引文：在重庆新桥医院建机制、给支持的肥沃管理“土壤”中，血液病医学中心绽放出高质量发展之花。
2022年11月，陆军军医大学第二附属医院（又名“重庆新桥医院”）迎来捷报：在复旦版《2021年度中国医院专科声誉排行榜》中，医院血液病医学中心位列血液科专科声誉排名第9名，成功进入血液学领域TOP10之列，是西部唯一一家进入前10名的医院。
图1：医院每年度总结表彰大会，激励先进团体及个人
与之鲜明对比的是，建科之初，血液科与内分泌、中医科3个科室共用1个病房，血液科仅3名医生、13张床位，属于底子薄弱的学科。而近十年来，血液病医学中心取得了突飞猛进的发展。
除了进入血液学领域TOP10之列外，科室还于2020年捧回国家科学技术进步奖二等奖；受国家卫生健康委指派，率先在重庆牵头探索中国淋巴瘤规范诊治的“重庆模式”......可圈点之处，俯拾皆是。
是什么样的力量，推动血液病医学中心迈出开拓奋进的豪迈步伐呢？
带着好奇，《中国医院院长》杂志记者走访了重庆新桥医院院长黄继东和血液病医学中心主任张曦。原来，成绩的背后，蕴含着重庆新桥医院的管理谋略，以及学科的不懈努力。不妨一起感受下，医院为学科厚植的发展土壤，以及学科绽放的过程。
顶层设计的硬支撑
学科发展非一日之功。其中，最离不开的便是医院顶层设计的重视。
血液病医学中心是幸运的。在重庆新桥医院掌舵者黄继东的观点中，医院高质量发展包括学科建设和科学管理两方面。“学科水平是医院高质量发展的核心，若学科水平跟不上，谈不上医院高质量发展，也无法满足人民健康需求。因而，管理要为学科建设服务。”黄继东解读道。
在新的发展阶段，黄继东强调坚持姓军为战服务部队的同时，融合人民健康需要，提出“建设部队满意、世界一流的军医大学特色名院”的发展目标。
围绕这一目标，首当其冲的便是开展学科建设龙头工程。在医院，从党委到机关到科室，都知道学科建设的重要性。“学科水平是医院核心竞争力”的认识在该院已充分渗透。
谈到学科建设，医院有着深厚的积淀：重庆新桥医院，是国家首批三级甲等医院，历经近80年的发展，已建设发展成为一所主干学科强健、临床技术突出、人才队伍坚实、军事特色鲜明，集教学、医疗、科研、训练于一体的大型综合性附属医院。
其中，医院拥有国家临床重点专科军队建设项目5个、国家级重点（培育）学科12个，国家中医药管理局重点建设专科1个。在军医大学附属医院体系中，医院有8个军队临床重点专科，紧随解放军总医院以及3个军医大学第一附属医院之后，在全军排名第5。“这样的成绩很不容易。”黄继东感慨。
更为可贵的是，医院的学科发展处于良好态势。因为医院自身人才技术优势鲜明：拥有以国家有突出贡献中青年专家、全国优秀科技工作者、首届中国医师奖、长江学者特聘教授、全国青年科技奖获得者、国家杰出青年基金获得者、国家优秀青年获得者等为代表的拔尖人才群体。
在人才的支撑下，医院教医研训协同发展，成效显著。以教学为例，医院是首批国家级住院医师规范化培训基地和专科医师规范化培训基地，承担有9个专业层次的临床教学任务，还设有临床医学博士后流动站，等等。
成绩，是过往，也是开启未来的序章。随着学科建设和运营管理的不断深入和广泛实践，医院已然在工作中形成了“打造重点科室、突出医院特色”的学科管理经。
建机制强人才队伍
黄继东深知，良好的学科发展态势得益于强劲的人才队伍，而且在以往探索中医院也感受到人才带来的活力。因此，建强人才队伍，始终是医院的重要布局。
与地方医院不同，军队医院受制于部队编制。在重庆新桥医院，有编制的军人和文员加起来仅400余人，不足全院医务人员总数的1/10。而占大多数的聘用人员，由于历史原因，学历层次较低。“要想实现学科高质量发展，夯实人才根基必然成为重中之重。”
于是，医院建机制、给财力，建立了完整的人才培养、引进、选聘、晋升等机制。
