简单来说，产品经理主要的工作就是：规划、设计产品，对产品研发过程的控制，最终把产品卖出去的一个过程。而产品经理，基于服务的对象不同，主要分为两种：tob(针对企业)和toc(针对用户)，虽然两者的侧重点有些不同，但是他们基本的工作方式还是很类似的。
初入门的产品总会有这样误区，就是总觉得产品经理的主要工作是绘制界面原型。其实，学习能力，思维的逻辑性，比单纯的使用一个软件的技能要更重要。而且，产品的原型的设计只是产品经理众多工作输出偏向于后期的一种。
在此之前，是需要进行非常多准备工作的，最后到了原型阶段，只要表达出想要表达的意思，设计和研发能看懂就可。但是如果前期准备不到位，产品的设计有问题，那么，原型做的再好看，也没有用。因为，根本没有人会用它。
具体来说，按照流程先后来分，产品经理的工作主要包括如下几个方面：
注意：这些工作过程并不是每个产品都必须有的，仅仅是做完一个产品的常规过程，有些过程很多时候是被略过的，仅此而已。
以下我来分条说明一下。
简单来说，产品定义的过程，就是明确这个产品是做什么的一个过程。这个过程需要明确如下几个要素：
1、产品业务的边界：即这个产品要解决什么问题？这个产品不解决什么问题？
一个个互联网产品可以看做是一系列事情的解决方案的集合，而不管解决什么问题，都得付出资源。无论是任何公司，哪怕是BAT，资源永远都是不够的，所以解决方案还需要聚焦到一两个点去展开，才能尽快建立起自己的领先优势。比如早期的陌陌，就专注于陌生人社交这个问题，最初的小米专注于解决穷人如何拥有一款智能机的问题，最初的百度也就解决如何有效的搜索到自己想要信息的问题。你永远无法用一个产品解决所有问题。就像你永远无法用一个答案答对所有题目一样。这个时候，产品业务的边界就非常重要，定位一定要非常清晰，绝对不能模糊。
2、使用价值：这个产品使用的价值在哪？别人为什么要用你的产品？
我觉得美国著名的电影《教父》里面的维多·克里昂是最成功的产品经理之一，因为他曾经说过这样一句话：”I’mgonnamakehimanofferhecan’trefuse”(我将给他一个无法他无法拒绝的理由)，然后他做到了。我们可能没有教父那么牛，但是我们可以做的是：我们究竟能不能，敢不敢说出这句话？
这个时候，我们就要思考，用户无法拒绝你的理由究竟是什么？这个问题说的更直白点就是：别人为什么要用你的产品？你的产品和别人的产品有什么区别？你的产品能不能更好的比别人解决用户的问题？
3、商业模式：这个产品究竟应该怎么挣钱？
对于一个公司来说，赚钱就是它的商业伦理，产品是为公司服务的，如果赚不到钱，就是违背其商业伦理。而一个产品如果既赚不到钱又没有用户，那么这个产品就是失败的。
商业模式其实可以大体可以分为两种：赚钱的和不赚钱的（或者可以说是以后赚钱的）之所以说商业模式分为赚钱和不赚钱两种，是因为互联网行业的特殊情况来定的（即商业模式不清晰的情况下，只要有大量用户，迟早会有办法挣到钱）所以往往也能够吸引大量用户的产品也能得到资本市场的青睐，比如说美团。
商业模式的产品定义这一块得考虑相当多的内容，不光得深入到行业，还得深入了解经济趋势，政策风险等，才能较为准确的对产品有所了解。而商业模式在未得到验证的情况下，是不能进行快速批量投入的。得先小批量验证，验证无误，解决了批量推广的瓶颈以后，然后再花大力气去推。
所以我们总是说创新是一件很难的事情，更好的一种方式是直接抄袭然后修改。COC(copytochina)就是这样，在国外得到验证过的商业模式，直接抄到国内来。这些成功的例子有很多啦，比如大家痛斥的腾讯，又比如我前老板王兴，我称之为火影忍者卡卡西（复制忍术），虽然王兴几乎所有的创业项目都是照搬国外现成商业模式的，但他都快成大佬了，充分说明这种流氓式抄袭过来修改的方式还是挺管用的（虽然很没节操）。
思维的过程是这样：思考问题得由大到小，由浅入深。解决了产品定义问题以后，我们就需要解决另外一个问题，我怎么验证自己的想法是正确的？我该怎么样才能知道真正的用户是怎么想的？这个过程又分为如下的几个方法：
问卷调查以后，面谈可以作为问卷调查的一种补充。面谈的好处是你可以更好的了解到用户在想什么，主要就是去了解用户的痛点，然后对于这个痛点他是如何解决的？但为了避免对用户的面谈结果进行影响，其实还是有一些技巧可言的，和问卷调查有点类似，简单的总结一下：
