作为一名运营人，随着不同层级的晋升，对应的要求与能力也有所不同，提前了解对应的阶段能力，能够为我们的晋升提供更加强有力的保障。本文从每个运营层级进行了详细的分析，希望能够给你一些帮助。
运营的成长路径概述
造成这种差异的核心逻辑是，大厂会有非常清晰的各职级运营能力模型，并且薪资也会随之挂钩。而非大厂往往没有非常完善的运营职级规划，也就谈不上有对应的能力模型和薪资匹配。
为了方便大家理解，本文直接引用阿里的运营职级划分，来解释各职级对应的成长年限、需要的能力模型及该职级的薪酬范围。
纵向来看各职级的发展，P6、P7和P8都是比较重要的分水岭。
P4~P5不管从什么维度来看，在运营领域都是较为基础的执行岗，他们解决的是点状的问题。如：某一个环节的漏斗优化、某一个渠道的获客、某一个领域的内容供给覆盖或者某一类活动的基础执行。P5跟P4的区别是有更高的执行能力，开始尝试举一反三。
如果我们把P4定义为「基础执行者」的话。
P5可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。
如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。
为什么说P6、P7、P8都是很重要的分水岭？
每个职级我们对他的要求各不相同，但是基本脱离不开两个维度的能力，一个是专业能力，一个是通用能力。
专业能力的提升让我们拥有运营层面的见识、经验、沉淀和思考，帮助我们在遇到一个个运营问题的时候，能够快速的响应、规划和决策。根据运营岗位的不同，在职业生涯前期，运营需要掌握的专业能力略有不同。但是越往上，我们在越发复杂的业务问题前，就需要一通百通，能够成为运营的多面手。
通用能力的提升让我们能够在负责任何运营项目的时候都能得心应手，让我们不至于手忙脚乱，属于运营从业者的基本功。数据分析能力、项目管理能力、团队管理能力、产品化思维等都属于通用能力的范畴。
我们从每个运营层级来详细分析一下。
1.P4：运营专员
一句话来解释P4的整体能力，即在目标明确情况下，能够在一定指导下完成目前岗位下固定的任务。P4的同学作为运营的萌新，开始进入运营的世界，对什么都充满好奇，逐渐对某一个运营领域产生兴趣并产生一定的运营认知。
在专业能力上：
在通用能力上：
P4阶段一般是工作0~1年，月薪范围12K以内，年薪范围10万左右。
2.P5：高级运营
一句话来解释P5的整体能力，即能够对运营任务不打折扣的执行，并且在执行过程中持续思考，举一反三，积累经验。
P5的同学被老板一顿鞭打之后痛定思痛，被培养成对自己的项目非常上心，艰苦钻研，能够开始对一些中型项目有100分的执行能力。并逐步锻炼出独立思考的能力。
熟练掌握某一个运营领域的运营知识，能够对该运营领域的知识熟练运用并举一反三，开始逐步脱离主管的指导，对中小型项目的执行能够做到100分。
P5阶段一般是工作1~3年，月薪范围12K~20K，年薪范围18万~28万左右。
3.P6：资深运营
一句话来解释P6的整体能力，即能够结合自己的运营方向，独立拆解某个运营模块任务和目标，独立思考并完成项目。
P6的同学摊牌了，野心藏不住了。可以在整体运营框架下，逐步展露自己的想法，将它形成自己的项目，并且拿到较好的结果。
掌握并沉淀某一个运营领域的运营知识的能力，能够对该运营领域有自己独特的认知，并且能沉淀自己的思考。能够独当一面，独立面对相对复杂的运营问题并拿到较好的结果。
P6阶段一般是工作3~5年，月薪范围20K~30K，年薪范围30万~45万左右。
4.P7：运营专家
一句话来解释P7的整体能力，即能够深刻理解某个运营方向上的运营原理，并可以熟练运用在本职工作上，能够激发多团队配合完成项目目标。在公司层面充分发挥个人影响力。
P7的同学可以彻底放飞了，对行业已经有了较强的解构能力，可以根据行业特性和自身的运营知识储备，对某些领域放手规划，并带领团队/或跨部门项目团队拿到结果。
熟悉多个运营模块的运营知识，并对某一领域的运营知识专精，友谊赛的捕捉行业动态，能够形成自己的运营方法论。开始为部门的核心目标负责，根据团队需要，引进人才，搭建完整的运营团队，通过带领团队并跟多部门团队协作的形式达成部门的核心目标。
