企业的招聘培训，就是企业选人、育人、留人、用人的过程。一个有生命力的企业，一定是有源源不断的新鲜血液补充进来，他们就像鲶鱼一样，带着最初的热情，搅动了整个职场的氛围，人才有进有出才是有活力的企业。
《从优秀到卓越》的作者柯林斯说：“所有卓越的企业，具有决定性意义的成功，不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工。”招人并留住人才，应该成为老板的必修课。
选人就是招聘选拔人才。老板是企业招聘的第一负责人，企业里人人都是招聘官。招人就是招价值观相同的人，道不同，不与为谋。
招人有哪些途径？主要有以下途径：内部招聘、大众传媒、人才市场、校园招聘、客户推荐、网络招聘、猎头公司等。举例内部招聘，每个公司都应该让员工为企业推荐人才，并给予物质奖励。员工推荐的人才，如果留在企业正式录用，就分月给予物质奖励。海底捞早期招人很多都是通过员工推荐进入公司。
招人要向谁学习呢？要向直销企业、保险公司和宗教学习，毫无疑问他们在招人过程中对行业、公司、个人发展前途的描绘，对人生希望的塑造，是他们人才源源不断进入的原因。有人说招聘就是要和应聘者谈一场风花雪月的恋爱，这不无道理。
选人重点说一下人才市场的招聘步骤。
1、招聘前的准备
招聘前有两项基础工作，就是人力资源规划和工作分析。明确招聘的人员数量和岗位，明确岗位的职责和任职资格。
2、现场招聘初试
首先是场地的准备，最好是摆两个展位，显得公司有实力、大气，展位选择的原则是位置明显，流量大，空地较大。招聘要有好效果，就不要计较这一点点得失。在招聘中的竞争，不亚于在业务上与其他公司竞争，展位带给公众直接的印象，影响深刻。
面试流程包括准备、引入正题、收尾及回顾。面试前要审查求职者的申请表和简历。正式面试前可以说一些比较轻松的话题，消除应聘者的紧张情绪，建立融洽的面试氛围。
各个公司可以设计一些基本的题库，包括询问应聘者的基本情况、专业背景、工作喜好、价值取向、资质、薪资待遇要求、背景调查等方面的专业题库。现场招聘的方法就是：望、闻、问、切，像医生看病一样，在于识别人才。
3、公司复试
4、对参与招聘人员的培训
5、录用与反馈
招聘工作完成之后，要对招聘工作本身要进行一个评估，比如对招聘结果、招聘成本、录用人员的评估，对招聘进行小结等。
6、融入团队
新人流失的高峰都是在进入团队的第一天或一个星期、一个月后。如何让新人有信心留在团队，需要老员工表现出足够的士气和工作状态。最好新人入职第一天上班时就开个全员早会，展示团队士气，提出工作要求，进行目标设定。
员工入职后要进行必要的岗前培训，在试用期过后，再确定是否正式录用。对新上岗员工试用，在于进一步考察员工的能力、品质和潜力。试用期结束，考核合格的员工签订正式的录用合同，明确双方责任、权利和义务。
其它招聘形式
通过猎头公司来招聘。一定要选择那些有资质的猎头公司，约定好双方的责任和义务。对于费用、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等容易发生争议的问题，要事先达成共识。
网络招聘的成熟使招聘工作变得更为轻松，成为招聘的重要形式。在选择招聘网站合作前要考察它的信用、功能、价格及网络招聘扩展服务等。
1、对公司的全面介绍。要对公司的发展史、历史沿革、所获荣誉、企业文化、产品业务等做全面的介绍。初创公司要描绘出愿景，给到员工希望。
2、做行业介绍。要对行业的发展前景、行业的价值进行塑造。
4、对公司业务流程和产品体系的详细介绍。
5、对工作职位和薪酬体系的介绍。
每周召开一次员工大会，可以帮助企业凝聚人心并保证信息的沟通顺畅，员工大会的内容要保证缺席的员工也知晓。公司的高层领导应该精心准备会议讲话，变着花样讲故事、谈梦想、给希望。
稻盛和夫常说“成功要大肆庆祝，失败不必耿耿于怀”。所以公司要经常搞庆祝活动，并鼓励员工自行组织活动，这样更能赢取人心，形成最佳的团队。员工入职纪念日或是结婚、生子都要有所庆祝，这样才能让员工有更好的工作体验。
企业要招得进人，更要留得住人。员工有一个离职的232规律，“2”指的是两周，也就是新人容易在进入公司两周之后辞职。原因可能就是公司在招聘时曾经许诺的东西，两周过去了也没有兑现，他当然就会走。“3”指的是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？就是他感觉公司在职位上骗了他，原来许诺，比如带多少人、参加哪些培训和获得什么福利等，都快三个月了什么都没兑现，他肯定不会等到试用期结束才走。
