答疑：胜任力无法在跨度很大的岗位范畴进行横向比较、评比
答疑：胜任力是否可以，“不同岗位横向评比，并用分数分出差距”？即：胜任力无法在跨度很大的岗位范畴进行横向比较、评比
一、跨度很大的岗位范畴
跨度很大的岗位范畴，是指属、岗源。
属比较好理解，即：果（营销）、人（职能）、事（交付）、因（技术）。
例如：属
营销副总裁与研发副总裁，同样需要具备胜任力“全局意识”。
然而，
研发副总裁的“全局意识”，体现在如何将司级资源用于技术革（X）命、升级，其本质是：破。或万剑归宗、突破本源，打破行级壁垒，一骑绝尘；或专精于器、进效于规，加固司级壁垒，战术纵深。
营销的“全局意识”重在赌数，技术的“全局意识”重在破格。
以上，即是所属不同，差距巨大，因而无法衡比。
再比如，岗源。
岗源，是针对延伸岗、衍生岗而言的。例如，人力资源经理，是本源岗，总监、主管，均是延伸岗。其岗位边界并无变换，仅在某一或某维度进行的延伸、深化。再比如，产品（经理），是营销和技术的衍生岗。产品，完成的是：客户直接需求（营销部分）和产品显性功能（技术部分）的配权、配比价值，以及以此为中心的一系列精化过程。
关于岗源无法进行横向比较、评比的例子更多，在此，我们以一个不好识别的难度案例为例，以此更加深刻的理解。
品牌经理和市场经理，同样需要具备胜任力“全局意识”，且两者同属（营销）。
下面，我们来看一下，两个岗位的“全局意识”胜任力差别：
品牌经理：
对象：组织、产品
【“全局意识”胜任力的标识】：
市场经理：
对象：产品（功能）、客户（需求）
市场能够调动资源、辐射范畴的大小。
从解析中，我们很明显可以看出，品牌经理的“全局意识”体现在：意识具化、资源管理上；市场经理的“全局意识”体现在：调动资源、辐射范畴（辖区）的大小上。
两者，在同一胜任力上，分别表现出了清晰的、差异的岗位专属特征。因其专属特征的差异性，两者无法横向比较。
二、胜任力的分数：不同岗位能否用分数，直接表示出能力的差距？
首先，胜任力的直接、首要对象是岗，对于某一具体岗位，设置同一打分标准，是能够区别出任职者的能力强弱的。但若是跨岗，则信度很低，本源岗更无信度可言。
其次，胜任力，特别是广域胜任力，在操作评分时，需要与具体的岗位结合，按其边界拟定专题，用于测试、评分，以此完成效度的提升。
【备注】：广域胜任力
所谓广域胜任力，是指可以应用于司、部、岗各级能力标识的胜任力模型。广域胜任力的优点为：认知深刻、描述全面、覆盖范围广。广域胜任力的缺点为：对于任意岗位，其胜任力描述（行为特征），与岗位边界、任职者特征，匹配模糊，难以直接用于人力资源应用级领域，薪酬、绩效、测评。但广域胜任力仍可用于人才发展、培训、选拔等领域。
（《胜任素质词典B2（50要素）》属于广域胜任力）
三、拓展与拔高：胜任力评价中的三类法
岗位，可分为四属三类，即：营销、技术、交付、职能四属，经营、管理、操作三类。
经营的评价维度为：资源（人、财、物）、决策（智慧）
管理的评价维度为：标准工序、言行禁止、团队氛围
操作的评价维度为：质量（序）、效能（器）
例如：战略思维
在经营级中，以“资源（人、财、物）、决策（智慧）”作为评价维度，评级为“基本合格【B级】”，但在管理级中，以管理三要素作为评价维度，则可能评级为“越阶合格【S级】”。
首先，两级评价标准不同，但仍有、仍在“广域胜任力”等级层次范畴，即可横向列级、分出差距。
其次，对于该类技术，对实施者的要求较高，需精通岗位以及对胜任力的认知颇高方能驾驭。
由此，我们得出结论1：
同级之间，利用三类法、广域胜任力可以评出分级；跨级时，不建议混评，一旦跨度太大，极容易超过词卡的等级层次范畴。
仍以“战略思维”为例，其主要评价维度为：经营；次评价维度为：管理。
若我们将四属三类现予以评级置分，则能在全岗范畴内，进行全员评比。
方法论：将经营置为6分，管理置为3分，操作置为1分。（以等差2为基，以权加1为辅基。详见《美世评估中的技术》）。营销、技术、交付、职能，均已2分为基，根据其公司格属，对应四格加1分为辅基。
