1、可修改欢送下载精品Word可修改欢送下载精品Word可修改欢送下载精品Word可口可乐公司中国(zhnu)市场营销渠道策略第一章可口可乐公司在中国(zhnu)的开展(kizhn)第一节可口可乐公司的根本(gnbn)情况(qngkung)一.可口可乐及公司的产生可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在一八86年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰彭伯顿博士(JohnS.Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中创造的。可口可乐的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写
2、C字会很好看，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola。“coca是可可树叶子提炼的香料，“cola是可可果中取出的成份。可口可乐的商标百多年来一直未有改变。一八92年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐(kkukl)秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，缺乏(quf)三年便把可口可乐推广(tugung)到全美各地。一八99年，本杰明富兰克林托马斯和詹姆士怀特黑德与坎德勒签订(qindng)了在美国的大局部(jb)地区开展装瓶业务的合同。此后其开展的势头便不可阻挡，1904年开展为120家装瓶厂，到了1919年开展为1,200家装瓶厂。1916年在
3、坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能识别出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐的指示下，创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。1919年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。二.可口可乐公司的现状可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，单独拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。注：每杯8盎司2001年，在世界(s
4、hji)著名的“国际品牌参谋(cnmu)公司发表(fbio)的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名(zhmng)的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究(ynji)报告迈向10亿当今全球品牌回忆。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时到达真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了一五0亿美元，其中在亚太区的销售就超过了一五亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均到达10亿美元。可口可乐公司销售的饮料主要包括四
6、互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的躲避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。三.可口可乐公司的根本策略可口可乐公司将其根本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：1.以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的根底，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场根底的不断扩大是其公司的首要策略。2.选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进(cjn)利益的增长；现在(xinzi)，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向开展(kizhn)，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持(boch)有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的
8、四.可口可乐公司的营销(ynxio)策略长期以来，可口可乐公司奉行(fngxng)营销三环，环环相扣的策略见图1-1-1:1984年以前(yqin)，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起AFFORDABILITY：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；买得到AVAILABILITY：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买ACCEPTABILITY：那么是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购置并饮用它。随着市场及消费者消费特点的开展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件
9、，将营销策略由3A开展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：物有所值PricetoValue：是要求可口可乐公司的产品不仅(bjn)消费者有能力购置(guzh)，而且(rqi)必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在(Pervasiveness)：是要求可口可乐公司的产品(chnpn)必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购置(guzh)到。心中首选(Preference)：那么要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。五.可口可乐公司的经营理念概括的讲，可口可
11、升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念如供给链理念，等等。3.不断完善销售(xioshu)网络可口可乐公司一贯(ygun)重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是(zhnsh)这种理念的集中表达(biod)。可口可乐公司的销售网络(wnglu)包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合