P7阶段一般是毕业后5~8年，现金部分月薪范围30K~45K，同时，大部分公司会对P7的同学发放期权或者股票，年薪Package范围50万~120万左右。
5.P8+：高级运营专家及以上
一句话来解释P8的整体能力，即对一个领域的运营原理深刻理解，并熟知多个运营方向上的运营能力，能够充分把控多运营方向上的项目工作，带领多个运营团队拿到运营结果，开始在行业内有一定影响力。
P8的同学能够结合公司发展方向，定位部门目标，进行运营项目规划，搭建完整的运营团队保障项目执行。通过不断观察产业及运营动态，捕捉行业机会，对公司/某事业部整体运营目标负责。
P8阶段一般工作8年以上，现金部分月薪范围45K~60K，其余大部分由期权或者股票组成，年薪Package范围150万~200万左右。
一、从实习生到P4
先讲讲大厂对运营专员（P4）的核心要求。
总结起来就两个，一个是需要有足够的执行力，一个是要足够的聪明。
很多同学就问了，那学历、专业、沟通表达能力这些都不重要么？
不重要。
想想「大厂」这个前提条件，能够被大厂选择并进入候选人环节的，这些方面的能力早就成为基础条件了，它并不是面试官来决策是否选择你的核心要素。
为什么是「执行力强」和「足够聪明」？
因为「执行力强」代表你这边人踏实肯干，对运营工作充满热情。而运营越高阶，之前在项目中的经验就越重要，所谓「一万小时定律」，在运营这个工种里面依然有效。而「足够聪明」则代表你会反思，善总结，运营工作不是一成不变的工作，在解决问题的道路上有成千上万种方法，大部分没有SOP，它需要你有逻辑的推理、找到更优的方法来解决问题。一个只会沿用别人运营经验，而不思考自己产品是否适合的运营，是何等的灾难。
了解了大厂对P4的核心要求之后，那么作为想进大厂做运营的实习生，你应该如何做呢？
1.明确规划
首先，希望你能够了解互联网到底是什么行业，确认你期望在哪个行业深耕。从互联网行业分类来看，工具、社交、内容、交易（电商类/服务类）各个行业特征各不相同，你可以从各个信息源了解不同行业的发展历史和进程。推荐CNNIC的互联网发展报告，其他信息源我不列举，相信大家应该有此搜商。
推荐书单：
2.积累经验
有一两段运营的实习经验有多重要呢？
重要到我不会关心你的学历。
我相信大部分同学在这个阶段面临的是「被选择」。所以在进大厂之间，可以考虑「能够有机会提升」的小厂，每段实习至少能够争取跟完1-2个完整的项目。可以根据以下问题来check一下你在实习期间是否能在项目中有效的学习：
如果能够在实习中，了解清楚项目的每个细节（当然，不一定能够完全做到，但请尽量做到），才能在面试当中有的放矢。
既然我们说到，大厂需要的是「执行力强」且「足够聪明」的年轻人，那么我们如何做到？
以上是关于从实习生到P4的运营升级的内容，希望能给你带来启发。
二、从P4到P51.如何定义运营P5？
我们对P5的评估标准是什么？
具体的标准为：
①完整地执行过多个项目(一般不低于3个)
②对每个项目都有深度的推进和反思：
我假定你的团队领导对你的工作安排合理，指导到位。一般来讲，P4的同学在晋升P5的时候，仍然会高频的出现这样几个问题：
我们掰开来看这两个问题。
2.怎么做好目标拆解？
为什么目标拆解很重要？
因为往往一个目标，是我们的运营动作无法直接干预的。它无法直接受我们的运营动作影响，且不能通过数据变化直接反映我们运营动作的差异。
目标拆解是一个运营的基本技能。
通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标，这就是目标拆解的本质。
讲到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。
MECE，是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
这个原则跟目标拆解逻辑完全匹配。
一般来讲，目标拆解具备以下两个特征：
拆分逻辑多样性怎么理解？
举个例子。
