一是风险权重高的资产持有期短。中长期贷款特别是对公贷款，风险权重高，资本占用多，拉低了资产周转率，需要通过资产证券化、资产经营降低这部分资产的占重。
二是风险权重低的资产占比大。在增量中优先选择标准化的同业资产、信用卡贷款、住房按揭贷款、“两小”企业贷款、货币市场投资、交易类资产、新兴融资（FPA）。
三是无风险的表外资产规模大。财富管理、资产管理等表外存量型资产的占比不断提高，以承担风险的方式换取非利息收入的表外资产的占比甚至数量日益缩减。
五是固定资产的高效配置与利用。新技术设备、装备占比上升，办公场所及营业网点租赁化、智能化，其他低效的固定资产占用减少。
2、“轻”的经营模式
一是获客方式轻。深耕圈链、异业联盟、商会转介，以一对多、制导式的精准营销、批量获客代替一对一、扫楼式的粗放营销、散单获客。凭借互联网技、大数据技术，强势介入处于金字塔底端的普通居民、小微企业等长尾市场。
二是营销方式轻。资源配置从强力促销转向数据加工、产品创新、顾问咨询、服务升级。以专业的知识、优质的产品、便捷的平台、极致的服务体验等软性资源替代礼品、酒精、关系等重型资源。
三是产品创设轻。向“两低两高”的方向调整产品结构，以产品的魅力增加客户粘性。同时，打破部门利益的藩篱，产品提供的全部流程和风险管理都要参与、服务于满足甚至超越客户期望。
四是渠道建设轻。用基于交易流的平台化的多点接触体系代替网点柜台、客户经理的单点接触方式。以“水泥鼠标+拇指”组合引导客户自服务，增设专业化的网点和客户经理团队，提升客户在“最后一公里”阶段的服务投递体验。
3、“轻”的管理方式
一是组织架构扁平化。运用网络思维和技术，摒弃金字塔型的传统架构，科学界定机构职责边界，压缩管理层级，推动网点向小型化、专业化、自助化发展。
二是业务流程高效化。围绕满足和超越客户需求建设流程银行，减少端对端的环节，将更友好的界面和更愉悦的服务体验提供给客户。
四是经营资源整合化。在提升有形资源的投资回报的同时，充分整合运用知识、数据、平台等无形资源。
五是员工队伍专业化。依靠专业的人做专业的事，更多的员工愿意向专业序列方向发展，成为各细分领域的专家、顾问。
4、轻的商业文化
一是大道至简。出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致。
二是专业精神。专业人员以专业的精神、运用专业的技能践行专门的事业。
三是服务为纲。前台为客户服务，中后台为前台服务，管理为经营服务。
四是创新求变。跳脱路径依赖，摆脱思维惯性，兼容并蓄，取长补短，轻装上阵，永葆创新的激情。
五是网络思维。互联网虽然改变不了金融的本质，但对银行经营管理和生存业态将产生颠覆性的影响。要用“安静、内功、平台、专注”来理解网络技术，善用网络技术，使互联网思维成为企业思维的基因之一。
二、打造轻型银行的行动路径
（一）构建特色鲜明的轻型化资产业务体系
一是轻者更“轻”的零售金融最佳银行。做大做强零售轻型业务，就是零售金融轻者更“轻”的过程。进一步重点聚集于零售客户需求与零售业务轻型化要求的交集，巩固消费金融、小微金融、财富管理，一卡通、一网通、私人银行等优势业务，并做到扬长而去。
二是全面趋“轻”的公司金融专业银行。在增量上重中取“轻”。通过增量选择来稀释重型资产。在存量上化重为“轻”。通过加快存量流动减少重型资产。轻重结合、以轻为主，拓展非信贷类创新业务，降低传统信贷资产占比。
三是致高致远以致“轻”的同业金融精品银行。主动迎接金融市场大变革和泛资产管理时代，同时发力资产管理和金融市场交易“双引擎”。洞察货币资金运行规律，围绕打通各类资金交易渠道，构建全新的同业金融产品链和专业化服务体系，替代对传统重型资产的依赖。
