导语：如何才能写好一篇公司的经营策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面：
1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。
4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。
（一）夯实基本功
在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。
（二）概念领先
（三）服务领先
（四）横向联合，资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
（五）创造模式品牌
纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：
首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。
关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期
寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。
一、创建期战略：以生存目标为决策核心
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里要到哪里去怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成如何实现人才匹配怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题怎样实现“当前”与“未来”发展的对接未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。
A牌冰淇淋公司，1995年建厂，历经十年风风雨雨，在大品牌和小作坊的“围追堵截”下，却凭着“诚实、守信、热情、周到”的情感营销，稳扎稳打，一步一个脚印，终于杀出重围，在夹缝中寻找到了商机，使企业的产值和规模都获得了长足的发展，公司也先后被评为当地政府重点保护企业，先进民营企业等荣誉称号。
以客户为中心，推行“5S”温情服务
A牌冰淇淋公司，座落在豫北一个距离县城还有十余公里的乡镇，虽地处偏僻，但令人难以置信的是，公司一年四季人来人往，“顾客盈门”。虽然现在时值隆冬，但前来订货及交预付款的经销商却“踏破门槛”，络绎不绝。那么，A牌公司为何会出现如此红火的局面？其实，这一切得益于A牌公司多年来推行的以客户为中心的5S温情服务策略。
什么是5S温情服务呢？5S就是smile（微笑），skill（专业），simple（简捷），speed（快捷），
satisfaction（满意）以上五项内容的第一个英文字母缩写。
1、smile，微笑。微笑是人类最好的化妆品，在这个世界上，没有任何一种产品能比微笑更能打动人心，更能被人轻易接受的东西了，它是缩短人与人之间心灵距离的最佳剂。在A牌冰淇淋公司，你绝看不到冷冰冰的面孔。自上而下，你所能看到的，都是充满着友好和善意的微笑，这种微笑让你如沐春风，让你处处感受到公司浓浓的亲情气氛。
5、satisfaction，满意。A牌冰淇淋公司的经营宗旨就是“让客户满意，让员工满意，让股东满意”，公司所有的工作都是围绕以上三项内容来开展，并以此作为人员绩效考核的标准。客户的满意带来了成倍增长的市场销量，员工的满意给公司注入了发展的活力以及员工充足的干劲，而股东的满意又带来了更多的资金投入和融资渠道，三项满意，促成了公司发展的良性循环。
真情流露，公司就是您的家
走进A牌冰淇淋公司，随处都能感受到公司浓浓的真情与亲情。
不论你从哪里来，还是到哪里去，在A牌冰淇淋公司所在的地域，公司都是尽最大可能的车送车接，车是别克车，人也是专业人。在A牌冰淇淋公司，建有内部宾馆和高档餐厅，主管接待的负责人是有十余年专业经历的专业人士，从车辆的安排，到客户一日三餐的招待，从客户的住宿起居，到客户事情的妥善处理，全部都有专人负责。在A牌冰淇淋公司，你能时时处处感受到家的温暖，家的温馨。笔者在A牌公司做咨询期间，曾遇到山东济宁及湖北襄樊的客户，他们已在公司呆了3天，用济宁客户吴老板的话说就是“到了公司就是到了自己家，没有客套，没有拘束，很舒心”，在公司期间，他们和公司充分交换了意见，向公司提出了一些产品研发及市场操作的可行性的建议，真正把公司当成了自己的家。