假定你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们和蔼可亲的老领导已经把GMV初步拆解掉了：
GMV=流量×转化率×客单价
给你的安排就是提升整体的「转化率」目标。
那么「转化率」我们如何来拆解它呢？
直接给答案：
横向拆解：
纵向拆解：
漏斗层级：首页访问-频道访问、频道访问-商品详情访问、商品访问-提交订单、提交订单-完成支付、完成支付-完成履约
讲到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：
拆解公式1：
转化率=新用户占比×新客转化率+老客占比×老客转化率
拆解公式2：
转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率+品类B商品流量占比×品类B商品转化率+……
拆解公式3：
转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率
等你一顿操作猛如虎之后，聪明如你就会发现：
恭喜你，到这一步，你已经完全学会把指标拆解到自己的运营动作上了。
3.怎么做好结果量化？
运营是一个高度结果导向的工种。
作为一个运营，你要学会给老板客观、精准的呈现你的工作成果。
我了解到的无法衡量自己工作成果的同学，主要有两方面的问题：
掰开来看。
3.1如何找准运营的目的？
我们所有的运营动作一定是基于某一个目的出发的。所以「量化运营动作」从逻辑上来讲，就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。
运营常用的目的有两大类。一类叫「规模」，一类叫「效率」。
用户总价值=用户规模×单用户价值
这个公式里面：
整体不会脱离「规模」和「效率」的范畴。
往小了说。
我在上文提到的公式：
整体也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。
所以我们做运营动作的目的，都可以基于「规模」和「效率」两个视角来进行展开，再对应到量化的目标上。
先明确目的。
再确认目标。
不断思考、迭代、验证。习惯自然养成。
3.2如何衡量自己的工作成果？
大家了解OKR吗？
把OKR拆分来看，一个是Objectives（目标），一个是KeyResults（关键成果）。
关于OKR的定义和用法我这里不做延展，市场上有很多资料可以学习。
我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性描述自己的工作带来了什么样的变化，再定量的解释这项工作在哪些数据上有具体的变化。
我举一个简单的例子。
如果注意到22年3月份国家发布的政府工作报告的同学，感受会更深刻一些。
摘录一项：
经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。
定性的表述是：经济保持恢复发展。
定量的解释是：
所有的定量的解释都是来支撑「经济保持恢复发展」这个定性结果的。
如果没有这个定性结果，整体的数据堆砌呈现，会让人感觉抓不住重点。
所以大家可以从OKR这个维度，来学习如何解读自己的工作成果。
4.结语
以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时候的通用问题。
一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5一年即可达成。
10000小时定律在运营工种上同样有效。
坚持有深度的思考、执行、复盘。
意义自然浮现。
三、从P5到P6
P6跟P5的核心差异是什么？
如上文所说，P6是运营的一个重要里程碑，P6要开始部分脱离具体的执行，能够在某一运营方向上自驱的规划项目并且拿到结果。
所以P6跟P5最大的差别是要拥有相对完整的项目规划能力。
这也是很多P5的同学在晋升的时候最大的问题，我们会发现很多P5的同学在呈现晋升内容的时候，更多聚焦在解决老板安排的具体任务和具体问题上，而对运营项目规划一概不提，导致最终晋升的失败。
那么如何规划一个运营项目？
策略大师理查德·鲁梅尔特在他的《好战略，坏战略》中提出好策略必须具备的三个核心要素，即：
