马云流传最广的名言之一是：“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”
阿里新作盒马鲜生诞生后，业界依然各种“看不懂”。但围观者又在担心“来不及”的焦虑中跟风模仿，并根据自己的经营数据对盒马鲜生的运营进行多种揣度：
不平常的数字
自2016年1月开出首家店至今，盒马已在全国14个城市发展出64家门店，服务约1000万消费者。
阿里巴巴集团副总裁、盒马CEO侯毅在昨天的阿里投资人大会上披露：截止2018年7月，运营1.5年以上的7家盒马成熟门店，单店日均销售额超过80万元；以平均营业面积4000平米计算，单店坪效超过5万元，相当于同类大卖场3倍以上；线上销售占比超过60%；纯线上会员消费额，略高于纯线下会员；线上线下都有消费的会员，月消费额为575元。
这串数字在全行业遥遥领先。
运营1.5年以上的7家店，属于首批门店，经历了为时不等的磨合期和试错期。随着模式的日益成熟，盒马新店实现盈利的周期也大幅缩短，广州开的门店当月就实现了盈利。按照年底前增加到100家店的计划，盒马将进入全面规模化盈利期。
如此亮眼的数字，盒马是如何跑出来的？
表面上看，盒马所代表的新零售，似乎只是线上、线下的结合。实际上，它是一套复杂的台前、幕后融合系统，上至供应链，下至消费者，都与大数据产生千丝万缕的联系。
肩负传统零售变革者的重任，盒马诞生之初的顶层设计是深思熟虑的，“餐饮生意很好，这个商业模式，门店能不能做？我们卖生鲜能不能卖得过超市、大卖场？甚至能不能卖得过菜市场？都是盒马在第一天要考虑能不能做第一名而设计的”。
想做第一名，需要拿出优于传统零售的用户体验。
传统零售是普遍、泛泛式服务，用户被动接受商品；而由大数据技术驱动的按需精准服务，被认为更能营造极致的用户体验。
基于此，盒马的新零售，建立在数据基因之上：通过数据掌握消费者需求，反向驱动商品采购、中央厨房、加工中心、配送等环节的精准供应和流通效率，最终实现3公里范围内30分钟免费送达的智能物流体验。
这是一套颠覆传统零售的运营体系，侯毅透露，这套体系运作效率在设计之初就对标全球零售业最高标准。
这让盒马有足够的底气为消费者提供性价比更高、更前沿的商品。
一位业内人士长期观察发现，盒马的商品结构一直处于动态优化中，新商品的上架速度总是快于同行。
这也是与线下同步的盒马APP更具有用户粘性的原因所在。
有消费者说，每天几乎都要看一眼盒马APP，因为总会有惊喜：“这么好的东西，盒马怎么会有？！”
而进到店里的线下消费者，也往往因生鲜SKU比大卖场更丰富，不自觉地临时产生冲动消费，令盒马店线下客单价高于线上。
生鲜超市始终面临着高损耗的魔咒，动辄高达30%的损耗极大拉低了利润率。
当采用大数据分析后，盒马店按需供应，有效减少生鲜品积压。即便偶有超量，只要根据后台大数据筛选出有消费意向的顾客，向其推送一条优惠信息，往往几分钟即可搞定。
赋能者
“一件对商业有利的事，如果没有人做，那么我来”，一直是阿里的行事风格。数次经验证明，阿里在商业领域每一次革命性的探索成功后，大都成为商业基础设施，服务、滋养整个商业体系，支付宝如此，菜鸟网络如此，阿里云如此，盒马鲜生亦如此。
阿里巴巴CEO张勇曾在内部会议上表示：“新零售没人做过，阿里巴巴要先尝试。试错的事情自己来，成功的经验和产品赋能给合作伙伴。”
跑成功的盒马已经在尝试模式输出。
去年11月阿里收购大润发时，其创始人黄明端成了业界眼中的落寞者：“赢了所有对手却输给了时代”。
如今，黄明端却在感慨要感谢这个时代——阿里为大润发带来了无限可能，“我们正在和阿里巴巴一起，塑造一个新零售时代”。
在消费者看来，大润发的改变几乎就在一夜之间。
最直观的是，生鲜区接入了盒马的悬挂链系统。这意味着盒马的物流接单能力嫁接给了大润发，并通过手机淘宝为其提供引流入口。大润发附近3公里内的消费者，通过手机淘宝APP，可以享受一小时内送达服务。
前不久，与黄明端谈合作的投资者，对大润发的一小时配送半信半疑，黄明端建议其当场测试，“手机一点，我们这边还在讲，一下子东西就到了，还是烫的”。
高效配送以外，大润发另一个明显变化是，天猫超市网红商品也大面积落地，还增加了智能购物区。这有效弥补了大润发原本缺少年轻顾客的短板，而年轻顾客正是新零售的拥趸。
阿里的神助攻令大润发的效果超出黄明端预期，“我们原来预计是500单（日均线上订单）就可以了，现在不少门店已经达到2000单了。”
事实上，最早完成改造的上海闸北店，日订单量在峰值已达到5000单，单店坪效整体提升30%。
从业多年的一位大润发高管也感叹：传统模式下，无论是效率的提升，还是产品的差异化、供应链的优化，都很难迅速改变，“阿里的新零售让传统商超直接换上了快车道”。
双方的合作远不止于此。比如：大润发还将肩负起在东北三省、海南等地区大规模复制盒马鲜生的重任。海口的第一家盒马门店，即将正式开业。
二者联姻、服务于四五线城市及生活小区的新物种——盒小马，也在不久前落地苏州。
未来，双方还会基于盒马鲜生，打造出适合大卖场的运营模式，使其成为大润发新零售的样板。在黄明端眼里，“这个有无限可能”。
“无限可能”也包括未来盒马的边界。
目前，盒马正在围绕用户体验构筑一个流量轴心，围绕这个轴心，盒马可以无限拓展，大卖场、便利店、专卖店以及医药超市、社区服务等，都可能成为其新业态。
当侯毅1000家店目标成真时，盒马服务能力将覆盖约3.6亿人口。那时的盒马，将成为离消费者最近的一站式综合服务超级平台，其规模在全球也屈指可数。
至此，盒马已是名副其实的新零售基础设施服务商。
不变无以成未来
零售业诞生至今140余年，经历了百货商店、连锁商店、超级卖场三次传统性变革后，得以繁荣发展。
直到电商出现，加之经济增速下滑影响，全球传统零售业陷入困境。但电商经过几年高速增长后，也看到了天花板。
“变”成了零售业唯一的出路。
之前的变革中，零售业的三要素——人（消费者）、货（商品）、场（场景），始终在延续着场-货-人的路径，即商场卖什么，消费者就买什么，只能被动接受。其结果是，全社会商品流转效率低、消费者体验差。
电商的发展升级了商业基础设施，并用大数据技术为新一场零售革命提供了可能——谁掌握了数据，谁就掌握了消费者需求，也就抓住了消费体验。
盒马引领的新零售革命，正是通过数字化，逆向牵引三要素形成更加科学的人-货-场路径，即由消费者所需，决定商品，进而决定线上或线下消费场景，最终完成对供应链的深度改造，实现按需生产，消费体验得以升华。
这被认为是对传统零售最彻底的改造和本质回归，也是盒马爆红的秘密所在。
相对全系统数字化，盒马对供货商的改造力度堪称中国商业史之最。
由于种种条件所限，中国零售业在供应链、物流体系、渗透率上，比发达国家要滞后10余年。
供货商要经过多个环节，才能让商品在终端门店接近消费者，不仅周期长，且进场费、上价费、促销费等各项费用奇高，推高了售价，厂家还要自担库存积压风险。
盒马实行的买手制，与供货商一起探讨：由你生产最受欢迎的产品，我来定价买下，然后以高性价比精准地卖给消费者。可谓一招打破了所有牵绊，实现有效供给。
这一模式下，厂家、零售店、消费者三赢。
“实际零售的终局，是围绕谁能达到最大的销售能力，谁建设完了最大的供应链效率，谁拿到最好的商品，围绕着这个来打造完整的体系。”
一系列的高举高打，无疑需要巨额投入及数据资源、信息技术作支撑。盒马背靠阿里，具有不可复制的先天优势，追随者只能望尘莫及。
此次盒马披露的数据，不仅被业界看作其模式成功的标志，也被认为是零售行业的划时代丰碑——经过百余年发展，零售业终于迎来最彻底的改变。
这让盒马的探索更具里程碑式的广泛价值和意义。
