大家经常可以看到这样一幕让人匪夷所思的事情：一方面是厂家基于市场发展战略的高度把新产品推广的口号喊得震天响，另一方面却是经销商对于厂家推出的新品确是置若罔闻，不冷不热，不温不火，呈现出"剃头的挑子一头热"的不协调现象，根本原因就在于厂商未就市场推出某个价位带的战略意义及推广战术达成共识。所以对于区域市场100到300元价格带新产品的导入，涉及到市场的方方面面，这就需要厂商深思熟虑，适时迅猛出击。如果盲目投放100到300元这一价格带新产品到市场中去，不仅起不到“占位”，也难起到“占量”，更会对市场的正常运转造成伤害。有鉴于此，厂商必须在对市场发展趋势研究判断的基础上，运用马克思哲学来具体问题具体区别对待，有的放矢的将100到300元价格带的新产品投放市场。
进驻100-300元价格带，厂商必须共同协调做到以下两个大的方面：
一、市场调研与项目论证
1、了解经销商所处市场的实际状况，这是确保厂家投入该市场新产品成功的关键条件。因此必须从市场潜力和容量、市场的消费偏好、市场的接受程度、渠道的推广意愿四个方面开展大量的专业市场调研。通过真实的了解经销商所处的市场状况，做到"到什么山头，唱什么歌"，新产品的顺利推广才能了然于胸，水到渠成。
2、这里强调一点，一旦发现市场操作的要求超出企业的能力太多，最好慎重考虑自己的决策。只有在科学的市场调研和市场分析、论证基础之上所做的市场决策，才能够确保企业在新市场、新产品的运作方面去做正确的事情，而不是努力把事情做正确。如果项目选择失误或者介入市场的时机不恰当，任凭你有多大资金，付出多少汗水，成功的概率也是非常之低。
4、根据市场需求选择新产品，这一点对市场的拓展至关重要。厂家要想持续、健康地推广新产品，就必须根据调查的市场情况，抱着负责任的态度，为经销商选择合适的新产品。
2、上市推广方案的有效组织实施是100-300元价格带产品的上市成功的关键，厂商必须形成共识。
①、加强纪律性，革命无不胜。组织保障能使新产品推广才有坚实的基础，推广政策才会得到有效实施，推广策略才能真正落地。
②、推广方案的培训不可少。没有培训，厂商的营销人员不能明白厂商的意图，不懂得推广的步骤、技巧与方法，推广方案就会束之高阁，而得不到很好的贯彻落实。
③、考核是关键。厂商要想推广新产品，要想让各项措施落实到位，考核这一环节必不可少。因为只有有了考核，才能让新产品推广切实地与厂商的营销人员的经济利益挂起钩来，严格奖励与处罚。只有如此，厂商营销人员才会真正用心，才会让推广方案真正的落到实处，而不致于敷衍了事。
据悉，此类以新产品为主要交流内容的座谈会从2012年开始已举办了三次，包括2014/2015秋冬产品座谈会。
从产品到经营的创新延伸
目前中国面料企业多面临“不接地气、方向迷茫”的尴尬，与终端诉求的距离游离在“一念之差”间。
“积极探讨实现‘使新产品、新技术的价值化得到实现，使企业能够有的放矢地进行自主研发，使上下游产业价值链能够形成，使产品到经营的模式得以创新，使品牌化的运作体系得以实现。’”中国纺织信息中心副主任伏广伟对这一平台诞生的目的很清晰。
新产品新技术平台的启动剑指最棘手也是最重要的市场问题，同时强调“强强对接，强强合作，打造市场高附加值高地”。由于顺应了市场发展规律和企业需求，2012国家纺织面料馆首次新原料新技术推广活动便取得极大成功。美国亨斯迈集团、无锡天然纺织、江苏大生集团等国家纺织面料馆的10余家会员企业携最新面料产品与HUGOBOSS、日播、卓尚等30多家定向邀请来的国内外知名品牌服装企业零距离对接，收效显著。
意大利MATTORI时尚研究机构CEO、意大利纺织工业协会面料创意工作室负责人、米兰时装周艺术总监之一的ORIETTAPELIZZARI和漾本视觉工作室负责人、资深时尚买手JOHNNY分别就最新季服装面料设计方向、视觉营销及订货会的打造进行了剖析，受到与会企业代表的一致肯定。“通过座谈会，学习人员在产品设计创新、策划、实施等方面的综合能力都得到了提高。”一面料企业负责人在会后这样评价座谈会。
将平台优势转化为市场新价值
国家纺织面料馆是一个集纺织面料博览、展示、采样为一体的创新服务业态，它的诞生改变了纺织品传统的营销模式，打破了传统面料供求双方点对点的合作方式。