生意不成人情在，五湖四海皆宾朋
而在A牌冰淇淋公司，你绝对看不到这种场面的发生，只要你来A牌公司，都能感受到公司始终如一的真情服务。用公司王总经理的话说就是“撇开生意，先交朋友”，朋友做好了，生意水到渠成。这种看似毫无功利目的接触方式，其最直接的结果就是让客户感觉到公司是真诚的，而不是虚心假意，因此，他们中的大部分人成为了公司忠诚的客户，而由于各种原因，没有建立起合作关系的经销商，却成了公司的义务宣传员，他们都说A牌公司“仁义”，回去后，广泛口碑宣传，帮助推荐客户，为公司的业务拓展做出了大量的卓有成效的工作。
不见利忘义，打造合作伙伴新关系
对于公司的战略合作伙伴供应商，A牌公司也有自己的新思路，那就是抱着互惠互利，打造双赢的思想，不互相拆台，而保持“共赢”。对于他们厂家的人员来公司办事，A牌公司从来都是热情招待，一丝不苟，此举，赢得了广大供应商的一致信赖和好评，凭着这种深厚交往，在A牌公司后来面临原材料涨价、企业规模扩大、资金短缺等紧要“关口”，他们鼎力相助，或是先供货而暂缓结款，或是向公司提交保证金等方式，帮助公司度过了一道又一道难关，充分体现了厂商一家以及“一方有难，八方支援”的新时代协作精神。
如今的A牌冰淇淋公司，由于产品质量可靠稳定，市场营销策略贴近实际，更由于“情感营销”的潜移默化，企业的发展如日中天。
截止2004年11月份，公司拥有有效客户近200家，这些客户中的80%经销年限都在6年以上，同时，公司还拥有各种冷藏车辆将近20部，为满足市场需求，新近又改造和上马了两条新的生产线，从而使生产线的数量达到了十条，成为了豫北最大的冰淇淋生产厂家，预计年产值将达5000万元。
情感营销带给我们的启示
一、赠人玫瑰，留有余香。市场经济条件下，竞争的加剧，带给了很多企业浮躁而且近视的思维，“头痛医头，脚痛医脚”以及“涸泽而渔”的做法，使很多企业步入了一个难以自拔的怪圈，而情感营销，则给迂腐的市场环境吹来了一股清新的空气。赠人玫瑰，留有余香，情感营销，经营的天堂。
1概述
2.1精益化生产理论的定义与内涵
随着当前生产技术的不断提高，当前各种全新的管理技术和管理方法在不断涌现。在各种管理技术和管理方法当中，有一种全新的有效的管理技术，这个就是精益生产技术。从目前的发展模式来看，当前主要有三种最为主要的模式，其中第一种模式主要针对单件生产模式；相应的第二种模式主要是针对单件生产模式来说的；第三种模式主要是针对精益生产模式来说的。
2.2精益化生产理论的常用技术
从当前精益化生产的发展趋势和发展规模来看，目前主要涉及到的精益化生产技术主要包括7个方面：
2.2.15S活动。5S主要是整个精益生产的源头，这种源头包含多个方面的内容，主要包括整理、整顿以及清洁等。
2.2.2可视化管理。可视化管理是一种先进的管理方法和管理手段，它能够将实物区域与虚拟区域进行有效的区分，并且能够在工作区域中对各种情况进行清晰的观测和了解，在了解上述情况之下，提出有效的改善策略。
2.2.3标准化。标准化管理模式在当前的生产范围中能够获得最佳秩序，这种秩序能够对潜在的问题进行解决，并且对规则进行重复使用，它的主要目的就是可以提高整个环节的技术储备并且提高生产效率。
2.2.4生产线平衡。生产线平衡必须按照流水线的作业顺序和作业模式来，并且在这其中将生产目标作为基础数据，根据这种基础数据来对作业进行有效分割，从而对负荷进行平衡，最终达到提高生产管理效率的目的。
2.2.6自动化。自动化水平对于机械加工具有十分重要的作用，它的主要目标就是解决各自之间的浮动问题，这种浮动问题能够制止设备停止生产问题，从根本上保证机械设备加工的稳定性和有效性，并且提高相应的效率。
2.2.7持续改善（Kaizen）。这种持续化改善能够从根本上对标准进行管理，并且能够对机械产品在加工过程当中的各种参数进行修改，最终达到改善产品质量的目的。
3某机械加工企业精益化生产管理策略研究
3.1采购环节精益化生产管理
3.1.1加工刀具采购的精益化管理。在刀具的采购管理过程当中，本文根据研究的实际情况，在这种情况下主要选择三家刀具供应商对以下的流程图进行优化，这对于本文的供应商的选择具有十分重要的意义。整个采购过程流程图如图1所示：
在当前刀具供应管理商的选择等方面，每工程师都可以根据自身采购信息来决定采购员的身份。采购员可以对上述情况进行决策分析。在这种情况下，还可以对刀具每年进行一次定期评估，根据评估的结果来对采购份额进行调整。除此之外，在各种运行情况之下，这种管理机制竞争比较激烈，并且还可以对各种供应商进行选择，最终得到满意的评价结果，具体情况如表1
