新零售的战略方向和路径是会员制、数字化、服务化、平台化。
公司的运营系统日趋智能化。运营系统包括智能管理+虚拟化O2O店铺，系统可以实现上亿条库存数据一键同步、自动上下架，上亿条商品智能定价。智能运营平台IOP在流程上可以实现价格变动审批、引流品超数量审批、超低价审批；自动化任务上可以实现自动调价、新品自动化上品、自动上下架、老店自动补品；分析上可以实现涨幅排行、跌幅排行、智能试点区域时段分析类比；看板可以实现实时销量统计、实时毛利率统计、实时转化率统计、品类均价统计；预警可以实现在售SKU数量预警、处方药SKU数预警、热销商品售罄预警、异常订单超阈值预警。
公司的会员业务快速发展。
公司通过SCRM系统、精准营销和健康管家实现精细化的会员运营。SCRM系统分为员工端和用户端，从健康助手、公众号、小程序、支付宝等端口入手，实现健康管家、会员营销、会员运营、实时管理工具、客服系统多种功能。具体来讲，会员系统包括会员开放平台、会员属性数据、会员行为数据、用户标签等功能。精准营销方面，公司将病种分类成常见病、健康敏感、慢病三种模式，将客户分为拉新、复购、保活多个级别，制作了30多个精准营销模型。健康管家方面，也实现了真正的千人千面。
公司注重线上线下的家庭医生模式打造。公司着手起步两师共管：健康顾问+全科医生，以互联网医院+门店接诊点+名医工作室的模式打造家庭医生的模式。健康顾问包含慢病专员，强调慢病管理、巡诊义诊宣传，工作覆盖引导问诊、跟踪健康管理，实现慢病管理系统化；全科医生工作包括远程问诊、定期门店巡查，打造互联网医院云诊所。公司旨在赋能门店，从小病、中病、重病整体提升解决医疗问题的能力，提升品牌影响力。公司的现场服务结合了专业服务+亲情服务；现场检测既有场景，也有温度。全员健康顾问在线的服务真正实现了随时随地、实名贴切的一对一服务。
公司引入专家，旨在提升用户信赖，打造专业形象。如中南大学湘雅医院梁清华教授作为专家+健康顾问出现在群众面前；湖南省中医院毛以林教授以专家+全科医生+健康顾问的身份出现在药房。
公司发展数字医院业务。公司承接线上线下的处方外流业务，覆盖中标品种、非中标品种和新品种。以院边店+社区店、医保店+双通道、庞大的患者群及供应链形成独特的竞争优势。湖南省处方流转平台将处方外发给三方处方流转平台，通过医生问诊+开方流至益丰互联网医院。通过药品供应和量采流转至支付体系和商品体系。
二、心服务专题汇报（汪飞）
益丰的服务重点是“心服务”。心服务力求以一颗利益顾客的仁爱之心，通过专业、温暖的服务和高质量疗效的精品，成就顾客的身心健康，建立顾客心上依赖，成为值得信赖和托福的健康顾问。心服务的目标让顾客感受到真心服务，而不是仅仅为了卖药，赋予顾客以机器与数字所不能代替人的体验与情感。
益丰可以通过心智+机制+模式三个方面做到心服务。
①心智是解决顾客“愿不愿”的问题。益丰建立了新商业哲学体系，1.0版本的益丰商业哲学体系是先利他后自利；2.0版本的哲学体系是利他自然自利；3.0版本的新商业浙讯体系是“无我利他”。益丰强调新企业文化宣导与演绎，即使命+愿景+价值观的结合，同时建立完善的培训课程体系，进而引导员工在情感和思想上愿意对顾客好。
②机制是解决顾客“许不许”的问题。计算销售的公式：销售=顾客*转化率*客单价*复购率，这个公式给我们的启发是益丰药从以转化率和客单价为主的激励方式转变为客流量与复购率角度的激励方式，引导员工在短期利益上愿意对顾客好。
③模式是解决“能不能”问题。公司从推荐模式、服务体系、商品体系、健康管理、互联网医院几个角度出发：推荐模式：人工+智能的按需求服务和商品；服务体系：心服务的标准和行为的管理；商品体系：满足不同顾客的新产品组合；健康管理：以会员为中心的全渠道、全场景、全生命周期管理；互联网医院：线上线下的健康管家。进而让员工能线上线下全渠道、全场景为顾客提供健康解决方案。
公司的价值观已经升级成2020益丰文化2.0。2015的1.0版本价值观为以顾客为导向，实现公司价值员工价值的双赢，注重顾客价值、成果导向、员工成长；益丰目前的2020年2.0版本的益丰文化以顾客第一为核心、强调勤奋务实、成长关爱、担责协作为基础，进行成果导向和创新精益。
益丰的新战略包括心服务、新零售、数字化运营、聚焦拓展、可控精品、组织和文化六个方面。心服务即提供专业、温暖、可信赖的服务；新零售即重构价值，塑造新模式；数字化运营即重构效率、成本；聚焦拓展即进行高效的集中拓展；可控精品即打造渠道可控的高质量疗效的精品体系；组织和文化即传统组织文化与数字化文化相融合。
益丰的新组织强调“强组织”到“强组织+强个人”的转变。组织1.0版本即烟囱式的组织；组织2.0版本即项目制的组织；组织3.0版本即平台化的组织。新组织注重从管理到赋能、从科层制到管理化、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义的转变，打造业务、IT一体数字化、三师共管服务化的组织。
三、问答环节（主要由高毅总回答，颜俊总做了少量补充）
1、公司重点城市O2O占比情况？
公司在上海线下药房的市占率为15%，O2O市占率为30%，O2O市占率较高的主要原因为一是运力发达，二是药房数量较少。目前上海放开药房距离限制后，开店速度是过去几年的几倍。武汉、南京等城市O2O占比只有上海的20%，大约5%左右。
2、未来的新开省份计划？
按照并购进去，需要放杠杆的，例如花10亿元，可以获得10亿以上的销售额，迅速开店，形成较好的布局。目前并购处于胶着时期，标的价格相对过高
3、新零售的投入产出的关系？对新零售事业部的KPI考核？
没有新零售、老零售、线上线下之分，不同年龄端的人消费场景不同。苏宁就是跑快了，过快的宣布线上线下同价。
通过服务场景的重构，对顾客进行一对一的重构。每个省都拿出一个城市试点。今年计划拿出一个公司（推测为某个省的子公司）归颜俊总管，所有的业务流程、组织、考核进行打乱重构，试点。
对颜俊总的考核，市场份额第一，每年的亏损指标不超过多少，健康管理会员的转化率、留存率等。
4、家庭医生的盈利模式？
通过以互联网为载体，在药店进行面对面服务，目前有两种盈利的模式，一是通过药品变现，二是通过资本市场变现。
5、资金管理模式，通过再融资和可转债，今后的融资策略安排？
即便是现在账上有现金，也会以借钱为主。现在还有5个亿的并购贷款，所以会考虑先借入银行贷款。首选债券融资，之后是股权融资，因为股权融资的成本较高。
6、纳入医保品种的销售额占比以及毛利率情况？
全国销售额占比大约40%，公司毛利率（上海、浙江除外）和非医保毛利率相近，因为其他省份的医保个人账户只限定刷卡范围，例如所有中药材品类可以刷卡，或者医疗器械品类可以刷。上海、浙江是按医保目录来执行的。
1）数字化的服务体系，两大战略（心服务、数字化）。
2）提高效率，降低成本。
3）门店布局。有一套门店布局的体系，较控店（每个省份都有）。控心智（数字化、心零售）、控门店、控货（控供应链，供应链建设）。