例如：一家互联网金融公司，则其格属为果系，则四属置分为：营销3分、技术2分、交付2分、职能2分。一家文娱公司，则其格属为人系，则四属置分为：营销2分、技术3分、交付2分、职能2分。
至此，三类法的第二步：建模便完成了。
其作用和意义在于：解决了跨级、跨属评价，以及统一分值标准的问题。
由此，我们得出结论2：
在测评、测试中，若能根据本质要素，建立囊括全域的参考系，利用分级置分技术，组成相对评价标准，便可以大大简化个体边界不统一，以及因其而造成的标准不一致问题，从而大大简化评价的操作程序。
经验结论3：
岗位在三类法中的组合特征全类：主经营、次管理；主管理、次操作；主操作、次管理。经营与操作之间，没有交集。主管理、次经营，有但少见（理论当中有，现实当中没有；极特殊情况下，现实当中才有（超高阶经营者，在初创期会出现。此时、此象，人为主、岗为辅。该种情形，已超过、或不符合胜任力的定义））。
把握命题趋势，决战经济师大考
文/龚俊峰
在最新的，由人社部公布《国家职业资格目录》中，经济师是对口并且最适合人力资源从业者考取的证书。在经济师的众多专业和等级中，中级经济师（人力资源）已经成为最多人力资源管理从业者的首选。通过中级经济师考试不仅可以在工作中提高自己的专业水平，加深宏观政策与人力资源管理的结合、理解经营管理逻辑，还可以为职称评定、积分落户、个人所得税扣除、加薪补贴、职位晋升、就业选择等多个领域带来积极的影响。随着报考热度和报考人数的逐年上升，中级经济师的考试难度和命题方向也正在发生变化。
2024年12月12日，中级经济师考试成绩正式发布。回想考试结束时，听到身边许多人对本次考试难度和出题方式的评估，虽然更多听到的是本次考试的难度较以往有所提高的观点，但也不乏有估分120分甚至130分以上的同学存在，下文就将本次中级经济师考试的方向和一个简单的梳理，并为2025年度备考中级经济师的同学提出一些建议。
命题趋势
不仅仅是很多考生反应中级经济师的考试题目越来越难，就连很多老师也有类似的看法，梳理近几年的真题，我们不难发现，现在的中级经济师考试的题目越来越体现出来实用性、灵活性、时事性、延续性等特点，把握住这些题目的特点，对中级经济师的备考有很大的益处。
1、实用性
实用性是最近几年出题的趋势之一，它要求备考经济师不仅需要看书，而且需要紧贴业务，为业务工作服务。比如关于社保缴存的一道题目如下：
1.1过去的出题方式
例1：用人单位按照国家规定的基本养老保险费时，其保险费的计算标准是（）
A.本地区最低工资标准*2*国家规定的比例
B.本地区在岗职工的平均工资*0.8*国家规定的比例
C.本单位职工的工资总额*国家规定的比例
D.本地区在岗职工的平均工资*国家规定的比例
1.2现在的出题方式
例2：用人单位按照国家规定的基本养老保险费时，其保险费的计算标准是（）
A.20%B.16%C.8%D.4%
通过出题方式可以看出，过去我们只需要知道用人单位缴纳基本养老保险费的正确计算方式即可，但是现在考试的要求不仅需要大家掌握正确的计算方法，还要求大家掌握准确的缴存比例，这种考法虽然对没有接触五险一金缴存工作的考生不太友好，但也更加契合中级经济师考试的目的。
2、灵活性
2.1过去的出题方式
例3：MBTI人格类型测试从4个两极性的维度来测试人的行为风格，其中反映获取信息的方式的维度是（）。
A.外倾—内倾B.感觉—直觉C.理性—情感D.判断—感知
2.2现在的出题方式
例4：MBTI人格测试中“判断-感知”维度反应的是人的行为风格中的（）
A处理信息和决策方式B对待外界的方式
C获取信息的方式D注意力集中的方向
3、时事性
4、延续性
在本节所举的几个案例中，都是对上一年度考点的另外一种考核方式，如果不举一反三，面对同样的选项就很有可能认为自己遇见了一道新题。比如去年和今年有一道题的选项完全一样，但是题干完全不一样：
4.1过去的出题方式
例5：当地政府对劳动力免费培训属于（）。
A.人力政策B.财政政策C.收入政策D.产业政策
4.2现在的出题方式