当初马云曾表示：“无论是打造的无人零售店也好，盒马鲜生也好，并不意味着阿里巴巴准备去抢占多少零售、生鲜市场，而是要给业界传输一个信号或者说是一些思考，让零售行业反思如何做得更好。”
短短两年间的变化，令马云的期待再次成真。
在盒马的示范下，传统零售掀起了思变潮，催生出的新型服务商构筑起零售新生态。已经具备创新思维的传统零售业，在新生态中定将各显神通，与盒马一起，走出更加高效、通达的新零售之路，成为供给侧改革与中国经济转型升级的有力助推者。
在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。
为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？
为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3~5倍？
盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。
我们如何衡量零售企业的经营效率？
在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入。为什么？
因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企业的经营效率就越高，赢利能力也越好。
那在传统零售领域呢？
由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。
用一个公式来表示，就是：
坪效＝线下总收入÷单店总面积
这个公式非常简单。但是，行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：
各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。
在一个充分市场化、充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。
那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。
那么，盒马鲜生呢？
盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。
这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？
刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：
那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。
那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。
这时候，侯毅的计算机、创业、传统零售，以及互联网背景就显示出了巨大的价值。
“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：
坪效＝（线下总收入＋线上总收入）÷单店总面积
线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。
侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让我印象深刻：
所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。
1.线上收入大于线下收入
这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。
2.线上每天的订单要大于5,000单
这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。
3.3公里半径内，实现30分钟送货
3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。
4.线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求
线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。
但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略了。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”。
毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。
有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。
既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。
传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。
但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。
交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。
这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。
怎么做到这一点呢？我总结出了盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。
跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。
盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。
用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。
盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。
生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。
在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。
怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。
但是，在超市里开餐厅，其实很不容易，因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。
这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。
顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。
那就是：只能用盒马鲜生的App买单。
啊？为什么啊？用手机，要花流量的吧？没关系，店里有免费WiFi。可是我不会用啊？没关系，店员会教你。
为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。
最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。