所以运营项目规划的本质是，找到运营团队解决的本质问题，根据问题和内外部条件设计一个可行的解决方案，将项目拆解为可持续、可执行的项目节奏，并推动项目上线、迭代，拿到好的项目结果。
1.找到问题的本质
李四尝试通过圈定一部分MGM带来的新用户，通过APP首页弹窗形式，提示用户新用户优惠券即将过期，触达用户，做了一个简单的AB测试。
一旦到了临近P6的职级，我们就不能仅仅看着分配给自己的任务的目标达成了，我们要把尝试把自己拔高到老板的视角上，来通览全局，根据自己在一线的经验，为老板找到完成部门目标的更好的机会，尝试验证它，得到项目规划的数据和逻辑支撑依据。
不要总是陷入耕好自己一亩三分地的陷阱。
尝试突破自己的边界，除了埋头耕地，也要抬头望天。
在职场上的晋升法则，永远都是不断超越老板的预期。
2.设计一个解决方案
李四拿到首单转化率的实验数据和数据分析给到的数据之后，开始着手设计方案。
好的解决方案需要有什么要素？
要有清晰的项目背景。
我们要清晰明了地传达我们对于这个项目现状的了解（包括但不限于宏观趋势、政策，内部现状、数据，竞品解决方案、数据等），以及我们对于这个项目的底层思考逻辑。
要有明确的项目目标。
要有细致的项目策略。
我们一定不要把一个项目当成是一个阶段的事情，一定要了解到，越复杂的项目，越需要我们把握好节奏。假如我们一开始就清晰的规划了项目终局的状态，很好，但不必要，因为我们不可能推动一个巨多逻辑的产品一起上线，这不是互联网行业倡导的做事方式。我们可以将项目拆分节奏，把第一阶段的事情规划清楚就已经足够，很多项目都是渐进明晰，如果中途有一些大的变化，项目开展前就把后期项目细节规划清楚，反而是对精力的浪费。
3.协调一致的行动
李四在设计完项目方案之后，需要进一步完善其执行流程。
任何项目，如果没有完善的项目执行机制，都会导致项目最终的落地实施效果有偏差的风险，让项目走进无可挽回的深渊。
执行细节就不赘述了，相信到了P5级别的同学已经有很好的基础了。
我们在后面项目管理能力的章节中，会再展开详细说明。
四、从P6到P7
P7在一家互联网大厂中，已经属于核心的一线骨干了，有些P7已经开始带团队，背部门指标了。
P7跟P6的核心差别是什么？
1.搭建「运营体系」的能力。
这句话听起来很像互联网黑话，但是好像没法在我们的语言体系内找到一个更精准的词来描述了。
什么是运营体系？通过一系列方法和手段，解决一个抽象但极其复杂的运营问题，就叫运营体系。
老板找刚跟晋升P7的李四同学谈话，说，你以后就负责我们APP的用户规模提升的工作吧。李四说，好的。李四回到工位上就开始琢磨。对我们APP来说，如何量化我们拉新工作的产出？李四在文档中打下几个字：APP的用户规模如何量化？对于外卖APP来说，可以用APPDAU来量化，APP日均交易用户作为辅助参考指标。如何拆解呢？李四继续写道：APPDAU=MAU月均访问天数/30=（新用户MAU+上月新用户留存MAU+上月老用户留存MAU）月均访问天数/30=（新用户MAU+上月新用户MAU新用户次月留存率+上月老用户MAU老用户次月留存率）月均访问天数/30根据目前我们APP的现状，能干预的指标只有新用户MAU、新用户次月留存和老用户次月留存。对应的项目布局为：新用户MAU：渠道1、渠道2、渠道3……新老用户次月留存：项目1、项目2、项目3…
我们再根据团队的实际情况，搭建团队，分别服务于新增和留存的各种项目，将项目拆解到团队成员的身上。这个时候，P7的同学更多需要做核心项目推进、关键项目决策、团队搭建和能力激发等重要事项。而P6的同学，可能只是在这个框架下负责1个或者多个项目，来帮助团队达成目标。
P6解决的是线的问题，而P7解决的更多是面的问题。
2.运营团队的管理能力
当我们在管理团队的时候，我们本质上是在做什么？是在对团队能力做功。
团队能力=人的流动×人的能力×组织效率
人的流动：
人的能力：
组织效率：
搞清楚团队管理的本质，也就不会在团队管理中丧失目标。
本文由@碧落原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。