例6：通常情况下，不利于劳动者工资上涨的宏观经济政策是（）
复习建议
以上几点是基于2024年中级经济师考试趋势的一个局部梳理，通过梳理可以看出中级经济师的题目难度的确有一定的升级，但是并没有达到让人不安或惶恐的程度。大家之所以有难度提升的感觉，有很大一部分原因是现在的考试越来越贴近于实际应用而非要求大家一味地死记硬背。因此，对备考中级经济师的同学提出以下几个建议：
2、找到适合自己的学习方法
3、找到高频考点
虽然说听精讲课和刷题可能会让自己在做历年真题的时候得到一个及格的分数，但是不意味着考试就一定能过，我们需要在数千个考点中筛选出高频考点，而最有效的方法就是做做历年真题，尤其是最近3年到5年的真题。正如本文提到的中级经济师的题目具备一定的延续性，通过历年真题可以很容易得筛选出各个模块的高频考点以及出题方式，同时通过真题解析可以加深自己对知识点的理解以及知识点之间的区分和联系。高频考点在整个中级经济师的考试占比应该会达到60%-80%，只要将其牢牢掌握，通过中级经济师考试的概率就会大大的增加。
4、切忌迷恋口诀
临近考试，很多复习不充分的同学可能就会迷恋所谓的“口诀与大招”，对于这种现象，我的建议仍然是先筑牢基础，“口诀与大招”只能作为一种辅助。因为随着出题方式的变化，那些所谓的“口诀与大招”已经不能作为选择的唯一依据。例如，公共定价法主要包括“平均成本定价法、二部定价法和负荷定价法”。在以前的考试中，看见“平”、“二”、“负”三个关键字的选项就能选，但是新的出题方式中很可能出现“平均成本定价法”和“平均定价法”两个选项，如果没有很好的掌握基础，仅仅是单纯的依靠“口诀与大招”，就很可能在这里失分。
5、不存在“死亡场次”的说法
6、是否需要报班
7、温故知新
这种规律应用在我们中级经济师备考是非常有用的，无论是《经济基础知识》还是《专业知识和实务》，都具备“知识点总数多、易混淆知识点多、知识点可考核维度多”的特点，为了确保能最终通过考试，在学习中应该基于“预习、学习、练习、复习、补短、纠错”等流程，提前学习，通过回归书本、重复学习、加深理解、筑牢根基、掌握知识的过程，打破艾宾浩斯记忆遗忘曲线的魔咒，进而获得高分，通过考试。
大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。
今天有老铁咨询如何开展人才盘点工作，需要盘点哪些内容，最后需要输出什么样的报告？
说实话，这项工作很重要。但工作内容说大不大，因为你可以根据公司的实际情况，来对人才盘点的工作框架进行裁剪；说小也不小，毕竟涉及到企业的方方面面。
当然，人才盘点工作做的好的，必然会和人力资源各个模块形成一体化联动和接轨的机制，但是，如何做好与其他模块的联动和接轨，是很多HR搞不定的部分。
人才盘点，主要是盘以下五个部分（人员数量、人员结构、人员质量、人效、关键人才和关键岗位）的内容：
一、人员数量
人员数量盘点的主要目的是判断团队分工是否合理，人员数量是否与业务发展相匹配。
首先需要画出公司的组织结构图，统计各部门各岗位的人员数量，重点分析以下问题：
1、根据公司的战略发展规划、业务发展/调整，需要新增哪些关键职能或能力？
2、组织结构需要如何设置？目前团队分工是否合理？
3、各岗位人数是否能满足业务发展需要？哪些岗位人数充裕？哪些岗位负荷较大，人数不足？
通过对岗位分工及人员数量分析，为后续团队招聘和人员规划提供更加细致的方向。
人员数量盘点看似简单，其实不然。
因为很多HR在做人员数量分析的时候，是没有配置标准可以参考的，只能硬生生把自己的脑袋拍肿、拍晕，最终给出一个分析结论，然后等着各级领导会审。
这就涉及很多本企业的历史数据和其他标杆企业的人员数据分析和积累。
比如说：
1、前中后台人员的比例是多少才是更合理的？
2、一名销售支持人员应该服务多少销售人员性价比最高？
3、不同的业务体量（1000万、3000万、5000万），团队的最佳配置结构和人数是什么？
4、成熟区域、发展中区域、从0-1开拓区域，团队的最佳配置结构和人数又是什么？
5、......
