队。首先，客户经理要对客户的资产状况、投资需求及风险承受能力等有充分了解，然后由财富顾问和专家团协作，为客户建议适合的金融市场和产品，制定最合理财富管理解决方案。为此，可以借助“内培”和“外引”两条途径解决人才不足的问题。“内培”即中资私人银行通过组织专业知识的培训来提升现有私银工作人员的业务水平，如金融理财顾问、金融风险管理师的培训;聘请国外金融教授讲解最新国际金融动态，提升客户经理对国际态势的敏锐度，提高业务能力。“外引”即充分利用各个途径，广泛吸纳各领域的精英人士，构建专业团队。
4.业绩评价及激励机制合理化
参考文献：
[1]向大江.我国私人银行业务发展探究[J].区域金融研究，2012，（01）
[2]李世朝.中国发展私人银行业务的策略研究[J].经济研究导刊，2011，（07）
[3]2013中国私人财富报告[R].招商银行、贝恩公司，2013
[4]王惠凌.后危机时代中资银行开展私人银行业务的SWOT分析及应对策略[J].特区经济，2012，（02）
[5]武剑.关于我国私人银行的发展策略[N].21世纪经济报道.2012，（03）