13、)显示：2002年底可口可乐实现全球(qunqi)销量194亿标准箱见图1-1-3。2002年底(nind)年度全球可口可乐公司产品人均饮用量以到达(dod)74杯见图1-1-4。2002年底(nind)可口可乐公司全球雇员以到达(dod)大约(dyu)49，000人见图1-1-4。二节可口可乐公司的全球(qunqi)开展(kizhn)历程一.可口可乐公司的全球开展历程可口可乐公司的全球业务开展历程可以分为三个阶段：第一阶段，1923年到二战(rzhn)前，是可口可乐公司谋求全球化开展(kizhn)的初始(chsh)阶段。1923年，罗伯特伍德夫中选(zhngxun)该公
15、瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力开展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。第三阶段，二战结束后，是可口可乐(kkukl)调整公司策略推动全球化开展(kizhn)的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需(jnx)生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险(wixin)。在这种背景下，伯特伍德夫及时开展(kizhn)了公司的全球
16、化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量到达194亿标准箱。二.可口可乐公司全球化现状：2002年，可口可乐公司产品在全球饮料市场的占有率到达了9%。其中，北美以外市场共计实现销量约一三8亿标箱，占公司总销量的71%。智利和墨西哥的市场占有率那么分别高达23%和19%见图1-2-1。2002年可口可乐公司在全球(qunqi)非酒精饮料的市场占有率高达一八%。其中，智利(zhl)和菲律宾更是分别到达(dod)了53%和46%见图1-2-2。2002年全球可口可乐公司产品人均(rnjn)年饮用量已经到达
17、(dod)74杯见图1-2-3。三.可口可乐公司的全球(qunqi)开展(kizhn)战略(zhnl)“外乡(wixing)化是二战结束(jish)后可口可乐公司推行全球化开展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“外乡化的策略建起了1200多家装瓶厂。当然，可口可乐公司的“外乡化策略是随着企业及市场的不断开展而开展的。最初，本地化策略的核心是“2L3O，即长期Longterm、本地化Local、信心Optimism、时机Opportunity、公民责任Obligation。现在，可口可乐公司已经在全球
19、策略可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球开展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球开展措施包括以下几方面：1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界。可口可乐的特约(tyu)经营模式见图1-2-4，开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限(ninxin)的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和开展(kizhn)。通过(tnggu)这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作外乡(
20、wixing)化的和谐统一。2.可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的开展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好时机。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布局部解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，
21、可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。3.善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要(zhngyo)措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌(lopi)国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场时机(shj)和进入(
22、jnr)高增长(zngzhng)的市场。4.体育(ty)在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大(jd)影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种(zhn)体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动(tyyndng)也超过70种。五.可口可乐公司的组织(zzh)结构第三节可口可乐公司在中国(zhnu)的开展(kizhn)历程(lchng)一.可口可乐(kkukl
23、)的中国开展(kizhn)历程概括的讲，可口可乐在中国市场的开展也应当分为两个阶段：第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的开展阶段。可口可乐在中国的开展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。第二阶段，是1978年至今，是可口可乐(kkukl)重回中国市场开展(kizhn)的阶段(jidun)。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重
24、返(zhnfn)中国的国际消费品公司，并于1981年在北京(bijn)建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大局部由中资或华人企业控股。二.可口可乐在中国市场的现状可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消
25、费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢送饮料。可口可乐(kkukl)目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸(tnsun)饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名(zhmng)四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年(minin)还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年(minin)上缴给国家税款达16亿人民币。三.可口可乐公司在中国的开展战略：与其(yq)全球开展(kizhn)策略一致(yzh)，可口可乐公司在中国的开展(k