如果你没有这些数据积累，你要么被业务部门牵着鼻子走，要么就只能用人力资源的岗位权威或职责来压业务部门，从而把各方的关系搞僵。
二、人员结构
人员结构盘点不仅仅是对整个企业员工的结构进行简单的统计，更重要的是确保各通道的人员结构能够有效支撑公司战略规划，或者部门重点工作任务的达成，同时将总人工成本控制在一定的波动范围内。
如果只是对整个企业员工的结构进行盘点，结果往往缺乏具体的应用价值。
因此，盘点应具体到各个通道/序列人员的结构或部门的人员结构上，这样盘点结果才有指导意义。
常见的人才结构有三种：
1、三角形结构
这种结构的特点是基层员工的人数占比最高，中层员工次之，高层员工人数最少。这种结构常见于劳动密集型团队或者从事低价值工作的部门/序列。
2、橄榄型结构
知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队，或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的部门/序列。常见于知识密集型企业。在这类团队中，基层和高层员工的人数相对较少，高层员工通常是技术专家或者专业领域的带头人。
3、倒梯形结构
某些特殊知识型团队的代表性结构。
这种结构以高层级专业人员为主，他们通常是专业领域的专家，基层和中层人数较少。
案例分析：
接下来我们以一家企业的研发团队为例，一起来分析如何基于人才结构的盘点结果，制定更有支撑性的人员规划：
XX公司，属于所在行业的第三梯队，却在2023年度的战略规划中提出要走技术领先的道路，请问：
1、这家企业的研发团队应该选择哪种人才结构？
2、如果是多品类都要实现技术领先的，应该选择哪种人才结构？
3、如果只是需要单一品类实现技术领先的，应该选择哪种人才结构？
4、现阶段该企业的研发团队是典型的三角形结构，你打算采取哪些策略进行调整？
5、当你发现公司审批的研发人员规划（比如不同意增加编制，也不同意增加薪酬成本）背离合适的人才结构的，你该怎么办？你会怎么做？你敢不敢向公司建议调整技术领先的战略导向？
回答以上问题，你对人员结构盘点也就有了更深刻的认识。
（待续）
2015年的时候，在人力资源管理课上，老师给我们布置了一道课堂讨论题：态度和能力，如果只能选一个，选态度，还是选能力？
讨论的过程很激烈，非常发散，每个人都有自己不同的见解，即使选择了相同的选项，选择的理由也不尽相同。但是，很有意思的，最后我们跳出这道题目的限制，得出一个新的观点：选人，应该按照这个顺序考虑“态度＞学习力＞能力”，如果只能选择一个因素，这个因素应该是更加具体的“有学习力的态度”。
转变心态
做过人力资源管理工作的人，尤其是做过招聘管理的人，在人才市场上想招一个完全合适的人，难度极其高。更多的情形是，双方达成大多数共识、搁置少部分歧，然后在入职以后秉持“谈恋爱过日子的心态”彼此融合，最终走在一起，当然走着走着就走散的也很多。所以，我们经常听到一些管理者或者HR抱怨问为什么现在很难招到一个能干且靠谱的人。
招聘者的视角是职责和要求，应聘者的视角是收入和空间，这就要求我们双方都要转变心态，都要内心问一问自己：行不行？配不配？
雇佣态度好的人
既然很难在人才市场上招到合适的人，怎么办？那就自己采集种子，悉心培养，静待花开。
有不少企业都非常重视校园招聘。刚毕业的学生，经验为零，能力也更多停留在纸上谈兵，但很多企业还是要削尖脑袋想尽办法去参加各类校招，为什么？因为大家都秉持这个心法：从招募小白开始，重视态度，雇佣能力。尤其，尤其是，重视态度！
为什么？因为，态度X能力=绩效。
一个人，能不能取得好的绩效，是同时取决于态度和能力两个因素的。
有些人，能力很强，但是态度是消极悲观的，你和他谈目标谈方法，他说大环境不行，说企业不行，说团队不行，说客户不行，总之什么都不行。这样的人，其实就是一个不职业的人，并不能给企业带来好的绩效，甚至他的负向态度还会导致整个团队绩效低下。这样的人，即使能力再强，他也只能做职场上的奢侈品。
有些人，当下能力很弱，但是有很好的态度，比如刻苦、坚韧、自律、求知若渴，那么假以时日，能力还是有机会习得的。他们会不断向上，取得好的绩效，成为能干的人。
前美国西南航空的首席执行官赫伯·凯勒说：“我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。”
