9月9日-10日，“第8届企业家校长节”隆重举办。2024年度“十大企业家校长”联袂带来“十大逆势成长民企实战案例·专题演讲”。
他们是奋进中民营企业家的真切缩影，是逆势下破局增长的鲜活典型，是转型期创新升维的行业先锋，他们用自己的实践，告诉企业家，无论环境如何，增长依然有道。
以下为“十大企业家校长”第8届企业家校长节的现场演讲实录，极具实操参考价值。有部分删减。
《未来组织用师者王》
曲水兰亭总裁赵学旺
「校长EMBA」20期
今天的曲水兰亭，是客户眼中沐浴界的爱马仕、洗浴界的天花板，但在创立之初，我们也走过很大的弯路。
曲水兰亭创立之初，就立志要打造高端的沐浴品牌。高端品牌需要高端的人才，大投入，风险高，回报周期慢，曲水兰亭一家门店投资就过亿，那时候，我们用5%的精力去选人，却用95%的精力去面对选人的失败，付出的代价极高。带来的后果是，客户不认同，投诉率高，复购率低，团队士气低靡，公司陷入巨额亏损。
学完回去，我就着手改革，建立高标准，全力打造了三师体系：国际的室内设计大师、中医大学的大国医大师、米其林料理大师。相匹配的实行项目制、顾问制、合伙制，并且坚信高品质的生活一定是将艺术、健康、美食高度融合。我们做了三大变革：
第一，与国际室内设计大师进行项目制合作。
①为设计大师提供国际交流。
②为设计大师提供创意奖励。
③将有限空间打造无限可能，让客户在城市中心可以享受到高端的度假之旅。
7月23日，世界投资大师吉姆·罗杰斯到上海曲水兰亭考察调研。考察后，总结说曲水兰亭有三美：
1、艺术美。整个酒店像一个艺术宫殿；
2、空间美。在这个空间里面我能够很放松，很自由；
3、体验美。在这里可以体验美食，有琴棋书画诗酒茶，还有水疗和SPA。
罗杰斯先生对我们的评价，使曲水兰亭也得到了国际友人的认可。
第二，和中医大学国医大师实行顾问制合作。
②对科研进行创新和奖励。将中医理疗与人工智能、大数据结合，推动中医理疗现代化进程，提高中医理疗的科学性和国际的竞争力。
③通过顾问制合作。将中医经络学和推拿学，与现代理疗融合。长按走经络，开启人体的气血通道；短按走肌肉纹理，使护肤品能够透皮吸收，有效激活皮肤。
第三，与国际米其林料理大师进行合伙制合作。
我们围绕激励方案、管理方案、促进方案，打造合伙人制度。
①在激励方案上，为料理大师提供专属工作室，让料理大师参与更多的高端参演项目，有效激发创造力和工作潜力。
②在管理方案上，实行专项管理团队，使料理大师的创意自由发挥，同时发挥他的专业经验。
③在促进方案上，成立专门的自媒体团队，打造七星级烹饪大师团队，围绕米其林顶级标准，作为对标和建标的基石，在食材创新，精准烹饪和口味创新上，构建核心竞争力。
④在人才复制上，用冠军培养冠军，用大师培养大师，快速的复制人才。服务大师、环境专家、水果专家、高素质人才不断涌现。
我们对品质的要求是，不止步于让客户说yes，而是要让客户说哇塞。六年来，我们围绕着用师体系打造我们的核心竞争力，用师成果显著。
2018年到2024年，我们的技术团队由40人到现在500人，厨师团队由50人发展到现在料理专家600人，实现了十倍级的高速增长。
我们获得了法国的设计大奖，汤池界的爱马仕，登刊环球设计等称号及荣誉。
未来，我们将持续聚焦三师组织，携手更多设计大师，国医大师和米其林料理大师来推动沐浴行业的发展，为成就更多人的美好生活而奋斗终身。
《高标准成就世界白茶第一品牌》
品品香董事长林振传
「校长EMBA」70期
我是国家级白茶制作技艺非遗传承人，祖上世代种茶，做茶为生，我的使命是用一杯白茶美好世界。
中国茶产业的现状：大品类，小品牌；有名茶，无名牌；世界十大茶品牌，没有一家中国企业的名字；万家茶企，不如一个立顿。
是什么原因造成的呢？核心原因是整个产业“散、小、乱”。