国家纺织面料馆是现阶段国内规模最大、更新最快的面料实体资源库，通过网络化布局、信息化建设、权威化认证、专业化服务、整合化营销，联动海内外纺织服装集群与国内优秀纺织企业，为行业提供全方位纺织面料解决方案。
然而，在当前全球经济低迷，内需增速放缓，外需市场不振的形势下，如何使企业从根源上化解各种风险，寻找到新的发展路径，获得更大的生存空间？在新形势下，国家纺织面料馆已开始了自身的“转型”――开创纺织面料行业营销模式的新纪元。
伏广伟曾在《国家纺织面料馆对中国面料电子商务的贡献》报告中指出，国家纺织面料馆是在中国纺织工业联合会、中国纺织信息中心和各级政府的支持推动下设立的一个公益性行业公共服务平台，这一平台的首要任务是承载和传递各种信息，通过产品认证和有效推广，形成国内优秀面料与下游品牌的交流和互动，搭建起纺织面料企业与品牌服装企业间的供需桥梁，从而推动行业的高效可持续发展。显然，伏广伟定位国家纺织面料馆首先是一个产品信息公共服务平台。
作为矿山机械重工行业的龙头企业，公司还是业内最早开始采用网络营销的企业，经过长达八年的网络营销探索，和baidu，google，yahoo等各大搜索引擎都有合作，现在网络营销带来的业务占公司总业务量接近20%。这对一个重工行业企业来说，非常突出。尽管当时中国企业对搜索引擎营销还很陌生，特别是机械等传统行业对新营销方式有畏惧之感。
彼得德鲁克早在30多年前就已经说得很清楚：“一家企业只有两个基本职能：创新和营销。”对于企业经营来讲，这两者的重要性是不言而喻的，创新和营销作为企业生存、发展的核心战略，特别是对于一个发展迅速的企业，新产品如何更好的推广？是企业最棘手的问题。
杨松科董事长一直注重公司营销创新的创新。公司在开发出数代国内领先的磨破制粉设备后，希望用新的销售模式来打开新产品的销路。经过研究，搜索引擎营销(SEM，SearchEngineMarketing)跳入杨松科董事长的视野。杨松科亲自带领电子商务团队查阅了大量国外资料，那时，欧美企业展开搜索引擎营销已经如火如荼。从单一的网站建设，变成以搜索营销为主，辅以BtoB平台、博客营销等多种方式，随着互联网发展，公司的网络营销模式也不断变化着。
1996年进入字波市场的昂立一号，一度创造了出色的业绩；而今，却举步维艰，年销量从最高时1450万元一落千丈至2004年的约250万元，并且没有止跌回升的迹象。2004年国庆长假已过，2005年的市场运作规划必须提上日程。面对此境，一度雄心勃勃而今全无头绪的胡泊经理决心求助。
求医
新品推广不利，老产品持续下滑，渠道怨声载道，员工没有积极性，不轻易使用的渠道返利也抵挡不住铺货率的走低，该怎么做才能摆脱困境呢宁波市场一直是昂立公司的重点市场，怎么现在还不如那些杂牌军呢
面对好友伍成全――一位有着多年的咨询经验，对保健品行业有着深入研究的人，胡泊疲惫的脸上写满了困惑。
号脉
“要找到药方必须要先搞清楚原因，为什么你们在宁波市场会形成这种局面”伍成全听完胡泊的“诉苦”说，“分析为什么，要从两大方面――外部环境和内部条件找原因。”说着，伍成全拿出一个表格(见下表)。
从行业环境看：新进入者层出不穷，如润通。可邦等抢走了昂立大量的客户；竞争对手采用终端拦截战术，致使终端的竞争白热化；与此同时，渠道商越来越苛刻，通路的作用下降，特别是一些KA的要求也越来越高，如家乐福(宁波店)曾经要求昂立公司支付全年销量14％的返点，通路成本疯涨，投入上升。
所有这些因素，导致投入的效率下降，企业的成本上升。
“您说得非常正确，这也是整个行业都面临的问题，我们无法回避和改变，但为什么有的企业获得了不错的效益，而我们却举步维艰呢”胡泊不解地问道。
“问得好！这就是接下来探讨的策略问题――内部因素。外部环境的变化不可改变，关键在于面对变化企业根据自身情况采用了何种策略去应对。策略不同，结局不同。”伍成全接着分析说：
首先，昂立产品线构成不合理，老的老、小的小。昂立一号已处于衰退期的中后期，但现在却是唯一的主力产品；昂立多邦连续几年中的短期大规模投入，使它从未成熟过但却已显疲态；昂立西洋参是典型的补充型产品，昂立舒渴、昂立安糖片尽管也引进了宁波市场，但从未真正启动过。这使得昂立公司的产品在宁波地区不能在消费者心目中占据主导地位，缺乏竞争力。