也就是说，一个人的态度，比如他是否是个积极的人，还是敏感悲观的人，是很难改变的。或者说，改变态度的难度，远远大于改变能力
西方企业管理界有句圣经一样的话：我们雇态度好的人，然后培养他们的能力。
神奇的721法则
公司如何培训员工？自己如何提升技能，让自己越来越值钱？
神奇的“721法则”登场，用7-2-1模型投资员工和自己：70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
成年人更容易接受的学习方式，就是在工作的过程中学习。日复一日的工作单调枯燥，但是在重复中发现规律，总结、提炼、思考，提取经验教训，在工作中解决具体的问题，可能是效果最好的。说一万遍，都不如自己做一遍。
所以，我希望你们在以后的培训学习中，带着工作中的问题来学习，并且在学习后用在工作中。
工作场，就是最真实的练兵场，最好的武器是“PDCA循环”。
人最大的进步，来自于日常工作的计划、复盘、开放的心态。
没有复盘，人就会在一个错误的地方，重复的犯错，没有经验积累。每日复盘，周报，都是在工作中不断提高。有些人工作了十年，却只有一个月工作经验的原因，因为他只是用了一个月学会了这个方法，然后将这方法重复用了十年而已。
做一个计划，做不了长期计划，就做一个短期的。然后，用PDCA的方法，不断行动验证。Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。这就像一个轮子，一直往前滚动。有了比较清晰的轮廓和图景，就不会感到焦虑，迷茫。
除了工作中学习，还需要向别人学。因为别人的思考和做法，常常能打破自己，给予更多启发。
最后，才是正式培训。正式的培训，是前两者无法替代的，参加正式正规的培训，是实现自我提升的最后的10%。
“10%”，虽然比例很低，但无法替代。但，这都不是我想说的。
我想说的是，我们很多人都没有理解“721法则”，甚至可能完全反过来了，变成“1-2-7”，寄希望于所谓的“培训”，能有翻天覆地的效果，显然这是非常偷懒的行为。
很多人能力不行，其实是训练和做事的方法不行。要么把成长的责任都推给他人，怪罪于你没有把我教好；要么就是归咎于公司，怪罪于你没给我提供培训。
但是，这些原因其实最多占30%而已。
最重要的原因，还是自己努力不够。
一定要学会的三句箴言
经常说，并发自内心地相信，日拱一卒，会让我们发生重大的改变。
不信？你可以试试。
敢于承认我不会，并且放低姿态学习，以欢迎的态度面对世界，这是真正成长型的人。
跑步，谁都会，但跑得像苏炳添一样，大多数人就不会了；上班，谁都会，但成为公司前20%，大多数人也不会了。
如果想让自己有更快的成长，承认自己的无知。当你了解更多，你就会发现自己的局限，知道自己很多想法是片面的错误。然后，不断修正自己。
不会说这句话的人，是一个封闭的人。
在很多人的生活中，更希望自己有三头六臂，大包大揽。但，其实这是不可能的；而且，拥有这种想法的人，你会发现，他们常常做不大。
很多你自以为是的顿悟，其实不过是别人的基本功。
不要担心求助别人。求助，说明了你有强烈上进的意愿，渴望得到别人的帮助。而每一次求助，都是一次连接。
对于一些人来说，让他说自己错了，简直像在羞辱他。
有些人，就是以自我为中心，拼命维护自己正确的想法；有些人，会借着认错，说自己好；有些人，认错是公关发言，夹带私货，三句话里面，半句话是说我错了，另外两句半是说我们其实很厉害；有些人，说我有错，但不完全是我的错，但是，不完全是自己的错，不还是自己的错吗？
其实，永远伟大、光荣、正确，反而更可能被讨厌。
我特别想说，职业的人，要敢于认错，要敢于说我可以改。真正优秀的人，也不用太在乎自己的自尊。要想办法不要让自己玻璃心，变得更皮实一点，能力更强一点。
真正的改变是行为上的改变，但行为上的改变首先是认知上的改变。
只要愿意，人人都能做到。
有同行问“人力资源形势宣贯会，应从哪些方面着手”，具体内容是：要召开人力资源形势宣贯会，我该从哪方面下手，开会的目的是让大家认清形势，让大家思考下一步自己需要提升的方向。
站在HR部门的角度，假设是给全公司员工开大会，试着写一个宣贯会的大致演讲稿，请大家斧正！
大家好！
今天我们一起来看看目前人力资源的形势，以便让大家更加准确的找到自己的努力方向。