种植端，土地分散，茶农单干，质量不安全，客户不敢喝。
生产端，企业很多，规模很小，品质不标准，客户不敢买。
这些乱象，最终导致整个产业低标准，低价值，增产不增收，茶叶变树叶。
只有高标准成就高价值的品牌，这个产业才有希望。
在白茶源产地，我们有4万亩茶叶，在行业面积第一，门店超过1000家，销量11年领先，企业纳税行业第一。我们的核心竞争力是供应链，高标准成就高价值。
30年我只坚守做一件事，就是李践老师讲的“取一舍九，力出一孔”，我聚焦白茶品类，打造品品香成为白茶品类的代表，成为中国白茶第一品牌。
我们打造高标准的大单品“晒白金老白茶”，安全干净，标准高于国际10倍；好喝稳定，每一泡都是一样的味道。
他30多岁，没上过一天学，做了三年茶，欠茶农一百多万，库里压着两百多万。
我喝了他的茶，香气淡薄，滋味一般，既不像绿茶，又不像红茶。追其原因，原来他们为了多点产量，拼命施肥，把种茶当种菜，不讲质量，只求数量。
这是整个行业的问题。我想帮助他们，把茶农组织起来，把茶叶连接起来。经过调查发现，农民真正的痛就是三怕，怕种茶没人要，怕卖不起价格，怕欠钱。
我们采取先义后利，赢得信任。我们先替钟义铜担保了两百万贷款，把所有茶农的欠款还掉，后承诺所有病虫害防治由公司统一做，并改造钟义铜的工厂，让茶农看到了希望。
后来我们就在这件事情里吸取经验，创造了联农带农的模式，具体的做法分三个方面：
第一，强化组织，联农带农。我们实施了包收，保护价，从不拖欠。茶园管理标准化，茶农卖茶三不怕。经过三年的努力，我们连接了52个村庄，4万多亩茶叶。
第二，奖罚公平，十户联保。十户之间互相管理，互相监督，互相制约。一家打农药，十户没人要。低于国家标准，拒收。达到欧盟标准奖20%，达到有机奖50%。从国家标准无公害到绿色标准，最后到有机标准。
最后，五大统一，数字赋能。防治统一，用肥统一，工艺统一，定价统一，收购统一。测量所有茶农的面积，定位位置，纳入大数据管理系统。人人都有信息卡，茶叶交易必扫码。
现在，通过我们的联农带农模式，老百姓从每亩收入3千到如今已经超过了1.5万元，实现了一片叶子富裕一方百姓。兴茶惠民，我们将不断践行品品香的使命，让中国茶飘向世界。
《第一草原羊善行草原梦》
云联牧场董事长吴会华
「校长EMBA」45期
我出生在草原，羊群是我儿时最熟悉的伙伴。在一次年会上，一位客户说：现在很难吃到天然的草原羔羊肉了。我们深度调查之后发现，草原羊不是没有了，而是和其他羊一起混着卖出去了。
传统的产业亟待革新，我作为草原人，这也是我的使命。
带着这样的思考，我走进了行动教育。听了李践老师的课后，决定“择高而立，锁定高端”。
我和我的团队共同梳理了我们的战略：第一草原羊战略。
想做第一草原羊战略，需要什么支撑呢？第一的品种，第一的品牌，第一的品质。
1、第一的品种。
①源头追溯，天然羊源地。
历经180天，我们沿着黄金羊源带，找到了锡林郭勒大草原。这片牧场曾经是元明清三代皇家牧场，为皇家供羊。这里的羊是吃中草药长大的，羊品种是成吉思汗时期留下的纯种羊。羊肉检测结果发现，核心指标明显优于其他羊肉。
我们立刻和当地政府签订了战略合作协议，和这里每一家牧民签署了羔羊定向收购协议。
②有身份证的草原羊。
我们跟武汉大学合作，运用北斗技术，对每一只羊做卫星定位，24小时全程检测守护草原羊生长动态和生活轨迹，确保全程可控、可追溯，实现了第一只拥有自己身份证的草原羊。
20亩一只羊，自然生长180天，每只羊都以四百多种草药为食。
2、第一的品质。
①工艺标准：生产工艺对标神户和牛。48道工序，10万级无菌车间，26位专家研发团队，实现生产过程零污染。
②产品标准：创新产品级别体系对标神户和牛。用望闻问切的关键控制点识别鉴定标准，制定了天然草原羊的S级、A级、A1级。