其次，价格策略不合理，经销商与零售商的利润率低下。昂立一号经销商与零售商基本没利润，主要依靠微薄的返点来经营；昂立多邦的利润率也微乎其微其他产品相比前两个产品利润率虽然高很多，但与其他品牌的新产品相比则要低很多。因此，渠道商没有兴趣并且不愿意主动推广昂立产品。
再次，从分销策略来看，昂立公司在该地区从1999年下半年开始采取了收缩经销商策略：从选择分销到独家分销。这一措施是在昂立公司的产品利润率越来越低、在渠道扁平化发展趋势下进行的，最终由于渠道层次的增加进一步降低了渠道商的积极性，形成渠道阻力，终端铺货率下降，终端费用加速上升。更糟糕的是，此时昴立提出了终端的“20／80”原则(20％的终端产生90％的销量)，要求业务人员将主要精力放在20％的重点终端上。在总体终端数量本已减少的背景下，强化20％的重点终端必然使另外80％的终端进一步减少，而终端总体数量的减少又反过来使20％的核心终端数量减少，最终造成销量加速下滑，昂立在宁波市场步入了“终端减少――销量下滑――终端减少”的恶性循环。
在销售促进方面，过多地采用同一种促销方式，不仅没扩大销售，还在一定程度上影响了产品的销售。如昂立一号3年来每到中秋节、春节就“买四送一”，致使消费者在非节日市场由于不是“买四送一”而流失。从消费行为来看，这种销售促进的方式也不尽合理：昂立一号是口服液，一盒很重，节日市场的消费者贿买主要是送礼，对便携性的要求很高，“买四送一”增加了产品重量，并未受到消费者喜爱，促销效率不高。况且由于促销活动固化，消费者很清楚什么时候昂立一号要“买四送一”了，所以这种促销方式本身就不能有效推动销售增长。
“你分析得非常有道理，确实是这么回事。”胡泊点点头说道，“那么接下来，我该如何做呢”
寻方
“要知道如何做，我们还必须分析一下自己的SWOT。”伍成全说着，又拿出了一个表格(见左图)。
1．昂立公司的优势
昂立公司在宁波地区市场基础较好，知名度、美誉度都较高；公司产品品类丰富(目前引入宁波地区的不多)，实力较强。
2．昂立公司在宁波地区的劣势
宁波分公司的营销战略不清晰，营销战略的制定与执行上表现出不确定性，重点表现有二：其一，产品线规划不清晰，现金牛产品、明星产品、问题产品、补充产品没有系统规划过，在市场运作中，前后矛盾；其二，目标不清晰，到底是为了增加新顾客即增加尝试购买，还是维持客户忠诚度和加大老客户的购买力度营销行为表现前后矛盾，效果欠佳。
主力产品昂立一号已处于生命周期的衰退期，销售额连续下滑，渠道商信心下降，而且昂立产品利润率偏低，渠道商兴趣下降。同时，品牌没有占据消费者有效的心智资源。绝大部分的消费者提起昂立品牌，想到的就是昂立一号，也就是说在宁波地区”昂立公司：昂立一号”――这是目前消费者对昂立公司最具普遍性的认知。
3．外部环境呈现出的机会
近两年保健品市场呈复苏和增长的态势，尤其是2003年非典将健康市场带入又一红火通道；市场没有领导者，宁波市场仍然是充分竞争的市场，还没有一个品牌的市场占有率能超过10％；消费市场细分化与产品专业化趋势曰益明显；消费者在购买行为上曰益成熟与理性。
4．昂立宁波市场的威胁
通路成本上升；行业门槛低，新进入者层出不穷；消费者对保健品整个行业的信任危机并没有消除。
“明晰了我们的SWOT之后，我们就应该围绕它来制订自己的策略。”伍成全继续说道。具体思路如下：利用既有的优势导入专业化的新产品，利用市场细分带动新产品成长，同时注意消除行业环境和公司内部机制对新产品成长可能造成的不利影响，防止困老产品昂立一号逐步退出市场引起昂立品牌影响下降。
“伍先生，你说得非常有道理。”胡经理深思了半晌说道，”可是，我们如何才能按照这抽象的思路来制定具体的行为策略呢”
抓药
“我们需要一个红娘――营销目标。”伍成全说道。
“在一定的期间内，企业的营销目标一般可以分为提高销量、提高市场占有率、提高赢利能力、提高利润等，也可以是这其中的多个目标的组合。按照你们的情况，你
认为营销目标有哪几种可能”
“最大的可能是提高长线的赢利能力。当然，也有另外一种可能是提高利润，不过最好能兼顾发展。”胡泊略加思索回答道。
“我们下面就按照两种不同的营销目标来制定自己的营销策略。”伍成全一边说着一边在信纸上画出一张表格(如下表)。
方案A――以长线发展为基础
1．产品策略
