我们口头常说的“挂号费”，准确的叫法是，医事服务费。如果将日常消费与医疗服务诊费的价格进行对比，你会发现，在中国，“看病”其实并不贵。
是啊，医学生至少8年寒窗，才能进入医院通过专业的知识、判断和诊疗服务工作赚钱，而我们支付给这种专业服务的费用，远远低于检查和开药，还有手术用的各类器械耗材的价格。
那么，问题来了：如果将医疗行为搬上互联网，你是否愿意为诊疗服务本身买单？是否愿意支付比较高昂的价格，来购买医生的认知和服务？
这一问题的背后，其实是互联网医疗当前面临的商业化难题。向左走，如何才能从C端用户付费实现规模盈利？向右走，B端是否真的有可实现“医、药、险”商业闭环的可能？
向左2C，如何让用户为服务买单？
按照互联网发展的一贯思路，先跑马圈地，流量起来了，商业化就不是问题。
2020年的疫情，曾让互联网医疗迎来突然的“流量狂欢”。据国家卫生健康委官方统计结果显示，有第三方互联网服务平台的诊疗咨询量同比增长20多倍。
期间，各平台为打出品牌，快速占领用户心智，纷纷上线免费义诊吸引用户，也确实帮助当时无法到线下就诊的患者解决了问题。
而当疫情过后，线下医疗渠道逐渐畅通，曾经的繁荣也随之慢慢淡化。回过头来才发现，即使疫情带来超过20倍的用户增长，仍然未能完成最重要的市场教育——为医疗服务买单。
一个社会观察是，疫情期间曝光度最高的两位“明星医生”，钟南山院士和张文宏医生，都曾因收入话题站上舆论的风口浪尖。前者因“1200元天价挂号费”而遭到质疑，后者也曾被曝“年薪百万”而备受争论。这种舆论事实上反映了一种较为普遍的社会心理，即医生=白衣天使=无私奉献的公益性职业，获得较高水平的薪酬，是不太被接受的。
可以看到，在北京的三甲公立医院，一次医事服务费50元，并且有80%可以报销，实际自付仅10元，在三四五线更广阔的城市，这项费用则更是凤毛麟角。
而缺乏用户付费的大环境，正是当前互联网医疗服务从C端变现的真正堵点。
如果将互联网市场的业务按照价格和频次细分，那么会得到四个象限：高频高价、高频低价、低频高价和低频低价，显然，最后一种是最难做、最吃力的业务。
互联网医疗，就属于这种业务。
为此，各家在C端付费上，进行了多种尝试。例如，行业成立最早的好大夫在线，从2020年底开始试水会员服务，从而扩大用户客群，从患者向健康人群拓展；京东健康则干脆以医药板块为主，依托京东集团的物流和供应链优势，试图向线下零售药店方向扩张，从而线上线下联动“通吃”。
根据这两家企业的最新公开信息，京东健康2021年上半年医药和健康产品收入达118亿，其营收规模已经远超过老百姓大药房、益丰药房等任何一家连锁药店，俨然成为国内医药零售巨头；而好大夫在线的创始人王航则在近期接受媒体采访时坦言，成立15年，公司目前仍处于亏损状态，且对于会员制商业模式的试水相对谨慎，订单不多。
对比之下，互联网医疗面临着一个直击灵魂的拷问——如果不靠卖药为生，那么何时才能从C端市场实现规模化盈利？
向右2B，新的三角商业闭环？
上面的问题，至今尚未有人交出答卷。或许，这本质上是整个医疗系统所面临的挑战，并不会因为从线下转移到线上，就自动消失。
但如果把目光转向另一个方向，却可能会发现不一样的风景。
在美国，商业保险公司是医疗服务的主要支付方，用户购买健康保险，生病就医费用由商保公司提供报销，形成医院-患者-保险公司的新三角闭环。
在这一闭环中，保险公司有权指定医院，在医疗市场中选择更加质优价廉的服务提供者，如此才能节约成本获得利润。医院为了获得与保险公司的合作，也会向这一方向靠拢，如此一来，患者也无需担心多开检查或药费。
这种模式叫做HMO（healthmaintenanceorganization，健康维护组织），由美国最大的整合医疗服务系统和非学术类研究机构凯撒医疗（KaiserPermanente）集团开创，在国际上受到较高评价和认可。
HMO模式在互联网医疗领域业内，不是一个新鲜概念，但要落地实现并不容易。
在头部几家互联网医疗企业中，仍然在坚持探索上述模式，且最有可能成功的，是平安健康。
其2021年半年报显示，截至2021年6月30日，公司收入38.18亿元，同比增加39.02%。其中，医疗服务、在线商城、消费型医疗等各板块发展均衡。其中，医疗服务方面收入高达10亿元，占总营收比重近1/3。
10亿元是什么概念？其等同于全国最大民营医院的全年营收额（四川省华西医院上锦分院，因华西金字招牌一号难求，成为全国最大民营医院，年营收10亿元）。
能够在国内疫情基本控制的情况下，实现医疗服务营收的大幅增长，得益于资源+战略+执行多重因素。
平安健康的资源是得天独厚的。平安集团坐拥超2亿金融客户，在商保方面有近6500万人寿保险用户，健康险保费规模国内排名第一。打通集团内部保险资源和渠道，平安健康便能从B端企业客户和F端保险客户收费变现。
虽然各家早年间都曾喊出打通“医+药+险”闭环的口号，但平安健康较早地实际落地了面向F端和B端的产品。早在2018年，平安健康首次推出“就医360”产品，面向平安寿险的重疾险客户，当年即覆盖会员100万，贡献收入约2亿元。
去年，平安健康提出聚焦渠道、服务、能力三大方向的战略升级，当中渠道升级的重中之重就是保险客户和企业客户。今年中期业绩发布会上，其董事会主席兼CEO方蔚豪再次表示，“将聚焦金融渠道和企业客户渠道的高价值用户转化，未来会从平安寿险、平安养老险等保险渠道，进一步延伸到平安银行、平安普惠等综合金融渠道。”这背后更深层次的用意是，其从原来围绕用户端做产品，到围绕支付方做产品，也就是从2C转向2B。
平安健康的另一特点，是在很早的时候，便自建医疗团队，目前其拥有约2000人的自有医疗团队，3万多名外部名医专家，以及一套AI辅助诊疗系统。自有医生团队的依从性更高，服务质量更好把控，可以有所侧重地提供服务。
一家企业的资源禀赋，就好比一个人与生俱来的先天基因，在很大程度上决定了其未来的路。一路走来，平安健康始终围绕医、药、险三大支点稳健发展，这也是为什么说，平安健康最具有未来在国内实现HMO模式的潜力。
这也符合其背后平安集团意欲打造“平安医疗生态圈”的野心。根据最新财报，平安健康注册用户已达4亿人，其自身成为强大的互联网医疗流量入口，同时也是协同商业保险、政府、医保等多方资源的医疗服务网络平台，能够持续发挥积极作用。
每一个互联网医疗从业者其实都期待，大家梦想中的那个“中国版HMO”的故事能够成真；期待在足够精细化的运营和打磨之下，有人能够跑通那个保险公司-互联网医疗提供方-用户的稳定三角商业化闭环。