我们近几年一直跟踪行业人才流动/成长培养，搜集了大量的信息和案例，包括各职位和人才层次，今天给大家分析的内容，是具有相当参考价值的，希望大家认真听，也欢迎对号入座。
先看看广大的一线员工情况，虽然包括我们公司在内的许多公司，对他们的招聘存在一定困难，而且流动性也比较大，但是，各家公司对他们的要求和条件并没有因此而降低，反而在某些方面还有所提高，比如综合素质要求/服从性，甚至在加班安排上也可能会比原来更多，但是，从待遇福利上看，也是有所提高的，能不能与所承担的劳动强度或工作要求的提高相匹配呢，依我看，往往是不成正比的，也就是说，员工的付出增加比待遇增加要多一些。
这种的形势，既有市场因素，也有公司发展的要求，市场方面，虽然愿意从事一线工作的人员不如原来那么普遍，但是，一些有学历的毕业生甚至年龄略长的人，由于经济大环境的影响，原来不愿意从事的一线岗位，他们现在也不得不选择，从而带来了一些竞争。
所以，从一线员工的用人需求分析来看，不会放松，反而会加严，这是由产品或服务质量要求越来越高所决定的，如果学习进步意愿不强甚至进步慢了，都可能被单位淘汰，或者到人才市场上去难以物色到好的新工作，只能降低要求选择那些收入或待遇更差的单位。
我们再看看管理岗位，其中主要看基层管理即现场管理以及中层管理。
中层管理的竞争更为激烈，招聘市场上的求职者非常多，包括在同岗位有好几年经验的，但是，对于招聘单位来看，都更喜欢有同行业或类似规模企业的经历，这就让那些跨行业跳槽的人处于比较尴尬的境地。
要更好胜任中层管理，不但要有扎实的各方面综合技能，而且在对上对下管理上不能出明显不足，还要有开拓创新的劲头，能够影响和带动团队，而且需要超过上级要求的预期，如果达不到这些，是容易被替代的，在我们公司和大家的身边，这样的例子应当不少。
下面分析一下技术岗位，包括研发/设计以及工艺/维修等，一定程度都是有技术的人员。
科学技术是第一生产力，站在企业来看，技术和创新就是利润，就是市场。但是，如果技术和创新，不能做到人有我优，而且从成本和性价比上更突出，也是没有竞争力的，不能给单位带来竞争力，那么，这样的人才也就会失去竞争力。
我们最后来看看高管的情况，管理出效益，在他们这里就显得特别重要。
如果因为有了高管，下属员工或所管理的范围，不能达到效益较好提升/成本较好控制，也就是有以前基础上各方面有显著提升，这样的高管，是待不久的。
相反，如果在这些方面提升明显，即使与高层甚至老板有一些非原则性的冲突，恐怕都不会有太大影响，毕竟效益才是王道，那些小的方面，相互容忍一下，也就过了。
近些年来看，从福利待遇上，除了特别抢人的技术/营销人才，有更进一步的提高外，其他各职位的提升是不明显的，有的甚至还略有下降，特别是管理岗位。
这就是各岗位的大致趋势，是基于大量的信息/事实和案例提炼总结的，如果大家想看一些更具体的内容，也欢迎随时到人力资源部来交流。
总之，大家都要有紧迫感，要有加倍学习/努力上进的劲头，如果进步慢了，都会被淘汰，没办法，许多岗位都是僧多粥少，单位肯定是需要选择更优秀的，单位也只能这样，如果不这样，人才综合素质起不来，公司的整体竞争就不强，就会败下阵来。
一、指导薪酬体系建设的重要哲学理念（之一）
1、矛盾的普遍性
矛盾的普遍性指的是矛盾无处不在，无时不有，即矛盾存在于一切事物中，贯穿于一切事物发展过程的始终。这是哲学对矛盾的基本认识，也是理解事物发展的前提。
矛盾的普遍性表现为旧矛盾的解决和新矛盾的产生。事物在发展过程中，总是不断面临新的矛盾和挑战，这些矛盾推动着事物的发展和变化。承认矛盾的普遍性是一切科学认识的首要前提。只有认识到矛盾的存在和普遍性，才能深入理解事物的本质和发展规律，从而进行科学的认识和实践活动。
2、矛盾的特殊性
矛盾的特殊性则是指不同事物的矛盾各有其特点，具体事物的矛盾及每一个矛盾的各个方面都有其特殊性。这是矛盾在具体事物中的具体表现。
矛盾的特殊性表现为三种情形：
（1）不同事物的矛盾各有其特点；
（2）同一事物的矛盾在不同发展过程和发展阶段各有不同特点；
（3）构成事物的诸多矛盾以及每一矛盾的不同方面各有不同的性质、地位和作用。
矛盾的特殊性要求我们在认识和实践中坚持具体问题具体分析的方法。只有深入了解每个事物的特殊矛盾和矛盾运动方式，才能找到解决矛盾的正确方法和途径。
3、实践指导
我们既要看到矛盾的普遍性，又要看到矛盾的特殊性；既要善于从特殊性中概括出普遍性，又要善于在普遍性的指导下研究特殊性。