(2)明确各产品及其各种规格在产品线中的作用。如昂立一号明确为现金牛产品，昂立多邦为问题产品，昂立西洋参为补充产品等。
(3)提高对专业细分市场的产品的注重。对每一个细分市场的专业化产品引入全系列，而不再是一两个规格；针对每一个细分市场，制定各个产品的营销方案。
2．价格策略
(1)通过引入新产品、新规格，优化各级渠道商的利润率。老产品由于各级渠道商没有利润空间，在维持目前销量较好的规格的同时，应积极引进一些新的规格，并保留一定的利润空间。同时积极引进新产品，对新产品绝对要保证各级渠道商至少拥有行业的平均利润率，最好略高一点，从而从整体上拉高各级渠道商经营昂立系列产品的利润率。
(2)对引入的新产品。新规格制定严格可行的价格体系，在渠道操作时严格控制价格体系，防止成为第二个昂立一号。
3．分销策略
(1)重新选择采用分销体系。通过对现行渠道的划分，在各分销商没有很大冲突的情况下选择多个分销商，如在宁波市区选择一家分销商，在慈溪和余姚两个县级市共设立一个分销商。
(2)对KA渠道采用直接控制法，把握市场主动权。如昂立公司通过宁波地区总，对本地最大的连锁超市三江超市一直都有返点，必须要将这种权利收回由自己控制，这样有利于与三江谈判，获得更好的支持。
(3)重新重视非重点终端，以新产品。新规格的相对高利润产品增加与消费者的接触机会。
4．沟通策略
(3)对于现金牛产品在销售促进方面给予倾斜。
(4)强调产品的组合促销方式。改变“昂立＝昂立一号”观念。如设计销售促进方式时，更多采取关联促销方式，如买昂立一号送昂立西洋参等促销活动。
5．实施注意点
(1)注意区分细分市场――日常保健市场与礼品市场。不同的细分市场，其消费需求是不一样的，营销手法应有所区别。如对日常保健市场，消费者更加注重功效、价格以及购买的方便性，注意在此细分市场培养顾客的忠诚度；对礼品市场，消费者更加注重品牌、包装、携带的方便性等，要注意让消费者有面子。
(2)礼品市场是以日常保健市场为基础。礼品市场一定是以日常保健市场为基础的，如果不能在日常保健市场占有一席之地，产品就不可能成为主流礼品。
(3)加大对忠诚顾客的注意点与利益点。
(4)在具体策划和运作时，应按照产品在产品线中的不同地位，实行不同的操作方式，这样有分有合，做到重点突出。相互独立又互相融为一体。
6．方案风险
如果新产品推广不成功，昂立在宁波的困境将不会得到改善，而且此方案需要较高的前期投入，如果不成功，这些投入会“打水漂”。方案B――以套现为基础1．产品策略(1)以昂立一号为主，充分挖掘潜力。既然以套现为主，最主要的精力必然要放在现在还能卖得动的产品上，并将它尽量卖好。
(2)其他产品作为昂立一号的补充，蚕食市场份额，利用昂立的高品牌知名度，尽量带动销售。
(1)通过合理的返点体系提升渠道商的积极性，让各级渠道商都能有合理的利润，从而加强对渠道的管理和控制，使渠道配合运作。
(2)对准备导入的新产品设计出具有诱惑力的价格体系，让渠道商自愿推广新产品，从而达到共同推广昂立公司系列产品的目的。
(1)注意对KA渠道的管理，收回原给宁波总的部分权限，如总给三江超市的返点权等。
(2)从独家分销转向选择分销。
(1)促销策略：注意对促销的合理使用，提升促销的效率，具体包括：区分忠诚顾客与尝试购买顾客，鼓励顾客忠诚并在促销方面给忠诚顾客一定的倾斜力度；对礼品市场和日常保健市场加以区分，采用不同的促销方式。
5．注意点
(1)对新产品的导入要适度，对于能为各级渠道商提供高利润的产品给予倾斜，在控制力强的终端引进全系列产品。如果产品的利润率不高，又没有其他的资源相配套，即使铺货到位，最后带来的也不是销量的大幅提升，而是退货的大幅上升。
所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一个衰退期的产品――昂立一号上，这本身就是一个巨大的风险。对于衰退期产品来说，如果市场上出现一个强有力的竞争对手(替代品)，就会加快它的溃败，这时如果产品线中没有成长出新的主力产品，会使整个品牌陷入危机，甚至是灭顶之灾。
“我明白了，谢谢你!”胡泊带着一丝走出困惑的兴奋说道，“经过你的分析，我终于知道明年市场该如何操作了。”接着，胡泊叹了一口气：“我知道我身上的责任重大，或许明年就是昂立在宁波市场的生死抉择了!”