③锁鲜标准：量子锁鲜对标神户和牛。在冷冻速冻环节，引进全球最先进的量子技术；在零下35度，十分钟内极速锁鲜，确保天然草原羊的鲜嫩多汁。
得天独厚的自然条件，铸就了独一无二的天然美味。
3、第一的品牌。
①联合中国农科院创建了第一座中国草原羊博物馆，让更多消费者沉浸式体验天然草原羊的美丽，感受草原的游牧文化。
②和米其林大厨一起，举办首届中国天然羊产品出品创意大赛，研发了36款菜品。
随着名气和品质提升，更多的消费者青睐草原羊，也让草原羊有幸深化“一带一路”，走向了巴基斯坦皇室、迪拜贵族的餐桌。
成果：第一草原羊，成就草原梦。
随着“第一草原羊”战略落地，我们实现了年销十万只到一百万只的突破，引领了行业新规。
1、产业兴牧，帮助牧民提升了收入，牧民总增收1215万元；
2、牧区振兴，带动人才振兴。很多年轻的二代牧民开始返乡，他们可以快速的理解，高效协同，用更科学的方法管理牧场；
3、民企助牧。民企助牧保边疆，官方认证草原羊。我们也共同建立了由政府、企业、牧民联动的生态链机制，保护了草原生态。
4、品牌兴牧。面向未来，我们坚持绿色发展，在“一米宽一万米深”上持续打造迭代，让“第一草原羊”代表中国畜牧产业走向世界。
一只羊代表着产业兴，一坡草代表着生态美，一张口代表着牧民富。我们将以第一草原羊为载体，带动乡村振兴，善行中国梦。
《组织蜕变迈向第一》
宏盛建业董事长周金虎
「校长EMBA」76期
有报告说，今年上半年，施工行业施工面积降低了14.2%，从业人员减少了24%，产值利润跌破3%，施工企业倒闭1500家。
明确的数据都在说明一点，支撑施工企业的大基建时代，已经一去不复返了。
宏盛是典型的施工企业。高峰时候，我们施工产值有一百多亿，2023年，断崖式下滑到50多亿。
作为传统建筑施工行业的一员，我一直在思考如何破局。
于是，我们进行了组织的三大蜕变：第一是文化重塑，第二是组织变革，第三是组合激励。
第一，文化重塑。
原来我们定位中国施工行业优质服务及创新管理的引领者，我们的愿景是为人类缔造美好环境，价值观是铸精品工程，创美好生活。
调整后，我们定位世界级用户满意的施工企业，愿景是成为全球施工行业“用户满意”的引领者，价值观就是匠心品质，用户第一。
一切以用户为中心。通过文化重塑，我们把握了当下发展的方向盘。
在落地上：
①第一步是统一思想。我们中层以上的管理者全部输送学习，通过学习达成至下而上的价值观层层渗透。
②第二步是体系建设。当前国内施工行业的施工管理环节其实缺乏标准化，我们就组建了团队，打造了国家级项目管理标准化体系。我们今年也组建了团队，专注于编辑施工行业用户满意评价体系。
③第三步是文化升级。一切以用户第一的价值导向。
第二个，组织变革。
我们旧的组织架构，有十大中心，七个管理层级。管理组织架构多，臃肿，管理人员多，决策和执行缓慢，不利于企业发展。
调整后，新的组织架构调为三大职能中心：市场管理中心，项目管理中心，大综合中心。
总部高管一切贴近用户，贴近业务，全部下沉。从我自己带头，全部到项目中去抓管理，抓效益，让决策的人上前线，让前线的人来决策。
第三个，组合激励。
①我们今年年初推出低底薪加职务补贴、加高绩效、加PK奖金、年度经营奖金、加电网机制。狠抓过程，月考月兑，弹性薪酬，可高可低。
我们现在市场区域分公司负责人，通过组合激励，每个月提成奖金。原来项目激励按照年度考核激励发放，现在我们重过程，每个月最低工资，绩效做的不好只能拿4500，最高可以拿3.8万。现金为王，利润第一。
②我们也考试其他关键指标。第一是利润，剩下是质量安全、进度、用户满意等。
③我们还颁布文件，荣誉体系模型升级，从原来12项增加到33项，让员工更有抱负，更有激情。
1、自营项目承揽，半年度完成69%。
2、自营项目利润，提升3%到5%。
3、大鲸鱼客户新增30多家，和去年同期比，上升50%。