26、izhn)策略(cl)同样是“外乡化战略。作为全球性的企业，外乡化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将外乡化战略展开得如此坚决和彻底的那么并不那么多见。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国外乡的气息创造了条件。同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了外乡化的步伐。2002年，首次任命了三位中国外乡人士担任副总经理。在加快内部管理外乡化的同时，可口可乐在营销工作方面的外乡化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。四.可口可乐公司在中国的开展策略：首先，特约装瓶
29、在中国建立了建成52所希望(xwng)小学，100座希望(xwng)书库，6万名学生得到(ddo)了可口可乐的救助。2001年，在全国保护母亲河行动中，可口可乐捐助的专门用于林地浇灌的第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。第二章可口可乐公司在中国(zhnu)市场营销渠道的开展(kizhn)第一节营销(ynxio)渠道的根本(gnbn)概念(ginin)一.营销渠道的概念营销渠道注1Place又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或效劳顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里(nli)转移到消费者手里。它弥补
31、流、产品销售、资金融通、效劳传递、库存转移、风险承当，等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和本钱下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要局部。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。二.营销渠道(qdo)的类型按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户(kh)或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门效劳(
32、xiolo)的产品，都采用直接分销的方法(fngf)。目前，局部(jb)消费品也采用直接分销类型，如安利公司化装品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传到达终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有局部采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度见图2-1-1。1)零级渠道，就是(jish)以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。M-C2)一级渠道包括一个(y)销售中间
33、机构。M-R-C3)二级渠道(qdo)包括两个销售中间机构。M-W-R-C4)三级渠道包括三个销售中间(zhngjin)机构。M-W-J-R-C以此类推(yclitu)，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的本钱和难度就越大。根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的
34、产品，如奢侈品。此外，依据(yj)企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道那么(nme)是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取(ciq)直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。可口可乐公司是一个(y)大型的跨国快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。而可口可乐公司运作和控制这个复杂组合体的方法以及其中存在(cnzi)的问题那么正是本论文研究的主要内容。三.营销渠道的动态随着市场
35、竞争以及营销机构(jgu)的不断开展(kizhn)，营销渠道系统越来越呈现出复杂多样的特点。其中，垂直、水平和多渠道营销系统是最主要的三种(snzhn)渠道系统形式。与传统营销渠道中生产者、批发商和零售商相互独立(dl)不同，垂直营销系统是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。这种营销系统有利于控制渠道行动，并通过其规模、谈判实力和重复效劳(xiolo)减少等获取利益。垂直营销系统又有三种主要实现形式：公司式、管理式和合同式。水平营销系统是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销时机，因此又可以称为共生营销。例如，可口可乐公司与雀巢公司共同出资组建公司开发雀巢品牌的系列饮料和
36、食品。多渠道营销系统是指一个公司建立两条或者更多的营销渠道以到达一个或者更多的目标顾客的细分市场的做法。正如以上分析，可口可乐公司的营销渠道系统总体而言应当属于多渠道营销系统。采用(ciyng)多渠道营销系统的好处主要有三点：1.企业可以通过增加(zngji)渠道而获得更多的细分市场，进而增加市场覆盖面；2.企业可以(ky)通过开掘(kiju)为现有(xinyu)顾客效劳更有效的通路降低渠道本钱；3.企业还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道更好的为目标顾客效劳。当然，采用多渠道的营销系统必然会同时存在一些新的问题。一般来说，各渠道间的标准和控制问题是多渠道营销系统的主要问
39、的风险，一旦发生会给企业带来致命的损害，甚至直接威胁企业的生存；而系统过于保守又会扼杀企业开展(kizhn)的动力，降低企业适应和参与市场竞争的能力(nngl)，损害了企业开展(kizhn)第二节中国日用(ryng)消费品市场及营销渠道的特点及开展由于本论文的主题是研究可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略，因此，本节中我们主要是从日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其开展。一.中国市场的根本特点：概括的讲，中国日用消费品市场目前具有以下两个主要特点：1.中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。首先，中国是一个拥有超过一三亿人口(rnku)的大市场，几乎每一种
40、日用消费品类别都拥有超过几百亿元的总需求量，因此，对于每一个企业来说中国市场都具有极其巨大的市场潜力。其次(qc)，中国目前总体还是一个处于快速开展(kizhn)过程中的欠成熟市场，市场面积广，消费者需求差异显著，并且每一个(y)不同需求消费人群的绝对(judu)数量都比拟大。这就使得中国的消费品市场呈现出消费层次多的根本特点。再次，由于中国消费者的收入水平、成长背景、生活习惯、文化程度、宗教信仰等方面均存在着巨大的不同，因此差异性大也成为了中国消费品市场的根本特征之一。中国市场消费的差异性特征不仅表达在不同区域之间，如沿海和内地、南部和北部，即使在同一个区域，甚至在同一个城市内，这种特