选择
从上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B仅是”改良”。胡泊求助时已近岁尾，2005年春节在即。而宁波保健品市场的销量特点是，春节(两个月)占全年份额的35％～40％，中秋节(两个月)占30％～35％，两个传统节日的销量占全年销量的70％，因而无论哪个方案，都必须在不影响当前利益的情况下进行，不能人为引起在销售旺季大幅度滑坡。
谁在给新产品“判死刑”
典型现象：新产品推广过程中遭遇“层层否决”。
诊断：很多新产品还没有与消费者见面，就已经“死定”了。给新产品“判死刑”的不是消费者，而是销售部门的人员。
销售部门的“权力”越大，新产品推广失败的可能性就越大。对那些只有销售部而没有市场部的企业而言，新产品推广失败的可能性更大。
为什么会出现这种现象因为销售部门权力越大，对新产品“拥有”否决权的人就越多。营销老总同意推广了，销售经理可能不同意；销售经理同意了，区域经理可能不同意；区域经理同意了，业务员可能不同意；业务员同意了，经销商可能不同意；经销商同意了，二批可能不同意――这就是新产品推广过程中的“层层否决”现象。
“层层否决”现象的可怕不在于销售部门以部门的名义否决，而在于几乎人人都拥有实质上的否决权。这种否决可能表现为拒绝推广，也可能表现为“软抵抗”。
本土企业的业务员、主管、经销商通常是按片区划分，每个人都扮演着片区“诸侯”的角色。片区诸侯的权力很大，他们是片区的“决策者”，他们直接对销量负责，一句“不符合本区域特点”就足够否决新产品在本区域的推广。
新产品“层层否决”的过程实际上是一个“完美批判”的过程，即“鸡蛋里挑骨头”，每个人都按照自己的标准和要求来“挑毛病”。没有哪个新产品是完美的，挑毛病的人越多，新产品在投放市场前就被“判死刑”的可能性越大。
因此，我们认为，新产品推广的最大障碍可能不是“不符合市场需要”，而是“不符合销售部门和经销商的需要”，在推广新产品时，销售部门人人都扮演着消费者代言人的角色，这非常可怕!
第一，新产品尽可能绕过通路环节，直铺终端。这样做能避免通路环节(经销商、二批等)的层层否决。因为经销商经常因为与厂家在价格、政策方面讨价还价时不满意，以新产品不符合市场需要为借口“否决”新产品，直供终端可以解决这个问题。如果产品直供成功，就可以“挟消费者以令业务员和经销商”。
第二，在大面积推广新产品之前，选择典型市场做试验性推广。实践证明，“事实”比“道理”更重要、更有说服力，“样板市场”的说服力超过营销理论。当典型市场成功后，就可以“挟成功的事实以令业务员和经销商”。
新产品推广，不单纯是营销问题，有时也是“公司政治”问题。
第三，吸取跨国公司的经验。跨国公司的市场部极其强势，销售部虽然可以在某种程度上参与新产品推广决策，但主要是扮演“执行者”的角色。一旦公司决定推广新产品，销售部只能不折不扣地执行。
让新产品“生逢其时”
典型现象：老产品卖不动了，再推广新产品。
诊断：很多本土营销人骨子里有“百年产品”的梦想，恨不得把自己的产品变成像可口可乐那样的“百年产品”，殊不知可口可乐只是一个不可模仿的“例外”。
我们曾经以“传宗接代”比喻：一个人要想传宗接代，一定不能等到快死的时候才去生孩子，一定要在二三十岁年轻力壮时生孩子，在退休之时抱孙子，这样才能生生不息。
推广新产品也是如此。新产品推广需要老产品“带动”，一定要在老产品还畅销之时，就及时推广新产品。当老产品走下坡路时，新产品就可以及时替代老产品，这样就没有必要通过强力政策“挽救”老产品了。
白酒企业出现的特有现象“一二年喝倒一个牌子”，多是因为新产品推广不及时，“一二年喝倒一个品种”后，新产品跟不上，结果成了“一二年喝倒一个牌子”。我们认为，“一二年喝倒一个品种”是正常现象，“一二年喝倒一个牌子”是不正常现象。从正常现象变为不正常现象，根源就在于新产品推广的时机没掌握好。