（二）探寻整合价值链条的轻型化经营模式
一是转换并提升经营角色。零售金融从服务转向顾问，致力于客户需求的统筹管理和综合供应，从单纯的产品销售转向全面金融服务集成，从满足客户单一的金融需求转向覆盖客户的整个资产负债表、生命周期、财富传承，成为客户的财经生活顾问。公司金融从融资转向融智，致力于产业链和供应链的价值整合，从单一存贷汇的提供者向社会资金组织者、金融交易撮合者、财富管理者转变，构建三个各具特色的经营模式：即交易银行模式、跨境金融模式、综合金融模式。同业金融从追赶直奔前沿，致力于全社会大资产管理平台的搭建，拥抱并实施颠覆式创新，创建社会资金链式管理体系、闭环运营模式，由资产持有者向资产经营者、资产交易者转变。
二是融入并深耕客户价值链。致力成为客户价值链上的重要环节，与价值链上客户结成利益共同体。从个人、企业、社会组织等客户群体中梳理出其特有的核心价值链条，理解、把握客户通过社交圈、商业交易圈、产业链、供应链与外界进行物质、信息、资金交换的方式、规律，识别各类客户的核心利益诉求，“抓住七寸”，运用大数据挖掘技术，设计多赢的合作模式和综合金融服务方案、实施病毒式准确营销，“一网打尽”价值链上的各类客户。
（三）再造适应轻型战略的组织架构和流程
一是以市场化和集约化思维变革组织架构。压缩管理层级，减少中间环节，将经济金融总量较大的城市二级分行升格为一级分行，各分行要探索同城化管理异地机构。授予区域机构更大权限，缩短市场反馈链和执行链，信贷政策、平衡计分卡等要体现简政放权，其中小企业金融、小微金融、消费金融的经营权要全部下放到一线支行。总分行既履行管理职责，又直接经营战略客户，根据客户和业务特点，总行已组建私人银行、信用卡、战略客户、机构客户、同业客户、离岸金融中心等专业服务和经营团队，各分行也要有序推进公司金融、同业金融组织架构再造，形成覆盖总分支三级机构、立体式的客户服务体系及总行条线与分行虚实相结合的利润中心。境内外机构协同联动，提升一体化跨境服务，设置便捷通道，对接产品、资本、技术“走出去”的客户需求，同时升级“引进来”的涉外客户的服务体验。整合同城机构资源，共享后台支持服务，一线支行大中型企业、私人银行的经营及贷款审批、放款、账户核算、行政后勤等的作业要向分行集中。
二是以建设流程银行为目标优化运营流程。以客户服务为中心，优化配置机构和岗位，机构、岗位及其职能的设置服从、服务于客户服务流程。团队之间分工合作、无缝对接形成闭环，从前端市场洞察，到客户接洽、诉求分析、业务研发、产品或服务组织、风险控制、投放渠道搭建、售后服务、绩效评价等，形成顺畅、敏锐、联动的闭环。前移平行作业，促进流程的扁平化，中后环节要适当前移，客户经理、产品经理、风险经理可平行作业。
三、打造轻型银行的核心项目
（一）打造举重若轻的中后台运营管理体系
一是强力且快速响应市场的产品创设体系。要构建轻型化的业务创新机制，在客户偏好变化之前，前瞻性地创设产品、服务，为前台提供满足客户需求的利器，打造逆利率市场化的产品体系和存量型的财富管理产品体系。运用波士顿产品矩阵方法，围绕优势、明星产品快速构建集投放渠道、营销组织、服务流程，后台系统为一体的体系化竞争优势。
二是经营风险并创造价值的风险管理体系。中后台机构和岗位要主动把风险关口前移，从简单拒绝转向出谋划策，从客户经理的工作伙伴转向担当客户的风险顾问。借用云计算、搜索引擎技术，变被动防控风险为主动经营风险，主动选择低风险的业务和行业，突出把控实质风险，在经营风险中为客户创造价值并获取更多客户。