在认识和实践中，我们应坚持具体问题具体分析的方法，深入了解每个事物的特殊矛盾和矛盾运动方式，以找到解决矛盾的正确方法和途径。
二、薪酬管理中矛盾的普遍性
1.在薪酬管理中，矛盾的普遍性体现在多个层面：
（1）员工期望与企业成本：员工期望薪资增长与福利待遇提升，而企业则需在控制成本的同时保持竞争力，两者之间存在天然矛盾。
（2）内部公平与外部竞争：确保内部薪酬结构的公平性，同时又要保证薪酬水平在市场上具有竞争力，这是薪酬设计的另一大挑战。
（3）固定薪酬与浮动激励：固定薪酬提供稳定感，而浮动激励则鼓励绩效导向，两者如何平衡以最大化激励效果，是薪酬策略的重要考量。
2.实践中的理解与应用：
面对这些矛盾，薪酬管理者需采取灵活策略，如通过市场调研和内部评估，设定合理的薪酬区间，既满足员工期望，又控制企业成本；采用宽带薪酬结构，结合个人能力和绩效表现，实现内部公平与外部竞争性的双重目标；设计多元化的激励方案，如股权激励、项目奖金等，使固定与浮动薪酬相得益彰，激发员工潜能。
三、薪酬管理中矛盾的特殊性
1.在薪酬管理中，不同主体、不同阶段矛盾具有具体性和差异性：
（1）企业的不同阶段：高科技行业和传统制造业薪酬理念、薪酬策略会不同，同一企业在初创期、发展期、成熟期、衰退期的薪酬政策也不一样；
（2）不同岗位的特性：销售岗位和技术岗位在薪酬结构设计上不会一样。即使同一岗位也会有差异，如销售岗，不同的市场有考核存量的，有考核增量业务的；技术岗，有做基础研究的，有做应用研究的，在薪酬设计上就要结合具体的业务特点来看。
四、小结
薪酬管理是一项复杂而细致的工作，它不仅仅是数字的组合，更是哲学与艺术的结合。通过深入理解矛盾的普遍性与特殊性原理，薪酬管理者可以更加精准地把握薪酬体系的核心问题，设计出既符合企业实际又激发核心员工潜能的薪酬方案。在这个过程中，薪酬管理不仅成为企业吸引和保留人才的重要工具，更成为推动企业持续成长和变革的强大动力。
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一、制定计划目标先行：
1.确定目标的重要性：
随着一年的时光悄然流逝，我们迎来了岁末年初的交汇时刻。这是一个充满希望的时刻，也是一个自我反思与规划未来的绝佳时机。年末定目标，不仅是对过去一年经历的总结与回顾，更是对未来一年发展的期许与规划。它如同航海中的灯塔，为我们指明前行的方向，确保我们在新的一年里不迷失、不彷徨。
设定目标，意味着我们有了明确的方向和追求。它激励我们不断前行，挑战自我，超越极限。没有目标的人生，就像一艘失去方向的船，只能随波逐流，最终可能偏离了原本的航道。而有了目标，我们就能更加专注地投入到每一天的工作与生活中，不断积累经验和能力，为实现梦想铺平道路。
2、题主境遇初判断：
作为一名入职场三年的人力专员，题主深知职场竞争的激烈与残酷。过去的一年里，题主或许已经取得了一些成绩，但也可能遇到了不少挑战和困惑。题主渴望在新的一年里实现自我突破，不再重复去年的故事，而是希望以全新的姿态迎接未来的挑战。
题主意识到，仅仅依靠日常的工作和生活，很难实现真正的成长和蜕变。题主需要一个明确的目标来指引前行，帮助自己更好地规划职业生涯和人生道路。题主渴望找到一种方法，能够在新的一年中设定可执行目标并订立计划，确保自己在新的一年里取得更大的进步和成绩。
3.为何从工作、生活、学习三个方面设置目标？
为什么我建议题主要从工作、生活、学习三个方面来设定目标呢？
因此，设定工作目标，可以帮助题主明确自己在职业道路上的发展方向和追求，确保题主在工作中保持高效和专注。
因此，设定生活目标，可以帮助题主更好地平衡工作与生活的关系，让题主在追求事业成功的同时，也能享受到生活的美好。
最后，学习是我们不断成长、适应变化的重要手段。在快速变化的时代背景下，我们需要不断学习新知识、新技能，以保持自己的竞争力和适应能力。
因此，设定学习目标，可以帮助题主明确自己的学习方向和计划，让题主在不断学习中提升自己的综合素质和竞争力。
Tips1:设定明确的目标，是题主实现自我突破和成长的关键。从工作、生活、学习三个方面全面设定和执行目标，不仅能够帮助题主更好地规划职业生涯和人生道路，还能够让题主在追求梦想的过程中保持平衡和幸福。
二、目标设定，全面规划