如，博士每年享受30~50万左右的基本薪酬待遇，还发放博士津贴3,000~5,000元/月，享受1,080~2,960元/月租房补贴；入职后，还可享受青年人才临床创新基金10~30万。
同时，医院合同引进博士实行博士直通车制度，随时报到、随时办理，在录用后还可优先录用为军队文职人员。而且，博士可优先选派学术交流、出国深造，在课题申请、职称晋升、人才遴选等方面予以重点扶持。而博士后在读期间享受年薪制待遇，外加博士后绩效12~46万/年。
如，医院针对博士人才设置了孵化计划，可享受青年人才临床创新基金10万~30万元，当然也设置了灵活的动态考核机制，若3年内拿不到国家自然科学基金青年科学基金项目，补贴取消，什么时候拿到什么时候恢复补贴。“建机制，给予薪酬支持，为了营造青年人才干事创业的氛围。”
另外，医院还有着清晰的职业晋升路径，青年人才可依托国家自然科学基金青年科学基金项目和面上项目，晋升为中级职称和高级职称；还在职称晋升中采取“评聘分离”办法。“清晰成长路径，让年轻人有希望、有盼头。”
同时，医院还对成绩突出的人才给予特聘，并实行年薪制。其中特聘人才岗位年薪40万~100万/年，研究、实验技术岗位年薪12万~42万元/年。“待遇与贡献密切挂钩，且成正比。”
“我们医院计划每年聘80~100个博士，且不受编制限制，愿意干事业的科室可以积极搭建人才队伍。”黄继东笑言，像血液病医学中心一年招聘了15个博士，五年后便会有75个博士，科室人才队伍自然就盘活了。
无疑，无论是财力，还是政策上，医院为科室人才梯队建设打造了良好的环境。
图2：陆军军医大学第二附属医院院长黄继东
揭榜挂帅塑学术生态
与人才培养相映成趣的是，医院十分注重营造学术生态。为此，医院建立了以学科建设为导向的绩效分配方式。
黄继东说，医院绩效分配方式包括科室运营情况和学科发展系数两部分。其中，科室临床运营情况是基数。而学科发展系数要看人才队伍建设、学科发展成就和人才培养等任务是否完成。若没有达标，科室绩效就要打折扣。“其实，学科发展系数就是医院管理者平衡学科发展的重要管理抓手。”黄继东道出深层含义。
另外，为了把有限的资金用在刀刃上，医院推出“揭榜挂帅”激励政策。
医院有几大榜：全球顶级期刊发表成果、复旦排行榜上榜学科突破、获得国家级创新团队、培养出国家级人才等榜单。“凡是揭榜科室，可获得500万费用支持，由科主任自由支配资金。若揭榜失败，费用从科室成本中扣除。”
“揭榜挂帅相当于立军令，来揭榜者都是有底气的科室。”黄继东称，血液病医学中心在排行榜中实现了从第11名到第9名的突破，就是揭榜成功的典型科室。
其实，揭榜挂帅相当于是医院为科室指明获得科室发展资金的路径。“若摊大饼式将学科发展基金分摊到每个科室，恐怕难见成效。”黄继东直言，医院要求优势学科要有突破，普通学科要有增量，“医院管理要做的就是为学科高质量发展念好‘紧箍咒’，拧紧‘安全阀’。”
备受滋润的血液科
在这样的医院氛围下，血液病医学中心绽放了科室高质量发展之美。
据张该中心张曦介绍，血液病医学中心建设了一支包括长江学者、国家优青、军队拔尖人才、陆军英才、重庆市首席医学专家、重庆市首席专家工作室领衔专家、重庆市创新群体、重庆市杰青、科技创新领军人才、重庆市学科技术带头人在内的创新人才团队。
10余年来，血液病医学中心不断完善技术、仪器平台，改善科研平台和环境；带领科研团队聚焦领域前沿、凝练实验室研究特色；除了基础研究外，还非常重视临床转化。这不，2020年，血液病医学中心以“难治性白血病诊治新策略的建立与临床应用”项目研发的创新技术，将耐药难治白血病治愈率由49.1%提高到70.6%。
“一个学科的发展不是一蹴而就的，需要血液科几代人目标坚定、抱团取暖、薪火相传、生生不息。”张曦感恩地说。他认为，血液病医学中心可贵的是良好的传承赓续和几代主任的无缝隙交接。”