三是契合轻型化战略导向的资源配置体系。善于发现投入产出比、投资回报率较高的价值洼地，将宝贵有限的资源特别是资本、专业人才，投放到增长潜力大、综合收益高的业务领域和运营项目。
（二）运用互联网思维打造智能化支持体系
一是强力支持轻资产业务体系的构建。加大力度、加快进度，构建与三大业务板块相适应的IT治理机制和网络系统架构。加快资本计量高级方法的实施力度，引导资源向低资本消耗、综合收益高的轻资产业务进行主动配置，推动轻型资产业务行动路径的落地实施。
二是运用大数据技术促进服务大升级。要善于学习、模仿和创新，加强数据的收集、整合、存储、挖掘和运用，透过数据资产深入洞察客户鲜活的诉求、偏好及其变化趋势，有针对性地提供个性化、一体化的专业服务。
四是构建智慧化的多点接触服务体系。推动客户服务界面和运营管理界面的智能化和便利化，增强营业网点的自助化、数字化，实现人机互动、自助服务。系统整合电子渠道和物理网点，随时随地随性使用多渠道、多平台、多点对接客户的金融服务需求。探索推广“咖啡银行”零售金融模式和“企业家俱乐部”批发金融模式，运用九宫格客户分级、分析、说服方法获取目标客户。
五是研发信用中介功能的智能化系统。搭建资金供需要双方直接对接的交易平台，从单一的资金做市商向身兼信用中介、金融顾问的多元角色转身。
四、打造轻型银行的专业队伍
（一）构建市场导向型的岗位价值评价体系
一是强化干部的职业经理化，提倡员工的专业化。淡化行政色彩，从源头消除官本位的土壤，鼓励员工多成专家、少成领导、不做官员。
二是系统梳理专业岗位，区分价值大小。实施人才盘点，从制度和执行上保证履职能力强、业绩贡献大的专业岗位员工，其级别薪酬待遇、弹性福利可超过相应的管理岗位员工。
三是突出履职贡献和胜任能力，开展精细化考评。主要从履职能力、业绩贡献两个维度评价干部员工，鼓励既做正确的事又正确地做事，正向激励和反向约束相结合，将考评结果与激励约束措施相挂钩。
（二）建立人岗相适配的内部人力资源市场
二是推广竞聘上岗和竞争性选拔。构建常态化的岗位竞聘、竞争性选拔的有效机制，提升人岗适配度，保障干部员工根据自身的兴趣和能力竞聘、选择适合发挥专长的岗位、职位。
三是建立专业人才转岗评估机制。用人所长、人尽其才，慎用行政手段干预、推动跨专业条线转岗、跨专业序列转岗。
（三）提升前台队伍与中后台队伍的匹配度
投入资源、精力培育能征善战的专业化营销团队，并培养与之相匹配技能过硬的支持保障专业队伍。
一是培养客户经理专业能力。按客户经理及其团队对接服务和经营的行业和客群，细化客户经理及其团队的分工。重点从市场反应能力和获客能力着手，培养精通某一个或某几个细分市场领域的专家和专家团队。不断充实一线客户经理，适度放宽职数限制，允许营销团队裂变，增设专业化一线团队。
二是培育“铁三角”协同作战能力。推动产品经理和风险经理与客户经理平行作业，一起深入、研究市场，洞察每一个细分市场客群的金融需求、风险特征。
三是增强其他中后台人员专业化。做到快速、有效地响应前台人员的协同作业呼叫。
（四）建立以人为本的专业胜任力培训体系
一是员工专业能力符合岗位资格要求。推行学习积分制，根据主要岗位的胜任能力要求，开发相应培训课程，建设线上、线下相结合的学习资源库，员工自主选择、主动学习，修满“学分”并经过专业序列岗位考试和认证后，取得上岗资格。
二是提升各专业条线专业人才培养能力。灵活运用在线培训，在岗辅导、跟班学习方式，总分行人员交流，推广培训积分制，对专业序列岗位员工实行分类培训、分级培训，切实提高各类、各级干部员工的专业管理水平、专业技能水平、专业化服务水平，源源不断地向各专业条线输送合格、优秀的专业人才。