41、征也会表现得极其显著。最后，正是由于以上三个特点使得中国消费品市场呈现出极其复杂的状态。一方面，各个区域间呈现出明显不同的市场特点，例如，沿海地区的城市化规模以及经济实力相对较强，因此，消费能力更加突出，消费形式相对现代；另一方面，在每一个区域市场内又同时存在有多种不同层次的消费群体，存在多种不同形式的消费方式。2.中国市场总体水平不高，人均(rnjn)消费能力较弱，并且广阔(gungku)乡镇(xingzhn)市场仍然占据着主导的位置。首先(shuxin)，由于中国市场是一个只具有二十多年历史的年轻市场，区域经济开展(kizhn)不平衡，市场规那么和标准不健全，因此，中国市场的总体
42、水平不高。这具体表达在以下两个方面：一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全；二是市场自身开展的状况不平衡、不健康。其次，中国目前仍然是一个开展中国家，国民收入的总体水平不高，人均可支配收入较低，因此，日用消费品市场的人均消费能力还很缺乏，单位消费者的平均效劳本钱较高。最后，中国的城市化水平虽然在不断提高，但乡镇总人口仍然占绝对多数，广阔乡镇市场依然是日用消费品不可忽略的主要市场。以经济较为兴旺的浙江市场为例，在所有74个行政区域中，80%的人口仍然集中在乡镇市场见图2-2-1。二.中国市场(shchng)的营销渠道特点：从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发，分析营销渠道的特点(tdi
43、n)如下：1.中国日用消费品市场的零售(lnshu)渠道具有两个显著特点。一是方案(fngn)经济(jngj)时代占据市场主导地位的渠道，如供销社，已经被彻底打破，中国零售市场正处于快速开展的关键历史时期；二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的开展，占据了越来越多的市场份额，同时传统零售渠道如食杂店依然占据着市场的主导地位，即使是在经济水平较兴旺的多数东部沿海城市中。以A市为例，2002年12月到2003年9月期间终端零售渠道非碳酸类饮料产品不含乳类饮品的市场销量份额见图2-2-2。2.与零售渠道相仿，日用(ryng)消费品的中间商渠道也已经打破了方案(fngn)经济时代的主导渠
44、道(qdo)，如糖烟酒公司，并且在形式、质量等各方面均取得了巨大开展(kizhn)。然而，由于受到先进理念(lnin)的影响较少，与厂商及零售商相比，日用消费品中间商的开展水平及速度均显得比拟落后，在局部零售业开展迅速的地区甚至出现了中间商渠道开展停滞或者倒退的现象。从营销渠道结构的角度(jiod)出发，分析中国日用消费品市场营销渠道的特点(tdin)如下：中国日用消费品市场的营销渠道结构复杂，一方面，在同一区域不同层次、不同形式的渠道同时大量并存，例如，在东部沿海的厦门岛有现代卖场近十家，以及大小各异的传统(chuntng)零售点或者摊点约五千多家。同时，不同区域间，营销渠道的特点又存
45、在显著的差异(chy)，例如(lr)，上海等局部东部沿海城市现代渠道已经成长为市场的主导渠道，而多数中西部地区仍然以传统的零售渠道为主。另一方面，日用消费品营销渠道的长度总体较长，并且，由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力缺乏，因此，日用消费品渠道的平均效劳本钱相对偏高。三.中国营销渠道未来的开展趋势：引用AC尼尔森2002年底所作的市场预测报告，就日用消费品市场的零售业而言，至2022年中国零售业预计具有如下6个开展特点：1.卖场(michn)将加快开展(kizhn)，到2005年将占有(zhnyu)40%的零售(lnshu)市场份额；2.货仓(hucn)
46、卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商；3.在前27位的城市中，现代渠道将占有80%的市场份额；4.当地的超市获得更加重要的零售地位；5.零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户；6.传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。根据笔者经验可以推断，中国日用消费品市场中间商渠道将会具有以下两个开展特点：1.大型批发市场日趋衰落导致日用消费品市场大型批发市场衰落具体原因有两个，一是众多批发企业转行或者倒闭，二是大量批发企业撤出批发市场，直接到自己的销售区域附近经营。以A市湖南路批发市场为例：2002年的总共30多家可口可乐活泼客户中有进一半的客户在2003年搬离了批发市场，目
47、前那里的活泼客户数仅剩下10多家，销量也已经下降了近一半。2.经销商渠道将进入一个(y)全面转型的关键(gunjin)阶段在一级城市以及(yj)经济比拟(bn)兴旺(xngwng)的二级城市中，纯粹的“坐商正在趋于消失；局部经销商将效劳的重点转向了广阔的乡镇市场。如浙江局部兴旺地区，许多经销商已经建立了完备的车销网络，通过定期的车辆拜访效劳乡镇市场；局部经销商那么利用包销的方式谋求建立自己的销售网络。如A市中除了有常见的包销餐饮客户的进货渠道外，还出现了报销局部中小学校快速消费品进货渠道的新模式；一些经销商着手纵向一体化的开展，其中有局部经销商尝试建立自己的日用消费品生产厂房，但是更多
48、的经销商那么转向于自建终端销售渠道，向零售行业迈进；还有局部经销商那么对自己进行重新定位，强化自己的差异化优势。如局部浙北、苏南地区经销商主动将自己定位为区域配送商，并着手强化自己的定位；在不能适应市场竞争的条件下，局部快速消费品经销商主动谋求转行。根据笔者统计，在所有不在继续经营快速消费品经销业务的经销商中，主动转行约占总数量的11%；在大量传统经销商不得不退出快速消费品经销业务的同时也有局部新型经销商进入。例如，在A市场的局部区域中，就出现了邮政物流、桶装水站，甚至是报纸发行机构代理销售快速消费品的实际案例。第三节可口可乐公司中国(zhnu)市场营销渠道的开展(kizhn)概况(gi
49、kung)一、可口可乐公司的渠道(qdo)分类：可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立(jinl)完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最根本的原那么就是“消费者行为
50、见图2-3-1。举例说明：当然为了合理划分所有(suyu)的渠道，在消费者行为原那么(nme)根底(gnd)上，可口可乐公司还制订(zhdng)有其他五项原那么(nme)，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。也就是说，当依据消费者行为原那么进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，那么会先后以这五条参考原那么作为判断的依据。依据以上渠道划分的原那么，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。为了方面销售工作的实际开展(kizhn)，