整个企业落地成效怎么样呢？我们通过半年度运行这些数据，员工薪酬上升了15%-20%。
虽然行业在下行，我们宏盛逆风行，持续蜕变，不认命，往前冲。
《家族企业职业化迈向第一》
陈氏阳光董事长陈雪梅
「校长EMBA」34期
陈氏阳光发展了30多年，经历了三个阶段，第一个是家族化，第二是职业化，第三是产业化。
15岁那年，我因家庭条件困难，被迫辍学到郑州摆摊卖水果。
经过16年发展打拼，我们兄妹九人齐心协力，陈式阳光从十几人发展到两百多人，产品遍布全球30多个国家，水果品类两百多种，年销售额突破十亿元。
随着公司规模扩大，家族企业的通病慢慢浮现：公司管理思想不统一；组织管理混乱；重大决策靠拍脑袋决定；高端人才进不来，留不住，严重影响公司的发展。
如何转型？
经企业家朋友推荐，我有幸走进行动教育《浓缩EMBA》课程。
我牢牢记住了一句话：“择高而立，迈向第一”。陈氏阳光未来要做全世界高品质水果供应链的运营商。
下一步究竟怎么做呢？
我带着团队出国考察学习，看到全球60%的企业都是家族企业，别人能做好，我为什么做不好，我不服，我相信我也一定能够做好。
我多次召开家族会议，以身作则，论功行赏，建立了分红机制，带领弟弟妹妹一起走进行动教育，一起学习，共同成长。每个季度，公司核心高管一起学习组织增长绩效课程。每个月，中层干部一起学习，每周共读一本书。我和我妹妹亲自带队成立了陈氏阳光商学院，通过公司层层学习，打造了陈氏阳光的内部驱动力。
怎么做职业化转型呢？
1、第一，引人才。我们引进了营销、采购、供应链等高端人才，提高了组织的专业能力。
2、第二，分好钱。核心岗位让家族企业成员退居二线，让专业的人来承接。
3、第三，建机制。以结果为导向，全面激励，能上能下，能进能出。陈氏阳光打造了重学习，重实践，强培训的学习型组织。
我们兄妹九人，统一思想，统一目标，实现家族企业向职业化转型。通过学习，推动文化共识，组织升级，陈氏阳光也重新定位，发展战略择高而立，取一舍九。
在产业化方面，我们聚焦榴莲大单品，锁定高端，制定了三大战略动作：
1、锁定源头，专业团队加持。我们引进了专业的国际采购团队、品控团队。从种植到施肥把控各个环节，制定了种植标准。
2、物流升级，积极引进合作。我们打造了中泰水果冷链榴莲专列，物流时效提高50%；
3、保鲜技术，合作专家团队。我们获得了榴莲保鲜技术专利，搭建了一套精准的数据模型，从采摘，运输、物流，制定了一套榴莲的温度及速冻的全套解决方案。
最后，陈氏阳光成功打造了阳光树上熟榴莲大单品。单品销售额从原来2亿，突破到现在的15亿。
未来的十年，陈氏阳光将打造数字化的组织，助推陈氏阳光组织化发展，让每个家庭都能吃得上阳光树上熟榴莲。我有一个梦想，让全世界高品质水果走进千家万户的餐桌。
《创新破局塑造中国KTV社交空间第一品牌》
星聚会董事长翁培民
「校长EMBA」79期
很多人认为KTV是夕阳行业，但星聚会13年到现在为止，600多家门店，没有关过店，即使是在疫情期间也是逆势增长。
为什么能做到这一点呢？
第一是模式创新，第二是渠道创新，第三是成本创新。
1、模式创新
为什么模式创新这么重要？
对于逆势增长，技术的变化只会带来百分比的增长，但模式的创新能够带来几何级的增长。所以我们投入大量的研发，把传统的两只麦克风一个屏幕的生意，打造成新兴的多元娱乐社交空间。
我们要培养习惯，把那些不来KTV的人，吸引进入到星聚会，因为星聚会已经和以前的KTV不一样了，打游戏，可以来，蹦迪，可以来，跳广场舞，可以来，喝下午茶，也可以来。
2、渠道创新
我们要提升我们的品牌力，要提升曝光量，量怎么起来呢？
①海陆空全阵营。我们在抖音、小红书、视频号，全阵营打造我们的IP，曝光品牌。
②我们还赞助了国内几大电音节，同时也是渠道的合作方，用流量矩阵，打造品牌。