不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。
侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众。
接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？
一个字：快。
下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。
这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。
“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。
可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。
走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。
盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。
快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。
10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。
什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。
这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。
而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。
回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。
“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢？
在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。
在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。
困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。
盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子。
以鲜奶为例，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。
这说明，只喝当天的奶，是消费者的真实需求。
侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。
盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。
第二个例子是永远无条件退货。
为什么出这个政策？我们前面讲到，生鲜很难标准化，所以品控非常难。这个不确定性风险，必须有人来承担。
在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。
但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办？
为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。
结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低。而且，这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性。
第三个例子是产地直供。
盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。
盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比，既新鲜，又好吃。
不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他们俩，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：
新零售，就是更高效率的零售。
10月24日10:00-17:00
城智资管天团集训营：《一站透视城市更新的投融管退》
本期导师天团简介：
城智更新资管之——“投”
康红恩：中国CCIM理事长、上海理辰文化发展有限公司董事长，久经德隆、复星、融侨等资本、地产开拓性机构历练，谙熟市场规则，对投资机会有鹰一般的敏锐判断。
城智更新资管之——“融”
姚伟示：淳石资本创始人原钜派投资集团联合创始人、董事兼COO，仁恒教会了他如何去做最好的产品，他领军的钜派一度挑战诺亚的王位，他不会帮你融资，他会教你如何做一个资本信赖的人。
城智更新资管之——“管”
林宠升：香港日基投资发展有限公司董事长兼总裁、前恒隆集团中国区负责人CCIM资格获得者。一个在大多数人还不懂什么叫资产管理的时代，他用一个无法逾越的丰碑（恒隆广场）激励着无数人向往着资产管理。
城智更新资管之——“退”
周以升：高和资本执行合伙人，曾任职于高盛、华平、光大安石等知名机构，完成直接投资的房地产项目超过250亿元人民币，融资和并购顾问项目金额超过300亿元人民币。一个拥有最漂亮的投行履历的年轻人，毅然投身民间机构，勇开资产证券化先河，帮助高和成为行业领袖！
24日18:00-21:00
城智履行复盘会
特别期待：晓兰姐袁家村归来首发复盘！
10月25-26日履行直面操刀主厨
2018独家拆解上海城市更新代表之作——
它们是：
履行项目预览看点
万科上生·新所
看：地产商转型城市运营商的正确姿势
万科在上海核心区域的首个城市更新项目，地处“上海第一花园马路”盛名的新华路，改造成为兼具办公、生活方式、展陈和公共空间的混合功能园区。创新引入社会资本进行多方共建共享，包括政府、学术机构、社会组织、居民以及房地产企业，利用土地的混合发展模式，提高土地使用效能。
米域·这里
看：城市更新的90后视角
由曾经上海长宁区东部唯一集电影、游乐的大型文化娱乐场所——长宁电影院改造，突出“用行走来丈量未知“的设计理念，聚焦对设计、地段、以及服务体验要求较高，以80、90后员工为主的中小企业，专注为新生代工作者带来更美、更舒适、更便利、更智能的工作体验。
看：黑石改造——小项目的大资本玩法
淮海中路核心商业区的改造，集小而美的联合办公+潮流商业综合体，历时8个月将项目彻底翻新和租户定位，目前承租率达到100%，将办公、零售业态与其生活方式的匹配将自然形成一个良性互动的生态圈。
创邑/愚园路改造
看：从微更新到真正的城市更新
创邑Space|愚园位于愚园路546号，整个园区均被改造为联合办公空间，在上海新一轮城市更新中，愚园路的更新已然成为一种范例和模版——变“拆、改、留”为“留、改、拆”，最大程度利用现有空间解决人民群众不断提升的城市公共功能需求，唤醒沉睡许久的城市文脉。使公共市集不仅承载社区功能的公益配套，还将变身文创集结地，让附近居民及游客尽享生活便利和美学体验。
锦和越界·田林坊
看：什么样的二房东敢来玩园区改造？
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