图2.Costco会员费占营业利润比例高达70%
图3.2017年Costco情况
2.小米：硬件引流，互联网服务盈利
参考Costco，小米的模式可简单概括为：通过低盈利高性价比的核心品类引流，扩大极赋竞争力的品类提高用户粘性，通过互联网服务盈利。
图4.硬件引流，互联网服务盈利
对于互联网公司而言，用户流量是其商业模式的基础，因此“获客成本”是衡量其商业模式可扩展性的一大重要指标。根据招股说明书，小米的获客成本为-1.68美元，这意味着，如果以小米手机的销售作为其获客成本，收入剔除成本、销售费用后，向每个用户销售手机还可净赚10.94元（约1.68美元）。对比其他全球领先的互联网公司，获客成本在17美元～55美元不等，如此高的获客成本差异，意味着小米互联网业务的引流方式与其他企业显著不同。
图5.2017年全球领先互联网公司每名新月活用户的获客成本（美元）
二、小米模式内核详解之一：顺着流量的方向看
为什么只为手机产品请代言人？核心硬件：高性价比保障引流能力
小米的硬件产品中，手机及部分核心智能硬件为主要引流产品，MIUI的月活用户数基本与手机销量同步增加。因此，手机产品的持续获客是小米模式的初期极为关键的要素。
图6.小米手机销量持续提升，为MIUI等平台引流
2011年，小米一代问世，通过强调高配置低价格的发布会，在当时形成了较大的轰动效应，并辅佐饥饿营销的方式，只在品牌官网发售，是小米品牌在初创阶段的引流模式。
图7.2011年小米手机一代发布会（定价1999元）
对于小米而言，由于互联网平台的流量来自于核心硬件（手机为主）销售获取的客户，小米只需对核心硬件产品进行一定营销投入，无需再对互联网平台做过多的投入营销。除此之外，小米核心硬件主打高性价比，在新品类推出初期强调其低价的特征，本身就具备一定传播性，自带流量属性。
图8.2014年～2016年分销商增加、开始使用代言人
如何留住用户？IoT与生活消费产品：扩张产品线，强化粘性
不断扩展的智能硬件与生活消费品可提升小米用户的复购率，从而强化品牌粘性，也就是发展所谓的“米粉”。
从已有产品品类来看，小米选择扩张品类的核心逻辑是：
图10.小米生态链投资圈层
从招股书披露的拟投资/在投资项目来看，小米未来将要扩张的品类仍遵循上述核心逻辑，继续向中低端市场竞争不充分的大众消费品市场、以及智能科技领域扩张。
图11.小米2017年底以来拟投资/已投资项目
此外，小米通过协调统一的设计风格，不断推出新品类，进一步提升用户的复购率，进一步强化用户粘性，从而在各品类之间进一步加强互相导流的能力。
图12.小米设计简洁协调、年轻化
流量如何转化为利润？互联网服务：商业模式的利润中心
图13.互联网服务收入增长来自量价齐升
从单用户贡献收入水平来看，小米仅9.1美元，距离全球领先互联网公司仍有较大提升空间。
图14.小米互联网人均收入提升空间较大
每用户贡献收入、毛利分解
根据招股书，截至2018年3月31日，拥有5个以上非智能手机或笔记本电脑的小米互联产品的“米粉”数超过140万，占2017年小米月活用户数的0.82%，根据小米产品定价，假设单品均价400元，则该0.82%用户贡献收入28亿元，占IoT与生活消费产品收入的12%。可见小米模式下的引流效果，未来该比例还有望进一步提升。
从各部分收入、毛利均摊到每位用户的情况来看，可以理解为，每位新增用户在2017年花费881元购买手机，已有用户平均花费137元在IoT与生活消费产品，保持用户粘性。从毛利角度，智能手机一次性贡献人均78元的毛利润，后续每年每位用户贡献35元的互联网服务毛利润，为核心利润增长点。
图15.用户人均贡献收入、毛利分解
注：智能手机平均售价和毛利的分母为智能手机销量，而非月活用户数。
由此得到开篇的小米模式图解：
图16.小米模式下的单用户贡献
