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2023.07.23陕西
做任何工作，都要回过头来思考下工作的本质是什么，是为什么而做，要想当一个称职的质量管理体系人员必须要对内部审核有一个清醒和系统的认知。仅仅按照内部审核的流程开展工作很容易走入形式化，唯一的作用可能就是验证下各流程的输入输出是否完整，但这不是高层想要的。无法发现真正有效的问题，怎么谈增值，那到底该怎么做呢？
一、深入理解内部审核的内部逻辑
1.紧握内部审核的本质：发现问题并进行改进。
②内部审核中不同种类的审核方式其实对应的三种需求：
第一个层面：符合性（做没做和全不全）
第二个层面：有效性（风险控制的如何，最终得到的结果如何）
第三个层面：效率（投入的资源和成本是否合理）
③业务是核心，把管理标准和业务融合起来找到符合自己的最佳管理实践才可叫质量管理体系。是现有业务，再有管理体系，再有内部审核，内部审核是促进业务的增值。
2.理解和领会体系审核、过程审核、产品审核、项目阶段审核等审核的关系和区别
通过上图对这几种审核有个初步的理解，主要再强调几点：
④产品审核是站在顾客的角度（审核时可以邀请顾客或者驻场工程师一起开展），当然要区分和产品检验的区别，通常我们可以借鉴VDA6.5的标准来开展这个工作。
3.合理规划内部审核中的几种审核形式，形成工作合力，全面推进质量管理体系的改进。
将上述的几种审核方式按照周期、内部要求、审核员资质等因素综合考虑制定《年度内部审核计划》和《XX审核方案》。
二、认认真真的选拔和培养几个审核员
1.选拔审核员的三个基本条件你知道吗？
2.审核员的培养，这个是最难办的，有条件招几个吧！
①有条件，可以找一个业内优秀的咨询公司，带着公司内部潜力人员学习，最后发个证书，其实我感觉就是增加点信心，学习还是靠自己。
②内部必须有一个专业的、资深的质量体系推行人员（不一定是领导）来带动和规划这样的学习，重要的是能坚持下来。
④内部建立质量管理体系标准工具库（IAIG、VDA、国标、各种质量工具等），建议大家遇到问题先找标准。
⑤合理利用这些审核资源，有针对性的培养某领域的专业审核员（如制造过程、采购过程、项目管理过程、设计开发过程）。
对最高管理者的管理（向上管理）：作为企业的负责人，其实没有什么事是最高管理者不重视的，但是他重视的事情太多，结果就是对任何事不能投入过多精力。但质量管理在其心目中是一个功能性的管理，
要想把体系审核做到实处，发挥管理的持续改进作用，必须要踏实的做好以下几方面的工作：
三、审核前的细致准备，是审核是否成功的关键之一。
1.业务流程的了解和熟知，可以细化到：过程-子过程-工序-工步。
对业务的分解和理解是开展审核的基础，不了解业务的审核是不负责任的审核，可以依据乌龟图对过程有个初步的了解，找到业务管理中的痛点，如采购的及时到货问题，从供应商能力评价-选择-管理进行展开，帮助采购部门找到管理真因。
2.收集顾客抱怨和产品或过程质量问题，作为审核输入。
问题的反复发生或者有概率的出现，反映我们在流程和程序上存在纰漏，要带着问题去审核，这样就会有一个问题驱动的过程。
3.审核方法和工具的完善和学习，避免闭门造车。
①开展内部审核业内和国家已经有了很好的方法和标准，可以直接引用和借鉴，如GB/T19011-2021《管理体系审核指南》就非常优秀
②针对过程审核的有VDA6.3、AIAG的分层审核等等
③针对体系审核的有VDA6.1等
④针对产品审核的有VDA6.5HEVDA6.7等
⑤针对项目阶段审核的有VDA4.3和VDAMAL等
⑥形成符合自己业务特点和审核方式的《内部审核检查表》及《内部审核指导书》，以此来规范和约束审核员按照既定思路和方法展开审核。
⑦提前预知组织内部的数字化、智能化、信息化的应用情况，有针对性的展开审核，结合数字化时代的来临，要提前改变审核思路和方法，以应对新时代的质量管理体系要求。
⑧可以引入VDA的评价和评分系统，建立可量化的概念。
四、现场审核一定要开展，这是验证设计过程、项目管理过程、采购过程、设备管理过程的最好手段。
①现场审核的围绕的核心就是“顾客要求-产品要求-质量结果-风险识别-预防措施-顾客满意度调查”的PDCA思路来展开，制造现场发现问题后要进行类似的横向排查，以固定问题是系统存在的而不是偶发性的发生。
④现场审核要广义的理解：一是我们的信息流（设计阶段未进入实际制造），二就是实物流（就是原材料在过程的流动最后形成产品）
五、总结
写了不少，想表达的其实很简单：内部审核工作的开展必须是建立在系统的工作流上，是标准方法-审核员-业务流程三位一体的工作，要想开展好，必须构建一个完整的内部审核体系，这个体系以业务为基础，以标准方法为支撑，以审核员为核心呈三角形模型以直线型PDCA进行的向上工作。当然这些内容将会是管理评审的重要输入之一。