我们的成果是，提升了销售业绩，吸引了投资人，扩大了品牌影响力，增强了团队凝聚力。
3、成本创新
一定要有技术，通过数字化的转型来降本。以前，我们一个包厢用的人很多，现在减少了，省出来的就是利润。这五个方面都可以进行数字化转型：消费者数字化、营销数字化、供应链数字化、管理数字化、决策数字化。
有数据显示，今年北京餐饮1到6月份下滑了88%，整个上海利润亏损7.7个亿，但是星聚会在1到6月份新增了门店210家，在同行业绩普遍下滑的背景下，我们门店数、单店业绩实现了双增长，这是我们模式创新的结果。
总书记曾经说过一句话，人们对美好生活的向往，是我们奋斗的目标。什么叫美好生活？一个是物质的美好，一个是精神的美好。
我们星聚会把精神层面做好。第一，让中国的老百姓快乐起来，不管是蹦迪、唱歌、玩剧本杀，喝下午茶，都是快乐的；第二，星聚会是社交的第二场，来到星聚会，人与人之间的隔阂打破，距离拉近了，情感升华了。
我们还提出了一句口号，用东方的音乐，交世界的朋友。我们相信这样的娱乐，一定能够走出去，代表中国出海。
《国产替代产业报国》
巨冈精工董事长黄光景
「校长EMBA」74期
2008年，我去东京展学习，才发现中国的机床多么基础和落后，我们所有设备都被外国远远超越。作为当兵的人，我内心非常落寞。
回到国内后，我召集所有员工开大会，立了大志，要做高端机床，我们一定要做的像国际机床那么好。但接下来两年，我的企业急速下滑，才发现我们离做高端机床太远了。
我们没有高端机床的基础，没有高端机床的人才，没有高端机床零部件的供应商，再这样下去，我们企业就没有了。
我突然想到，我是不是应该退一小步。高端干不成，我干中端，干市场上有需求的。
那时候机会来了，乔布斯苹果时代突然降临，带来了消费电子行业加工设备喷发式的需求。2015年，我们每年从两三千台的销售速度急速上涨。
后来，整个行业交易条款日渐恶劣，国有企业甚至推出了共享机床，不用钱，行业急速内卷。这时候我知道，是又一次做选择的时候了。
经过几年的沉淀，我有了一定的基础，应该到了“择高而立”的时候了，于是我把所有资源集中在高端机床的研发。
当时中共中央政治局领导见我的时候，问我技术是怎么来的？我说我偷学的。他说怎么偷学？我说我不会做机床，就把它买回来拆了，好的地方就画图留下来，不好的地方扔掉，再改进一下。他说这不叫偷学，叫引进、消化、创新，我才知道我做了多少伟大的事业。
但这条路绝非容易，最终还是要回到自己的研发。当时我们面临的问题是：国内的十八罗汉机床发展都遇到困境；工厂总部在广东，没有任何机床厂基础；即使高薪也招不到人。
机床是一个高度密集型的技术型企业，而技术是靠人来打造的，所以我们要人才，要团队。
我们做了2件事：
①用最快速度搭建子公司，把工厂设立在有人才的地方。
②我们和高校合作，拿了四个重大专项项目，帮助国家解决卡脖子工程。
2017年，中央推出弯道超车，中国的新能源汽车蠢蠢欲动。我做了很多辅助未来新能源汽车的设备。
2020年，中国新能源爆发之后，我们给蔚小理、北汽、上汽等做一些主流的机床，一举之力打破了汽车行业不可能国产替代的局面，打破了这个行业过去被国外机床垄断的状况。
为了更好的拓展整个企业的未来，我决定不能像过去那样，等到一个行业下滑的时候再铺第二个行业，于是我马上布局了国内最紧迫需求的航空航天航发行业。
我们打破了企业供应链，转移到航空航天航发，做了第二曲线的发展，打造了高端产品。比如，我们有一款产品专门做飞机的叶片，单机价格卖到两百万以上，一台设备相当于一部迈巴赫。
在过去的中国，这是遥不可及的梦想。现在，我们可以实现技术可控，把技术掌握在国人手中。
国家对我的认可，是我认定这个事业坚定不移的基础。我这一辈子只干一件事，干一件能够报答国家，给我们提供安定的产业，能够报答抛头颅撒热血的战士，能为我们国家提供强有力的技术。