看别人产品，不应该只看对方体验，而是应该看他的根，他的道理。他的公式是什么，这个公式因何成立？如果做同样的事情，对你的项目是否成立？
以上的步骤做完了，就是去编写用户故事和使用场景了。用户故事，指的是从用户的角度去描述他完成业务过程的操作，它包含三个要素：
一个产品的设计，有显性的地方也有隐性的地方。比如说在京东上，你能看到的，是商品的买卖这是显性的地方。你看不到的，比如说网站客服的支撑体系，物流的支撑体系，公司的财务体系等……都是隐性的部分，业务就好比一块冰山，线上业务是冰山上展露的头。
这个时候，我们就需要根据用户故事来绘制业务流程图了。基本上就是用泳道图的方式把业务串起来，形成一个完整业务的过程。因为线上产品的制作，本质上，还是把线下的过程给搬到线上进行放大和优化的过程。
但我们在设计业务过程的时候，就不能一叶障目，只绘制显性的业务，还是得把整个业务过程给拉取出来，先抽取主要的过程，再加上分支的过程。还拿电商举例，完整的业务过程应该是：商品的产生、商品的库存，商品的在线营销、商品的配送、商品的售后。区分一下，哪些业务是在线上完成，哪些业务是在线下完成的。区分是在线上还是线下完成，一方面要考虑本来业务的属性，比如配送，这个业务的属性决定了它主要业务过程在线下完成。另外一方面还是取决于开发的成本和优先级。比如如果系统内涉及了交易就肯定有结算的功能，但是如果交易又不是主要用户的使用场景而又赶着上线的时候，就可以让这个环节放到线下去结算（当然不是一个好选择，只是举个例子）。因为做产品设计，本质上还是一个投入产出比的游戏。
根据上面所说的线上业务流程图，我们会做出一个比用户故事更简单的图。这个图非常简单，你只需要绘制一个个角色，把这些个角色要实现的功能给列举出来即可。这样可以让角色和功能的展现的更清晰，避免功能实现文档出现遗漏或者重复的情况
对用例内的角色和功能合并以后，我们就能得出这个系统需要完成哪些功能，以及哪些功能是主要功能的判断，这个时候我们就可以拉出一个包含着有功能优先级内容的表格了。关于优先级的判定主要考虑如下几点
绘制原型的时候，只需要画草图，说明清楚交互，约束就好，不需要在细节上做的太过（当然我指的是初始阶段），需要知道，用户体验包括三个层面：能用—》用的舒服—》用的舒服且界面漂亮，做产品得有先后顺序之分，细节是最后打磨的时候用的。某些一开始就打磨细节，而产品功能有问题的手机厂商，估计是因为他们还不知道怎么打磨产品吧。
一般绘制完了以后，会再按照上面的过程自己过一遍，思考下自己遗漏和重复的做了哪些不必要的设计，是不是有逻辑不正确的地方，跳转是不是有问题。
原型检查和绘制完了以后，就是和研发，设计，领导一起来评审，确定功能的可行性，交付日期等事项。产品需要保障研发能够按计划完成任务，所以就需要留下证据，定时沟通，确认研发的进度。具体的内容可以参考我以前写的《交办的技术》读后感
产品测试的用例需要有如下三个要素
当然，我在这里写的都是最简单的测试过程，实际的测试过程比我所写的要复杂。实际可能会测试的还会有：数据的唯一性，数据接口的稳定性等等。测试方法也不一而足，就不一一介绍了。
一般来说拉取用户最有效的方式简单粗暴，就是拼爹和砸钱，大家去北京的各个街道小区转一转就知道，为什么会有以专门帮人做地推赚钱的人。可是并不是每个初创团队，都有这么多钱可以玩的，而且，即使有很多钱，也不是可以乱花的，那怎么办？
到用户群体去发帖，去做SEO，去做市场活动，靠别人推荐，这些都是常规的运营方法，然而，做运营不是每天重复的发帖，做活动就行的，还需要制定运营的策略，来规范化这个过程。所以我们运营的策略就需要考虑如下几个问题。
由此，制定出来的策略才有可能是有效的策略。当然，如果没有太多运营的经验，那么就只能每个都尝试一下，在尝试的过程中进行计算和总结，逐步迭代出适合于自己产品的运营策略。产品上线以后，运营的策略也会不停的变化，而且通过不断的运营和数据的积累，产品不断的迭代下去，直到这个产品完成了它固有的生命周期，最后产品下架，产品经理的使命就此结束。
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