所示。
在采购数量的制定问题上，需要改变原先的所有生产使用标准和费用预测标准，并且需要在某种情况下降低资金的流动效应。
3.1.2外协半成品采购的精益化管理。最初进行协议半成品采购的时候，需要根据当前的实际需求提出两点有效的意见和建议：（1）当前所有的产品工序在大多数情况下都需要借助外部力量来完成；（2）在大多数情况下，北营公司不具备这种技术能力，因此不能完成相应的任务。这样可以保证其拥有更低的厂房成本。
3.2生产线设备布局环节精益化生产管理
设备布局的精益化管理改进的主要具体措施如下：
3.2.2通过改进前后的PIC在大多数情况下有着不同的生产线，因此具有8个小时的生产模式，并且能够将加工难度降低到最小。除此之外，还可以利用三台设备按照8小时的方式来对产品进行加工，最终能够提高设备的使用效率和使用水平。
3.2.3在精益化生产过程当中，将DSI生产线路进行集中，并且将各种产品集中在孤岛当中，并且相应的模式会产生较为浪费问题。
3.2.4根据流量生产线进行布局改造，并且对大多数情况的U型布局情况进行分析，这种布局上的优化能够降低机械设备的使用效率，相应的效率可以下降到50%左右，这样才能够达到设备之间的最佳组合。
3.2.5在具体膜壳生产和设计过程当中，由于数控面铣具备不同的质量特性，并且在大多数情况下对于产品有着不同的需求，因此导致整体的设备优势无法进行体现，并且在北营公司的产品生产过程当中也可以进一步有效利用空间效率。
3.2.6在北营机械加工企业的精益化生产过程当中，可以扩大待清洗区域和成品区的面积，经过测试，这种有效面积增大了32%，并且这种有效面积的增大为业务量的扩张做好了充足准备。
3.3加工技术环节精益化生产管理
可以对上述刀具情况进行改造，在改造完毕的情况下大幅度缩减相应的加工工序，最终可以确保生产效率的不断提高。
文献标识码：ADOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2016.06.0021
改革开放后，中国一直实行国有企业、民营企业和外资企业等不同所有制经济实体的混合经济（MixedEconomy）模式。然而，全球金融危机后，国际国内经济形势迅猛变化，一是民营资本与民间“创客”不断涌现，激发国有企业与民营企业同台竞争，国有企业混合所有制改革红利不断释放。二是随着全球一体化向纵深化发展，一方面，跨国公司全球边际经营成本不断减少，另一方面，受中国本土生产成本上涨和发达经济体地方保护主义抬头等因素影响，跨国公司，尤其是跨国制造业从中国回撤态势明显。未来，国有企业、民营企业和跨国公司之间的动态竞争博弈将在中国市场持续上演。
一、文献综述
（一）跨国公司总部战略
现有文献对于跨国公司总部战略的探讨主要集中在区位和职能方面，并未对影响总部层级和权限的因素展开分析。按照管理权限和协调范围的不同，跨国公司在华设立的总部可分为全球性总部、亚太区总部和中国区总部。想要在华调度并整合全球资源的跨国公司倾向于在华设立全球性总部；想要覆盖并链接中国及周边地区业务、资源和市场的跨国公司倾向于在华设立亚太区总部；想要集中处理或整合中国区事务的跨国公司倾向于在华设立中国区总部。这一划分方式更能反映中国作为东道国，对于跨国公司的重要性和吸引力。
（二）混合经济中不同所有制经济实体间的相互影响
同一所有制类型企业在治理结构、资源禀赋和企业文化等方面存在共性。换而言之，不同所有制类型企业群体会对市场上其他的企业和竞争者产生不同的影响和竞争压力。因此，在具有混合经济属性的东道国情境下展开的跨国公司经营与管理方面的研究需更加谨慎、细化。
二、理论假设
（一）中国混合经济体竞争态势变化与跨国公司在华总部策略
事实上，当今世界各国绝大部分的国有企业都不是纯粹的国有企业，它们既在一定程度上受到政府的控制和保护，担负着传导政府政策，帮助社会大众谋求福利的责任，也因其大多是上市公司，在股东逐利本性的驱使下，具有追求利润最大化的商业动机。国有企业的目标函数是社会福利和企业利润的线性组合。在这种二元性下，国有企业与跨国公司之间的动态博弈兼具敌对性与互补性，属于混合寡头企业之间的竞争问题范畴[10]。