《数字化赋能第二增长曲线》
数食汇丛创始人任丛丛
「校长EMBA」27期
舜和酒店集团是一家以餐饮为核心优势，专业从事酒店餐饮投资运营的集团性企业。
在餐饮行业普遍只有两三年生命周期的情况下，舜和成功经历29年，穿越周期，成为行业典型代表。
在经济转型大背景之下，酒店餐饮行业面临30年未有之大变局。舜和重成本，虽然有收入，但是没有利润，投资回报期被无限延长。这样艰难的属性，我们没有退路，只能自力更生。
如何在这样的情况下，带领企业高质量健康发展？我的解题思路是数字化破局。
通过数据化，首先帮助企业降本增效，让企业活下来；第二搭建数字化组织，让企业强起来；第三构建数字化，成为企业的第二增长曲线。
数字化帮助我们企业在2022至2024年间实现了现金流8000万元的增收，降本2000万余，利润增长20%。我们构建了私域客户池，在济南市场达到了90余万人，数字化营销ROI1：26，令行业非常羡慕。
回顾舜和的数字化发展历程，可以总结为三个阶段。
第一阶段数字化。源于疫情期间的自救，第一枪打在酒店正餐做外卖上。客人进不来，我们就走出去。
我带领小伙伴们研发产品，研究包装，研究线上运营的方法，第二个月，就带来了营收百万的增长。
但我们并没有止步于此，借着小小的成功，开始打造以餐饮、宴会、会议、客房、零售五大核心产品为主的数字化整体升级项目。
我们没有增加一个人，一平方米营业面积，达到了利润率20%以上的增长。
第二阶段，疫情结束，我们数字化运营进入体系化阶段。这时候我在想如何利用数字化的体系建设，帮助我们酒店餐饮行业真正好起来。
1、业务数字化，从四个角度进行数字化精细化运营，帮助我们的企业转型升级：供应链与生产，组织与办公，运营与服务，营销与销售。
2、数据资源化，把原始数据进行加工和治理。
3、数据资产化，国家早已经在法律上确认了数据是资产的属性，它可以和物产、不动产一样入表，流通，交易。
4、数据资本化。通过信托，资产证券化等方式，创造数据新的价值。
第三阶段，打造数字化组织。
我们还服务了超过30家的酒店餐饮企业，帮助他们实现了“三增长”：现金流增长，利润增长，客户资产增长。
同时我们还发现，数字化成为了二代进入企业和融入企业的方法，成为和一代情感连接，让一代信任的重要途径。
数字化强的企业，一定是数字化组织强的企业，打造数字化的组织建设，才能真正让企业强起来。
组织模型里我们构建了“八维一体”的落地体系：明战略，立目标，搭架构，立职责，育人才，建流程，定机制，保成果。建立了7大能力模型：战略规划、利润增长、组织升级、营销创收、资产运作、精细运营、升级产品。
我们的数字化不是信息化，是真的能够帮助企业降本增效，让企业更赚钱，帮企业更值钱。
《聚焦唯一成为第一》
南格尔&亨特董事长刘仁明
「校长EMBA」11期
1995年，我接手南格尔，账目负债75万。
2006年，我听了李践老师的课，决定聚焦唯一。
我们聚焦输血技术领域，替代进口，一路增长。经过近30年努力，拥有了一个“全球第一”，两个“中国唯一”，六个“中国第一”，产品销往50多个国家和地区，五百多项专利。
李践老师说要战略要绕三圈，我们的聚焦战略，第一圈是痛点，第二圈是对手的劣势，第三圈是自身的优势。
第一，用户的痛点是什么？
在抗衰方面，用户的痛点是怕老，怕死，怕丑，用户的需求是年轻化，漂亮化，活力化，快乐化。
第二，对手的劣势是什么？
在抗衰行业，瑞士在打羊胎素，台湾卖保健品，日本韩国卖干细胞，301用血浆。公立医院输血科有技术没病人，临床有病人没技术，高精尖不敢做，这就是我们的机会，我要对标哈佛医学院。
第三，我们有什么优势？
我这辈子就干了一个字“血”，两个字“血液”。我教了三百多个博士和硕士，有学生，有同学，有老师，有朋友，有一流的专家，有南格尔的技术，买得起一流的设备，这是我们的优势。