51、提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在渠道划分的根底(gnd)上，又从客户的角度出发(chf)，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代(xindi)渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道通常又可细分为学校渠道(qdo)和餐饮渠道两种见表2-3-3。在此根底上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的效劳团队以及制订相应政策。例如：学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校效劳团队，专业效劳学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。二、可口可乐公司中国营销(
52、ynxio)渠道的开展(kizhn)概况(gikung)：自1978年可口可乐重返中国(zhnu)以来，为了实现其“无处不在的营销策略，提高(tgo)市场占有率及客户效劳的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作见图2-3-4。直到90年代初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场效劳系统尚未建立，另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖能力效劳销售终
53、端和消费者。然而，与多数企业不同，可口可乐此时非常重视中间商客户数量的开发。到了九十年代的中期，中国(zhnu)的市场化程度已经获得了极大的开展(kizhn)，中间商渠道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化，同时，可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场(shchng)的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期，因此，可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发，另一方面开始重视对终端零售客户的直接效劳(xiolo)，并为此(wic)建立了专业的效劳团队。然而，可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场成功的效劳模式和效劳理念简单复制到中国市场的阶段。
55、-4可以了解(lioji)可口可乐公司目前的营销策略又是主要围绕现代渠道、零售渠道、批发渠道即中间商渠道(qdo)展开，同时批发(pf)渠道和零售渠道本身还是一组密不可分的关联渠道，因此，在以下章节中笔者就将以现代渠道和批发及零售渠道为着眼点展开对于可口可乐公司中国市场(shchng)的营销渠道策略的分析和总结第三章可口可乐公司渠道的运作策略分析第一节可口可乐公司现代渠道的运作策略分析现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道注1目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成局部，详细见表2-3-
56、3。一、现代渠道(qdo)的特点归纳：与传统(chuntng)零售业形态相比照(bzho)，现代渠道具有以下主要(zhyo)特点：1.现代渠道(qdo)提供消费者选择的产品品类更加丰富，效劳消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小；2.现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，效劳的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；3.现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的奉献水平，因此对于厂商的效劳要求更加细致、更加严格。此外，由于现代渠道企业内部(nib)组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，
57、因此，对于厂商的效劳(xiolo)要求(yoqi)也更高，更专业。事实上，现代渠道在中国市场是改革开发以后才出现的新的终端销售(xioshu)形式，并且在中国内地市场快速经历了三个不同的历史开展(kizhn)阶段，具体如下：上世纪八十年代至九十年代初是现代渠道在中国市场开展的第一阶段。当时，在局部经济较为兴旺、群众购置能力相对较强的地区陆续出现了局部初步具备现代渠道特点的零售企业。而此前传统食杂店和国营零售企业，如食品店、供销社，几乎构成了中国日用消费品零售市场的全部。上世纪九十年代那么是现代渠道在中国市场开展的第二阶段，也是其第一个快速开展的阶段。改革的深化和中国市场经济的持续开展是
58、此阶段现代渠道快速开展的根底条件，数量那么是开展的主题。此时，从沿海到内地，从南到北，中国市场迅速涌现出成千上万家超市、卖场或者便利店，局部地区甚至在同一个城市里就开展有数十家连锁超市。许多企业甚至将1996年称为中国市场的超市爆炸年。此时，国内连锁企业的根本特点就是以一般超市为主要销售模式，市场占有率分散，强势企业尚未形成。上世纪(shj)九十年代末至今那么(nme)是第三个阶段，也是又一个(y)快速开展(kizhn)阶段。此阶段，现代渠道除了在数量及市场总占有率方面(fngmin)继续开展以外，更重要的是在企业质量方面取得了极大的开展，主要表达在：1.包括沃尔玛、家乐福在内的众多
59、国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场，一方面积极与中方合作，大肆开店扩张，如家乐福；另一方面着手运用资本利器，加速市场开发，如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的竞争强度，同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。2.中国零售业企业的内部整合加剧，大量学习能力不强的企业被淘汰，同时涌现了一批管理比拟先进，具有一定实力并初步建立区域竞争优势的现代企业，如上海联华、江苏苏果，等等。但是，具有全国品牌的零售企业仍然在形成的过程当中。3.为了(wile)适应市场开展(kizhn)的需要，现代渠道的具体(jt)销售模式已经由单一的超级市场形态向效劳(xiolo)不同(btn)细分客户群的多
60、种效劳形式开展，出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店，一般超市等形式。二、可口可乐的策略总结对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略：第一，可口可乐通过提供全面的参谋式的效劳，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的开展方