有人对700家企业的1200名员工进行调查，员工为什么留在一个企业？统计出最多的答案依次如下：
1、升职的机会，学习、成长和发展的空间；
2、好老板、鼓舞人心的领导；
3、团队非常优秀，愿意和优秀的人一起工作；
4、合理的薪水；
5、有意义、有挑战性的工作；
6、良好的工作环境和企业文化；
7、被认同、受尊重，有成就感。
那么企业怎样留人？
一个员工为什么能够自动自发地工作呢？就是企业能满足他所需要的名誉、利益、义气、成长。名誉就是有晋升的机会，利益就是收入，包括工资、奖金、提成、股份等，义气就是领导能够用情、够哥们，沟通到位。成长就是有学习和培训技能的机会，能力能持续不断的得到提升。
老板一定要清楚，在一家企业连续工作超过两年到五年的员工，他们的创新能力和工作的自信远远超过其他工龄段的员工。他们为企业创造的价值就会更大。
在移动互联网时代，价值创造的流程逐渐越趋于简化和直接。那就是员工创造的价值会更快的交付给顾客，员工越来越多的成为经济效益的直接创造者。人才资源的争夺是企业市场竞争核心中的核心。
1、用使命、愿景和职业生涯规划留人才
老板要卖企业的未来，向员工卖高层位置的预期。通过职业生涯规划来让干部员工认同、信任企业愿景，保持他们对企业的希望和忠诚度。员工只会追随有追求的老板和确定能够发展的企业。国共两党竞争，为什么共产党能打败国民党？就是因为我党塑造出了使命、愿景，留下了优秀的人才，得民心者得天下。我党早期革命有什么样的使命愿景和规划呢？比如：我们是穷人的队伍，打土豪、分田地；推翻三座大山，解放全中国；实现社会主义和共产主义等。
使命、愿景往往与企业承担的社会责任有关，如果一个企业坚持从事公益事业，能承担一定的社会责任，这会让员工有更大的荣誉感，更愿意留在这样的企业。
2、用感情留人才
3、用肯定赞美留人才
赞美人有四大技巧——一是你要发自内心地真诚赞美人；二是赞美对方独特的闪光点；三是借第三者之口赞美；四是赞美要及时。赞美要正向、积极，对成功者要及时赞美其获得的成就，对暂时未成功者也要说你会像成功者一样优秀。
领导者有三大咒语，不妨经常说：一、谢谢你，有你真好；二、谢谢你，我爱你；三、太棒了，有你就是不一样。好孩子是被赞美出来的，这是赏识教育，当然好员工也是被赞美出来的。
4、用企业文化留人才
优秀的企业文化会留住优秀的人才，所以成功吸引成功，民工吸引民工。企业度过前三年的生存期，就要逐渐制定并完善企业的文化。企业文化是老板思想、品德、行为的延伸，是老员工文化，一旦形成，就不容易改变。建设优秀的企业文化对老板的自律，对老板个人的成长和境界提升有很高的要求。
5、用培训机制留人才
培训能使员工的能力快速提升，为企业创造更多的价值。企业要有常态化的培训机制，使员工能够得以学习、改变、成长、精进、蜕变。在员工培训上的投入永远不会白费。
我们会看到一种现象，当一个人没钱的时候，就不愿意出去学习，不学习就没有能力，没有能力就更没有钱，陷入恶性循环。相反的，当一个人走出去学习，他就会增加自己的能力，能力有了就能够多赚钱，多赚钱，就可以挣出更多的学习经费，于是进入一个正向的循环。人与人的竞争就是学习力的竞争，毫无疑问，比你优秀、比你成功的人，都是比你更爱学习的人。我们已经进入了这样一个朝代，只有不断学习才能活下去。所以不培训员工的企业几乎就等于告诉员工，这家企业没有希望。
6、用股份留人才
股权激励是未来最常见的留人方式。怎样给股权却是有方法的。股改的前提是员工的教育，明确目的、制定股改的规则，其本质是薪酬激励方式的革命。一般来实施股改，按先身股，后虚拟股，成熟后给到期权股的顺序，并且是逐年兑现、逐年退出。股权激励在于给到企业真正的人才，一般不要轻易给银股或注册股。
7、用开分公司留人才
企业发展了，员工一定也要有成长的机会，一些企业把员工发展成代理商或开分公司，让员工能独立创业、独挡一面，也是留人才的好方法。
8、用旅游留人才
制定旅游计划，对达成业绩的人进行旅游奖励，甚至奖励员工带上父母一起旅游，会让员工有无比的荣耀感。
9、用合理薪酬留人才
什么是合理的薪酬？就是本地区、本行业、本职务平均月薪的120%。用人是一种艺术，分钱也是一门技术。有弹性的薪酬才能起到激励员工的作用。老板要研究好分钱的方法，薪酬的核心价值在于驱动力，只有高薪酬、高绩效，才能驱动员工努力工作，达到激励作用。对员工来说最好的愿景是什么？就是收入能不断增加，具有增长性。