海外市场：纵向复制国内模式
优秀的商业模式大多具备可复制性，为其未来增长带来较大想象空间。小米在海外市场扩张迅速，收入占比已达到其整体收入的28%，海外市场是其近期重点发展目标，募资的30%将用于建设海外市场。智能手机方面，小米在全球已进入70多个国家和地区市场，并在15个国家销量位居前五。新兴市场消费群体特征与小米的目标用户定位最为接近，是小米目前重点发展的海外市场，小米手机在印度市场销量份额已达27%，排名第一，但在整体新兴市场仅7%，具有较大提升空间。
目前海外市场主要仍在智能手机方面，未来将有望复制当前国内市场模式，通过手机等核心硬件引流、新零售强化用户粘性、互联网服务提升盈利能力。
图17.小米海外扩张迅速（亿元）
高性价比是小米硬件引流、IoT与生活消费产品强化粘性的重要基础，小米产品为什么能够做到低成本？我们将从产品和渠道两方面进行分析。
1.低成本战略：性价比的源泉
企业产品竞争战略主要分为低成本战略和差异化战略两种，小米则主要实施低成本战略。在该战略导向下，小米通过如下方式实现高性价比：
（1）减少SKU，实现标准化
小米通过简约化设计、剔除不必要的功能，减少每个品类的SKU，实现产品的标准化，从而降低生产成本。
以电视机产品为例，从各电视机品牌的天猫官方旗舰店情况来看，小米拥有的尺寸数量、每个尺寸的型号数量均少于其他品牌。
图18.小米电视机SKU少于其他传统品牌
从小米电视机的销量情况可以看出，其销量最高的为32寸电视机。而32寸电视机的主要用户群体特征为：年轻化、经济实力有限，对电视机的需求以功能性满足为主，比起附加功能，更重视价格。基本符合小米产品大众化的定位。
图19.小米电视32寸销量最高（2018年4月天猫旗舰店数据）
（2）简化设计
小米以满足大众化功能性需求为主要目的，注重提升产品的核心性能，而对附加功能实行精简化设计，以降低成本。以扫地机器人为例，小米产品在尘盒容量、拖地模式、高度等方面均不具备优势，而仅注重提升扫地的核心性能，从而实现较低的定价。
图20.米家扫地机器人精简化设计
（3）规模效应
规模效应是降低生产成本的重要方式。小米生态链旗下共计拥有90多家公司，小米携各生态链企业向上游供应商集中订货，从而实现规模效应，降低生产成本。
图20.小米生态链规模效应降低生产成本
图21.供应商低毛利，部分产品毛利率提升
注：润米科技为开润股份旗下，整体公司毛利率指开润股份毛利率。
（4）提升良品率，降低维修成本
小米不仅是在对产品生产过程中实施严格的品质控制，力求提升良品率。更重要的一点是，定位低价且选择进入的品类多为更新周期较短的非耐用产品，用户的维修意愿或远低于更新意愿，这也是其降低售后成本的关键。公司公开的数据显示，保修开支费用和退回产品总值维持2%以下的较低比例。
图22.小米维修费占比、退回产品总值占比保持稳定
2.新零售：高效实现渠道扩张
根据不同渠道的特性进行差异化布局，是小米新零售渠道低成本、高效率的关键。
-线上低成本扩张：立业初期，通过自营小米商城模式发展，一方面直接节约了渠道成本（天猫、京东扣点为6%～8%不等），另一方面也为后续小米其他产品引流奠定了用户粘性基础。
-线下择时进入：当小米已经具有较高知名度，通过为所进驻商场引流的方式，提升自身的议价能力，以较低成本进入线下渠道。对于小米等具有引流能力的创新业态，购物中心给予的租金标准可比其他业态低10%～30%。
图23.新零售实现低成本渠道扩张
（1）线上渠道：转化率接近天猫、苏宁
从3C家电类电商网站成交额来看，小米商城2017年成交额仅次于苏宁线上，如果只看3C类，已达到天猫商城的1/3。加之网站访问热度仅次于天猫商城，可认为其流量转化率接近天猫、苏宁等电商（仅考虑3C品类）。
图24.小米商城成交额接近苏宁3C，转化率较高
（2）线下渠道：多因素决定其高坪效