典型现象：新产品上市时机失当，产生信心危机。
案例1：一家食品企业在旺季已经到来的12月份上市一种新产品，赶上旺季结尾，没有多大的销量，紧接着就赶上春节后长达半年的淡季，又没有销量。等到第二个旺季到来时，通路因为对已经半老不新的产品没有信心，都不愿经销，一个很好的产品就这样“夭折”了。
案例2：另一家食品企业在5月初上市一个新产品，赶上北方农村“收麦旺季”，借着旺季产品畅销的影响，铺货率较高，新产品初步立住了脚。通过政策影响熬过淡季后，很快又迎来了中秋旺季，由于销量较大，新产品彻底立住了脚。没过几个月，又赶上春节旺季，新产品成为畅销产品。
诊断：淡季推广新产品可以成功，旺季推广新产品也可以成功，但在旺季的结尾推广新产品很难成功。因此，推广新产品必须掌握时机。
新产品推广，很重要的是一个“推”字。推动新产品的影响有三种：一是政策推动，比如促销；二是人员推动，比如强力铺货；三是季节推动。当这三种推动力量合为一体时，新产品推广速度就会大大加快，很多企业选择旺季到来之前推广新产品就是这个道理。
那么，淡季推广新产品，季节就会成为“反推力”，怎样才能成功呢淡季推广新产品必须特别注意一点：一定不能全面推广，只能重点推广。因为重点终端在淡季也有较大销量，而普通终端在淡季老产品都卖不动，怎会有能力推广新产品同时，由于重点终端起着引导消费的作用，可以利用重点终端在淡季培育消费群。由于有重点终端的引导，当旺季到来时，产品全面铺向普通终端就能够很快动销。
新产品推广，信心是关键。再好的产品，只要卖不动，大家一定会对产品、政策、营销模式产生怀疑。旺季推广，信心问题比较容易解决；淡季推广，只有重点终端能够带来信心，新产品在淡季都能够进入重点终端，这会给普通终端和厂家信心。所
以，新产品上市的时机问题，实质上是解决信心问题。
在旺季快结束时推广新产品，就很容易遭遇信心危机。新产品虽然很容易在旺季铺货，但稳定的消费群体没有形成。当淡季到来时，新产品在普通终端销量急剧下降，甚至退出终端，会让整个市场形成悲观氛围。在下一个旺季到来时，经销商和终端已不愿意再销售这个曾经走过下坡路的产品。
“节奏”也是力量
典型现象：新产品推广节奏失当。
案例：一家县级白酒经销商由于所经销的两个主导品种老化，就说服厂家提供了一个升级型新产品。新产品5月份到货后，经销商夫妻在操作模式上发生了矛盾：丈夫的计划是先只铺酒店终端，等到8月底再走通路铺商店。妻子认为，现在就有人上门提货，不卖白不卖，卖一瓶算一瓶，主张全面铺开。
诊断：心急吃不了热豆腐。新产品推广也是如此。
该经销商推广的老品牌新品种，在淡季全面铺货也可能成功，但淡季铺货率越高，新产品老化的速度可能越快。因此，我们强烈支持其丈夫提出的有“节奏”的新产品推广模式。
县级市场白酒终端主要分为两类：一类是酒店(饭店)，另一类是商店(卖场)。这两类终端遵循不同的销售模式。酒店是白酒的大终端，加价率较高，愿意推新产品，可以实现终端直供；商店是小终端，加价率较低，愿意卖老产品。
当新产品同时铺向酒店和商店时，就会产生两个不同的零售价格。酒店之所以愿意推新产品，正是因为新产品价格高。如果新产品同时铺向商店，就会把终端价格拉下来，酒店就不愿意推广。没有终端愿意推广，新产品就会夭折。
按照其丈夫的计划，淡季只铺酒店，酒店由于有利可图，一定会极力推荐，从而起到引导消费的作用。在8月底白酒旺季到来之前，全面铺向通路。由于前期的引导，再加上价格下降，销量会急剧上升。
从上述案例，我们得出一个结论：老产品是因为忠诚的消费者愿意“买”而畅销，新产品必须有人愿意“卖”才可能畅销。
因此，新产品推广，关键是创造让终端愿意“卖”的理由。终端愿意“费力”推新产品的理由很简单：更高的利润。除非有强力市场拉动，新产品只有给通路和终端创造更高的利润，才有可能畅销。