我认识的一个老板，也没有学过什么薪酬、股权激励，但是他的员工非常努力勤奋。他采用的就是增量分配，就是对每年超出头年业绩部分的营业额，加大提成比例分给员工，实际分的是超额利润。老板要懂得企业利润总额的增加永远比利润率更重要。
一般在一家公司，如果做好了薪酬激励，能够有发展机会，工作有成就感，领导能更好地关心员工，降低工作的压力，形成像家一样的组织氛围，员工就不会想着离职。如果员工所从事的工作能获得成长和成就感，内部激励运行良好，就能不断提升工作效率和工作的满意度。
有个重要点——对那些绩效差员工的包容，就是对那些绩优者积极性的打击。所以还是要定期对自己的人才进行盘点，企业的人才总是会分为四个象限：高绩效高技能、高绩效低技能、低绩效高技能、低绩效低技能。留什么样的人一目了然。
总结一下，留人的关键就是要选对的人合作。首先招聘合适的人就是有结果的人；二是职位的要求要与合适的人员相匹配，用人之所长；三是企业一定要进行人力资源体系建设；四是老板自己的成长、领导力的提升和组织的建设是留住人才的保证。
用人有两个方面，一是用什么样的人？二是怎么样用人？用什么样的人已经有清晰的总结，比如蒙牛、比如联想。
蒙牛公司的用人四原则：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用。用人的原则，依次的顺序是人品、态度、能力。联想用人的四个标准，第一、企业利益高于一切；第二、重绩效；第三、做到超强的执行力；第四、学习的能力。华为用人的标准，只用那些能够坚持“以顾客为中心，以奋斗者本，长期坚持艰苦奋斗”的人。
重点是怎么用人？用好人才能留住人，老员工的工作效率是新入职员工的1.4到1.5倍。如果一个企业核心人才用不好，等到他离职，再找替换他的人，不要说招聘期、适应期、团队融入期的成本，而且新招来的人有40%的可能会在6个月内再次离职。员工离职成本相当于该名员工年收入的1.5到2.5倍。
管理就是用人。管理者一定要明白，人是无法被管理的，因为人都很反感被别人管着，这是人的本性。小孩子都会经常说“你凭什么管我”、“我不要你管”，何况成人呢？并且过度的管理往往消磨的是员工的积极性和创造性，你给员工的指示越明确，员工的创造性慢慢就会消失，只会机械地执行，就不会思考问题了。
高明的管理者用人的时候，他只会告诉员工期望达到的结果，其实就是给他一个目标。要把工作的热情和自信注入到员工的内心之中，那么你就要给员工分权、分利和分风险。
在管理中，带人也是管人，但它比管人更有效。聪明的师傅只会教徒弟学一遍，然后让他自己做，遇到问题的时候让他思考，不断暗示他，让他自己想明白，这样他就会印象深刻。这是一种正确带人的方法。
管理重要的不是管，而是理。少管多理，与下属互动就是多理他，要想让他尊重你，就要少管他，然后让他知道你很器重他，增强他的自信。敬人者人恒敬之。
员工向领导汇报工作有一个很好的公式，大家不妨学习。“领导，这件事情怎么办”，反问：“你认为该怎么办？”员工给出答案后再问：“还有没有更好的方法？”员工再次回答一二三。领导把桌子一拍：“好，就按你说的办。”
管理之道就是用人之道，美国管理学大师杰克·韦尔奇说过：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”中国古代也有田忌赛马故事。用人所长，天下无不可用之人，用人所短，天下便无可用之人。
老板在用人上，有一个重要原则，就是不能在人品和能力上妥协，首先要任人唯贤、量才施用。德才兼备的人一定要重用，能力是一个很重要的标准，能力强的人，没有进入重要的岗位，就会被埋没，无法做到人尽其才。而能力弱的人，没有培训到位，就把他用在了重要的岗位，既做不好事情，还会影响他长远的发展，并且打击了那些有能力的人的积极性。用人就是让庸才变人才，让人才变人财，为企业创造更多的价值。
最后想告诉大家，老板要学会用人，但不能受困于人，用人的核心仍然是老板思维的升级。老板思考的方向一定是：我到底要把企业做成什么样？为了把企业做成这样，我要做哪些事情？老板要时刻思考怎样把这个事情做好，围绕事情来用人。老板和员工是一种职场关系，是一种做事的关系，把事情做好，那么人的问题就解决了。企业里人际关系不是要越来越复杂，而是要变得越来越简单。老板的心思先要放在事上，然后才放在人上。
附：性格色彩测试（测试时不要告知被测试者这是性格测试）。