在明确了为何要从工作、生活、学习三个方面设置目标后，接下来，我将为题主提供一套具体的方法来帮助题主确定这些目标。
1.工作目标
（1）现状评估
首先，题主需要对当前的工作环境、职位职责以及个人表现进行深入的评估。这包括了解自己的强项和弱点，明确自己在团队中的定位，以及评估过去一年里所取得的成就和不足。
（2）行业趋势分析
接着，进行行业趋势分析。了解所在行业的发展前景、市场需求以及潜在的变化趋势。这有助于题主预测未来的职业机会和挑战，从而为自己的职业发展做出更明智的决策。
（3）SMART原则
（4）职业发展规划
结合行业趋势分析和个人现状评估，制定一份详细的职业发展规划。这包括明确自己的职业目标、设定职业发展路径以及制定实现这些目标的策略和步骤。
（5）挑战与机遇
最后，识别工作中可能遇到的挑战和机遇。挑战可能来自于市场竞争、技术变革或内部竞争等方面，而机遇则可能来自于新的市场需求、业务拓展或内部晋升机会等。通过识别这些挑战和机遇，题主可以更好地准备应对策略，确保自己在职业发展中保持领先地位。
2.生活目标
（1）健康与运动
（2）人际关系
在人际关系方面，设定题主与家人、朋友和同事的互动计划。这包括定期与家人沟通、与朋友聚会以及积极参与团队活动。通过加强人际关系，题主可以建立更广泛的社交支持系统，为自己的职业发展提供助力。
（3）兴趣爱好
培养和发展自己的兴趣爱好，让生活更加丰富多彩。这可以是画画、音乐、阅读、旅行等任何能够带来快乐和满足感的活动。通过追求兴趣爱好，题主可以在忙碌的工作之余找到放松和释放压力的方式。
（4）财务管理
设定财务管理目标，确保自己的经济状况稳健。这包括制定预算计划、储蓄计划和投资策略等。通过合理的财务管理，题主可以更好地控制自己的支出和收入，为未来的生活和职业发展打下坚实的基础。
3.学习目标
（1）专业技能提升
设定专业技能提升目标，不断提升自己的专业素养和竞争力。这包括学习新的技术、掌握新的工具或方法以及参加行业培训和认证等。通过不断学习和提升，题主可以保持在职场上的领先地位。
（2）软技能培养
（3）跨界学习
（4）阅读计划
（5）在线课程与认证
Tips2：通过全面规划工作、生活和学习目标，并遵循SMART原则进行设定，题主可以更加明确自己的方向和追求。这些目标不仅有助于题主在职场上稳步向前，还能让题主的生活更加丰富多彩和充实。
三、执行监控确保成效
设定了明确的目标之后，关键在于如何有效地执行和监控这些目标。只有确保目标得到切实执行，并不断进行回顾、调整与优化，才能真正实现自我突破和成长。以下是为题主提供的一套目标执行与监控的方法。
1.目标分解
（1）细化目标
（2）设定里程碑
为每个小目标设定里程碑，即完成该目标的关键节点。里程碑的设定有助于题主清晰地了解每个阶段的进展和成果，从而及时调整执行策略。
2.定期回顾
（1）周/月度回顾
建立周/月度回顾机制，定期对目标的执行情况进行回顾和总结。回顾的内容包括目标的完成情况、遇到的问题以及解决方案等。通过定期回顾，可以及时发现执行过程中的问题和不足，以便及时调整策略。
（2）数据分析
利用数据分析工具对目标的执行情况进行量化分析。例如，可以统计招聘效率的提升情况、财务支出的节约情况等，通过数据来评估目标的执行效果。
3.调整与优化
（1）灵活调整
在执行过程中，如果发现目标设定不合理或执行策略效果不佳，应及时进行调整和优化。调整的内容可以包括目标的优先级、执行策略、资源分配等。通过灵活调整，可以确保目标始终与实际情况保持一致，从而提高执行效率。
（2）优化流程
针对执行过程中发现的问题和不足，对实现目标流程进行优化。
3.引入新技术
考虑引入新技术或工具来支持目标的执行。例如，可以利用数据分析工具来监控目标的执行情况。通过引入新技术，可以进一步提高执行效率和准确性。
4.设定奖励机制
题主可以为自己设定一个奖励计划，当完成某个重要目标或里程碑时，给自己一些奖励。通过个人激励，可以增强自己的动力和信心。
Tips3：通过目标分解、定期回顾、调整与优化以及激励与奖励等措施，可以确保目标得到切实执行并取得预期成效。这些措施不仅有助于题主在工作中保持高效和专注，还能让题主在追求目标的过程中保持积极和乐观的心态。让我们以坚定的信念和不懈的努力，共同实现我们的目标和梦想！
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