在新产品推广时，应该仔细分析一下终端，把那些既能“引导”消费，又能够在初期“把握”价格的终端找出来。在推广新产品时，把握好推广节奏，不能只追求铺货率，还要追求“推荐率”。
目前，很多企业已经犯了“铺货率崇拜症”，把铺货率作为最重要的考核指标。结果造成下列现象：货铺得到处都是，就是不动销。
把握新产品推广的节奏，就是要在初期把“推荐率”放在优先考虑的位置，先给那些愿意“推荐”新产品的企业铺货，这样的铺货才是有质量的铺货率。
终端的推荐一定建立在利润基础之上，因此，把握新产品推广节奏，实质也就是把握价格变化的节奏。
典型现象：新产品推广存在“赌博现象”，希望集中所有政策、力量，一举成功。
正因为新产品推广过程中的赌博现象，经常出现新产品“推广过度”的问题。我们经常看到一些企业“不计代价”、“发疯式”推广新产品的现象，这种推广只能让竞品“恐慌”，真正成功的并不多。因为消费者接受新产品是一个缓慢的过程，过度的新产品推广通常只是让更多的货压在通路而已。对于有时效的产品，比如食品，新产品过多地压在通路，通常会把经销商“撑死”。
我们曾经有过一个比喻，推广新产品如同推墙，当用一根木杠推墙时，不要寄希望使出吃奶的劲一次推倒。有经验的人通常先推一下，然后回一下，如此四五次，就能很容易把墙推倒。
推广新产品也是如此。以推广政策为例，千万不要一次把推广政策释放完，否则，通路一定会一次性消化掉。我们主张推广政策至少要分3批释放，每释放一次政策，推动新产品前进一步。
推广新产品时一定要记住：最大的力量不是爆发力，而是耐力。
“高开低走”是门艺术
典型现象：对新产品不正确的期待。
案例：一家食品经销商的销售额从最高峰时的5000万元／年下滑到2000万元／年。诊断结论是产品老化，要推新产品。但让经销商苦恼的是，他花了很大的代价推广过很多新产品，却总是不成功。他得出一个结论：这个市场不认新产品。
诊断：我们到这个经销商处考察后，首先否定了经销商提出的“这个市场不认新产品”的结论，因为这是一个移民城市，消费比较前卫，对新产品接受速度比较快。
经过详细调研，我们才发现经销商对新产品错误的期待是屡次推广失败的主要原因。经销商的观点是新产品自然应该“质量更好一点，包装更美一点，价格更低一点，促销更大一点”。其实，这是一个貌似合理却极不可行的想法。
经销商最大的错误在于“价格更低一点”，同时又对质量、价格、促销提出更高的要求。经销商所犯的错误也是一个大众认知错误：新产品越便宜越好卖。
消费者想买便宜产品吗不是，消费者只是想卖“占便宜”的产品。当消费者提出能不能便宜一点时，你可以把“成交价”降下来，因为那可以让消费者“占便宜”，但是千万不要把“标签价”降下来，因为那将使产品“不值钱”。
老百姓讲“一分价钱一分货”，不是“一分货一分价钱”。新产品的价格不是用来销售的，而是用于给产品“定位”的，新产品值不值钱，很大程度是由价格决定的。当给优质新产品标低价时，即使优质的产品，在消费者心中也已经不值钱。
正因为如此，新产品定价通常遵循“高开低走”的原则。“高开”是为了给新产品定位，“低走”是为了让消费者“占便宜”。
还有一些业务员和经销商认为政策是厂家给的，这个认识不正确，政策应该是产品的价格创造的。只有更高的价格，才有更好的政策。当新产品价格“高开低走”时，就给市场创造了更多的政策，给了新产品更大的推力。
我们的市场观察结论是：在产业集中化之前，市场上价格最低的商品，通常是卖得最差的商品。极少有哪个品牌能靠最低价打开市场。当然，像格兰仕那样打出品牌后再打价格战，另当别论。
“瞄准目标”才能成功
典型现象：新产品推广目的不明确，错把成功当失败。
诊断：什么叫成功达到目标就叫成功吗
新产品上市的目标是什么这
还用问，扩大销量呗!