他回忆称，第一任主任王庆余白手起家、艰苦奋斗，为科室打下了良好的临床基础，第二任主任陈幸华在临床扎实的基础上，融入了科研，明确了科研方向、科研队伍和科研课题，并有了自己的博士点。他谦逊地笑言自己是大树底下好乘凉的人，站在两位科主任的“肩膀”上，带领科室继往开来。
构建“重庆模式”
学科发展到一定程度，选择亚专科是必然之举。淋巴瘤便是张曦为血液病医学中心选中的亚专科领域。他分析，一是淋巴瘤患者群体越来越庞大；二是目前我国淋巴瘤的规范化诊疗有待推动、提升；三是淋巴瘤治疗安全性高，符合国家分级诊疗需求。
为了助推淋巴瘤诊疗能力再上新台阶，医院在院内、院外都做出了多维度的努力。
由于淋巴瘤是一种全身性疾病，几乎可以累及全身各大组织器官，其诊断和治疗涉及了病理科、影像学，外科、放疗科、肿瘤内科和血液科等多个专科。因此，血液病医学中心建立了MDT团队，在西南地区率先开展了淋巴瘤MDT门诊和MDT规范化诊疗。
在重庆新桥医院，参与MDT的积极性很高。因为在探索过程中，血液科赋予了MDT更多的活力，“不仅进行疑难重症会诊，还一起做临床研究。”张曦称，如此一来，不仅增加了各科室的粘性，也促进了交叉学科临床研究的合作，既能寻找到更多解决临床问题的新方法，又能产生学术效应。
与此同时，血液病医学中心率先在国内践行淋巴瘤全程管理模式，强调以患者为中心，通过MDT、患者教育及随访，为患者提供更专业、全面、高质量的全程服务。
在外部，更是有一个重磅探索——中国淋巴瘤规范诊治的“重庆模式”。血液病医学中心受国家卫健委指派，率先在重庆牵头开展淋巴瘤规范化诊疗试点工作。
“这一项目计划以淋巴瘤专科能力建设试点为契机，以我院为中心医院，外围还有核心医院、基层医院，打造一个网格式结构，探索城乡统筹的‘中心—区域中心—区县基层医院’联动的肿瘤诊治模式。”张曦介绍。
目前，在国内高水平医疗机构淋巴瘤治愈率与欧美发达国家水平差距较小，但在基层医疗机构的规范化治疗亟待提升。“作为重庆市血液内科医疗质量控制中心，我们有责任、有实力担起提高淋巴瘤治疗同质化水平的责任。”张曦表示。
该探索已于2021年初启动，目前网格式结构已搭建，且打造了病理、路径、转诊通道等多个绿色通道。“2023年疫情缓解，将启动更多线下活动，并通过质控管理执行情况，推进重庆及周边地区各诊疗单位的淋巴瘤规范化诊疗，提升基层的诊疗能力。”张曦信心满满地说，希望通过三年建设，实现基层救治水平从30%提高至45%的短期目标。
图3：陆军军医大学第二附属医院血液病医学中心主任张曦
DRG下的“撑腰”赋能
目前，重庆已经开始推行DRG付费。在新支付模式下，血液病医学中心遇到了不小的挑战，因为血液科重症患者多，一是没有准确的临床路径，病种DRG付值难度大，二是感染率高，因此易出现亏损。
面对这样的境况，医院展现出管理智慧，为学科撑腰赋能；科室则从内部优化与外部协调两方面不断努力。
他表示，像血液病医学中心这样的医院重点发展学科，即使亏损医院也要给予支持。当然，重视的态度就要体现在绩效上。“医院设置科室发展系数，便是希望通过系数支持重点发展科室，使得在DRG付费下受影响的学科，在医院管理策略中有所扳回。”黄继东称。他期待，教医研要协同，医疗与医保也要协同，希望DRG支付能找到兼顾控费与医院高质量发展的平衡点。
当然，DRG付费后，血液病医学中心也做了不少探索。据张曦主任介绍，科室专门安排主任助理研究DRG，挖掘应对之道。
目前，血液病医学中心一方面做内部调整，梳理可改善的路径，如，控感染，降低药占比；公关常常出现的并发症；梳理优势病种，补贴支付下的劣势且必须开展的病种等，从内部质量上优化。与此同时，与医保部门建立有效的沟通渠道：张曦收集DRG支付下血液病的痛点，并写成了调查报告，希望通过沟通完善不合理指标，形成良性互动。同时，他呼吁医保拿出结余资金支持创新技术，推动诊疗能力的提升。
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