在线上手机销量已达领先地位、同时面临增长瓶颈的情况下，小米于2015年开始大力拓展线下渠道，并取得年坪效24万元/㎡（位居全球前列）的成绩。根据“坪效=流量×转化率×客单价×复购率/面积”，其坪效成绩由多方面因素共同决定。
图25.小米之家多在二三线城市，手机仅占60%
首先，小米选择在手机销量已达6700万台、内销市占率16%的2015年开始扩张线下渠道，已有的高知名度、高流量为其线下门店低成本、高效率扩张的基础。
图26.线下渠道于2015年高速扩张
在流量背书的基础上，小米之家选址多数非最核心地段，一方面通过引流能力提升租金的议价空间、降低成本，另一方面强化渠道下沉能力，2017年小米之家的收入中，二三线城市占比83%。
图27、28选址并非最核心商圈，数量多于苹果（红标为小米之家，蓝标为苹果门店）
其次，小米之家拥有20个～30个品类、200件～300件商品，且多为高频次、低单价消费品，为其增强转化率和复购率。2017年，小米之家销售额中仅60%来自手机。
图29.小米之家店内品类丰富
最后，小米之家的单店面积仅为200㎡，远低于苹果等品牌，在流量、客单价一定的情况下，大幅提升其经营效率。
图30.小米之家单店面积小、坪效高
四、对于小米模式的思考
1.小米能走多远
根据我们的分析，小米的盈利能力取决于其流量增长，而流量主要来自手机销售。小米手机在国内销量份额已排名第四，进一步获取份额的成本提升，小米开始增加营销投入（请代言人），并扩张线下渠道。从横向扩张的角度看，印度为下一个主要目标市场，小米手机在印度销量大幅提升，并有望通过复制国内模式提升其盈利能力，而在具有同样目标人群的整体新兴市场，小米的销量份额仅7.3%，为我们带来较大想象空间。
从纵向扩张的角度看，随着小米高性价比的产品知名度提升，手机不再成为其唯一的引流方式，一定比例的“米粉”人群已跳过购买手机的环节，直接购买其他硬件/生活消费产品，从而成为其用户。此外，未来更多的SKU将进一步增强用户粘性，更多的互联网服务方式也将提升ARPU水平。
图31.小米模式增长点拆分
对传统家电企业的启示
（1）小米模式的崛起：背后的动力来自于消费降级需求的产生，小米、网易严选等平台型自有品牌自带高知名度和流量，同时具有整合供应链能力的企业，与小狗、小熊等互联网家电品牌的模式截然不同。
附：Costco介绍
全球第一家会员制的仓储批发卖场COSTCOWholesale,起源于1976年成立位在美国加州圣地亚哥的PRICECLUB，及七年后成立于华盛顿州西雅图市的好市多。两家公司历经十余年的成功经营，在1993年10月合并成为普来胜(PRICECOSTCO)公司，并于1998年7月正式更名为好市多股份有限公司(COSTCOWholesale)。
2017年Costco会员数超过9000万人，在美国渗透率达到19%；年收入1290亿美元，平均每位会员贡献产品收入1397美元；17年拥有门店数共计746家，其中518家在美国，平均每家店铺可带来会员12万人，单店平均年收入1.73亿美元，并且持续提升。
图32.美国会员渗透率高达20%
注：美国会员数=平均单店会员数*美国门店数；渗透率=美国会员数/美国总人数。
图33.人均贡献销货收入$1000+，单店会员数约10w+
Costco从最初即将目标客户定位在中高收入人群，仅提供精挑细选的优质商品，通过会员费盈利，降低产品售价，并通过附加优惠活动吸引顾客进一步升级会员卡。灵活的退出机制也是其会员迅速增长的重要原因，Costco的会员随时可提出退出会员机制的申请，届时可获得全额会员费返款。
图34.Costco会员制模式
此外，Costco通过减少运费、商品以大件形式出售、与供货商议价以及简化包装等方式削减成本和费用。从财报数据来看，Costco毛利率常年维持行业低位，而净利率保持行业平均水平。