是的，业务员和经销商似乎只有一个目标，那就是不断扩大销量，恨不得每个新产品都能上量、成为主导产品。
这样的简单思维可能产生一个问题：错把已经成功的新产品推广当做失败。
在短缺经济时代，企业的目标确实比较单一，可以通过不断扩大销量提升利润，那是一个被称作“规模经济”的时代。过剩经济已经迫使一些行业进入了“规模不经济”时代，产品销量越大，利润越低，因为它是竞争对手的“靶子”，当所有竞品都有针对性地出政策时，主导产品就将逐步进入“无利润区”。
现在，如果想让一个产品既能产生销量，又能产生利润，还能抵御竞品的攻击，那一定会陷入“鱼和熊掌不可得兼”的困境。
在此情况下，新产品推广的目标已经发生了变化。
有的新产品推广是为抵抗竞争对手新产品的攻击，因为用老产品与对手的新产品竞争，“成功也是失败”，而用新产品与对手竞争，“失败也是成功”。因此，当新产品成功抑制竞品时，退出市场也是成功。
当新产品作为“小批量产品群”的一部分用于产生利润时，“销量的增加可能意味着失败”。此时，利润最大化是其目标，销量最大化不再作为基本目标。
市场环境已经变了，在推广新产品前最好搞清楚你的目标是什么，否则，错把成功当失败，那可就冤大了。
别拿“执行力”当替罪羊
典型现象：“天衣无缝”的新产品推广方案，到一线“漏洞百出”。
诊断：传统的新产品推广，通常由技术人员拿出几个样品，然后由业务员或经销商“挑选”。被挑中的产品，在进货时“捎带”一点点，在市场上试试看，如果被接受就大批量进货。这种推广方式当然成功率极低，而且由于成功率较低，业务员和经销商已经害怕推新产品了。这次新产品推广，尽管厂方下了很大力气，整个营销队伍仍然没有信心，仍然当做一次传统的新产品推广在做。
该企业的市场范围虽然不大，但营销管理层次却不少。销售经理――省级经理――大区经理――小区经理――业务员，这么多的管理层次，很难上情下达、下情上达。关键时刻只有越级指挥和越级请示，结果造成中层管理能力弱化。本次新产品推广会只让小区经理以上管理人员参加，结果会议精神没有传达下去，基层执行人员和经销商对会议精神不了解。
中国市场广阔，因而企业的管理层次普遍较多，而中国本土企业的管理渗透力却普遍只有1．5级，这是本土企业面临的共同难题。针对这种现象，我们提出如下建议：
第一，对于已经程序化的“例常”问题，可以通过管理层次层层传达。、对于重要的信息，如重要新产品的推广，可以集中所有人员集中传达，或者以书面形式传达，避免层层传达过程中的失真。
第二，采取跨国公司经常采用的专业方法，由市场部拿着详细的推广方案到一线“路演”，并督导方案执行。
我们认为，总部策划“天衣无缝”，一线推广“漏洞百出”，这不是基层人员的“执行力”不够，而是管理的“渗透力”不足。执行力不过是无能管理者推卸管理责任的借口罢了。
别总是把责任推给研发部门
典型现象：研发部门总是新产品推广失败的替罪羊。
诊断：销售部门和研发部门经常闹矛盾，产品卖不动，销售部门只要一句“产品不符合市场要求”就可以把责任推得一干二净。当研发部门问销售部门到底需要什么样的新产品时，销售部门通常只能以“质量更好、价格更低”这样对产品开发没有任何指导意义的话搪塞。
完整的新产品开发应该包含两方面的内容：一是新产品“概念形成”；二是新产品“技术成形”。第一项内容应该由销售部门完成，因为业务员长期浸于市场，在新产品开发上应该是消费者需求的“代言人”。研发部门的责任应该是把销售部门提出的“新产品概念”通过技术手段予以实现。这才是新产品研发的完整流程。说新产品开发与业务员无关是在推卸责任。
埋头于实验室的技术人员，其性格总体上比业务员内向，即使亲自下市场调研，通常也无法像业务员一样善于沟通，因此，新产品开发一定要与销售部门结合，这样才能保证产品是符合消费者需要的，同时也避免以不断“试错”的方式推广新产品。
现在，一些经销商一听到推广新产品就紧张、害怕。“试错”式的新产品推广面临两难境地：不投入吧，推广成功不了；投入吧，又害怕白投入。
新产品为什么“怀才不遇”
典型现象：被专家称道的新产品经常“怀才不遇”，而不像新产品的新产品却大行其道。
诊断：“新瓶装旧酒”和“旧瓶装新酒”哪个更接近新产品概念的本质“新瓶装旧酒”曾经是个贬义词，但现在更受营销人青睐。
、
家电行业注定要备受煎熬，因为家电行业这么多年始终在向消费者传递这样的概念：××企业取得××重大技术突破。正因为家电的技术突破很艰难，家电业已被一些人称为“夕阳产业”。
手机行业就要幸运得多。手机行业的形成要归功于摩托罗拉的技术突破，手机行业的繁荣则要归功于诺基亚对手机行业的重新界定。在摩托罗拉眼里，没有技术突破不算什么新产品；在诺基亚眼里，给消费者新感觉就是新产品。因此，一个新外观、一个新铃声、一个新颜色都足以成为新产品。
当我们合不得扔掉家里那台老掉牙的彩电时，有人在一年内已经换了好几部手机。其实，手机换来换去，使用的还是那几个有限自的功能。但消费者从购买手机中获得了满足感。
手机的快速更新换代可能要让那些抱着传统新产品观的人大跌眼镜了。这也提醒我们要重新理解新产品的概念。