李践老师讲“聚焦唯一”，在中国开展血液抗衰就是唯一。
我第一家公司做到了亚洲第一，这次做全球第一。最后我们定位：全球血液抗衰引领者。中国唯一，抗衰权威。
李践老师说要做大鲸鱼，我们的客户画像是高净值人群。第一站成都，第二站深圳，第三站上海，第四站北京。最后走到全中国的省会城市，明年加上瑞士。
我们的产品设计：
严格按照李践老师说的，极度简化，1+3+3：一衰老检测；三大组织抗衰，体表、血液、骨关节；三大功能抗衰，脑抗衰，女性功能，男性功能；三大咨询，心理咨询，运动咨询，饮食与营养咨询。一站式，一体化，持续的家族健康管理方式。
我们的战略节奏：
第一是市场教育，疫情最严重的时候，在中国其他地方讲抗衰，每张票3.98万，在行动教育讲，我说免费。第二，线上打品牌，线下做圈层。
我们是一家医院。老百姓脑袋里面，谁是一家好医院？一流的技术，一流的专家，一流的设备，一流的管理，我选择的都是立于国内顶尖的NO.1。
通过一年半的试运转，我们得到了专家认可，政府认可，市场认可，收入和客户指数呈两倍数增长。
最后总结，牢记李践老师的聚焦唯一，我们才能成为第一。
《00后幸福组织密码》
百姓渔村联合创始人姜丽莉
你们身边有没有这样一群人？不结婚，不要孩子，不想工作,极有个性的00后，又被称为职场整顿人。
一切组织的核心是人。
在被00后炒过N次鱿鱼后，我认为，如何带领好00后，是未来组织决胜的核心关键。
我总结出用“三力驱动”打造00后的幸福组织：用企业大学训练他们的战斗力；用合伙人模式推动他们的自驱力；用被需要激发他们的使命力。“三力驱动”成就他们的英雄梦，最终实现我们未来企业的战略。
第一力，企业大学，训练战斗力。
在学习熊启明老师的企业大学之后，我们重新设计了各个层级的人才培养项目，企业大学在我们企业包含百姓黄浦班，百姓战神营，百姓成长季。
①百姓黄浦班，由企业新员工、院校管培生、社招00后组成，五天四夜带薪脱岗培训。
②百姓战神营，是新生代的干部，我们带领团队一起爬泰山，穿越戈壁，让他们懂天地之广阔。
通过“三百”，训练了他们的心力，自驱力，从而推动了我们企业的战斗力。
第二力，合伙人模式，激发自驱力。
00后把我们的梦想和愿景叫做“画饼”。60后的饼是一张奖状；70后的饼是大红花，一本证书；00后更现实，他们更愿意，我吃得到，看得到。所以对于00后，我们要最小单元激励。
我们每天在门店进行激励币发放；每个月门店进行绩效奖励；每个季度公司进行英雄大会表彰；每半年度进行人才盘点和激励。在他们成长的路上，让他们被看到，被提拔，被重用，体会到当英雄的成就感。
综上所述，00后需要我们用老板的身份满足他们的社会需求，股东的身份满足他们的心理需求，分红增值满足他们的生理需求，用合伙人模式成为我们企业自驱的发动机。
第三力，激发他们的使命力。
2023年度述职上，一群00后小伙伴提出了几个问题：1、为什么中国的中餐标准是由国外公司来界定？而且还是一家法国的轮胎公司（米其林），中餐管理的最高标准是什么？
那一刻引发了我的思考，我们学了那么多系统，如何能够成为最高标准？为什么我们就不能成为中餐管理最高标准的参与者，制定者，推动者和践行者。
于是，我们团队走进了行动教育，报名了20位浓缩（《浓缩EMBA》）和6位校长(《校长EMBA》)，统一了思想，提高了认知。
回去之后，带领00后全面启动中餐标准的管理落地，唤醒00后合伙人，让他们成为参与者，推动者，制定者。
通过企业的“三力驱动”，百姓渔村2000多位员工走进了黄浦体系，680名核心管层，进入战神营。170位管培生成为企业的重点培养对象，30位00后成为企业大学战略岗位的培养对象。
有人说，迈向第一的关键是商业模式，有人说是产品，我想说，迈向第一的关键是人。
打造00后的幸福组织，就是打造企业的未来组织，拥有未来组织，就能拥有未来增长。