跨国公司在东道国投资经营时，通常会因汇率的波动、人力资本的匮乏、文化和制度的差异等因素而感到“水土不服”[11]。东道国本地的国有企业往往担负着重大的社会责任和殷切的大众期待，地域和资源垄断优势明显，跨国公司很难与之在东道国直接抗衡或完全合作。遇见“地头蛇”时，“硬碰硬”的局面似乎不大可能出现。面对中国国有企业的崛起，当感到竞争压力不断加剧时，跨国公司通常会“绕道而行”，通过在华建立可以调度其全球资源的总部来规避中国当地政府对国有企业的地方保护所可能引发的制度风险，缓解其在中国可能遭遇的“水土不服”问题。因此，当感到国有企业的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立全球性总部的可能性将会升高。
假设1：当感到在中国投资经营的其他跨国公司所带来的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立全球性总部的倾向增强。
20世纪80年代以后，中国民营企业开始挺立潮头、异军突起，成为推动中国经济发展的重要力量。现如今，经过几十年的发展，中国民营企业日趋成熟，部分民营企业已经具备独当一面的实力①。然而，民营企业在中国的高速发展也存在着多方挑战，其中之一就是2001年中国加入WTO后，跨国公司对中国的进驻与随后的大量涌入。
在全球一体化的今天，跨国公司与中国民营企业之间的竞争是一个双向甚至多方动态博弈的过程。从跨国公司的视角来看，面对中国民营企业的兴起，当感到竞争压力不断增强的时候，跨国公司倾向于采取“适当差异化”战略，通过在华设立亚太区总部实现其对亚太地区各种资源禀赋、人才或市场的有效链接，以此树立其与中国民营企业相比独特的“竞争优势”。因此，当感到来自中国民营企业的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立亚太区总部的倾向增强。
假设2：当感到来自中国民营企业的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立亚太区总部的倾向增强。
随着外资企业的不断涌入，跨国公司在中国也面临着相互之间优胜劣汰的竞争格局。与在中国本土国有企业竞争之下“绕道而行”的策略不同，当感到在中国投资经营的“同类”相互间竞争的加剧，跨国公司走“本土化”战略“突围”的倾向增强。也就是说，面对在中国其他跨国公司日益激烈的竞争，跨国公司更倾向于深植于中国土地市场，通过对中国本土市场的高度嵌入和对本土资源的广泛链接来塑造其在中国与其他外资企业相比更独特的竞争力，即强而有力的资源调拨与掌控能力。因此，当感到在华跨国公司的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立中国区总部的可能性提高。
假设3：当感到在中国经营的跨国公司所带来的竞争压力加剧时，跨国公司在华设立中国区总部的倾向增强。
（二）国有、民营企业竞争态势的交互效应
虽然中国国有企业或民营企业竞争态势的加剧都会迫使跨国公司提高其在华总部的级别，但是，来自国有企业竞争压力的加剧带给跨国公司的压迫感要更为强烈一些――前者会增强跨国公司在东道国设立全球性总部的可能，而后者会提升跨国公司在东道国亚太区总部的可能。如果将国有企业和民营企业放在一起，分析其相互间的交互效应的话，我们认为，国有企业和民营企业的同步兴起可以起到相互平衡的作用。在中国市场上的国有企业和民营企业竞争态势同时加剧的情况下，它们之间会相互作用，弱化彼此各自对于跨国公司在华设立总部级别的影响。
假设4：来自中国国有企业和民营企业的竞争压力会相互作用，一方的升高可以弱化另外一方对于跨国公司在华总部级别设立决策的影响。
三、研究设计
本文采用的是美国商务部于2011-2012年针对450家美资跨国公司在华投资经营情况所做的调查问卷（ACCSurvey）。除去无效问卷，我们最终在这450份调查问卷中筛选出了305份有效问卷。
这305家美资跨国公司的样本也基本反映了美国企业在华的分布与特征。在行业分类方面，有43%的企业来自于制造业，43%的企业来自于服务业，13%的企业来自于零售业，且样本中80%的企业在中国已经持续经营了5年以上。在经营年限方面，经营年限不到2年的企业仅只有5家，占比1.6%；经营年限有2～5年的企业有62家，占比20.3%；经营年限有6～9年的企业有97家，占比31.8%；经营年限有10～20年的企业有111家，占比36.4%；经营年限在20年以上的企业有29家，占比9.5%。由此可见，样本中大于三分之一的美资跨国公司在华的经营时长为10～20年。
（二）变量设计与描述
1.因变量。本文主要想研究推动美资跨国公司在华总部的战略动因问题。因此，因变量“在华设立全球性总部（GlobalHQ）”、“在华设立亚太区总部（APHQ）”和“在华设立中国区总部（CHHQ）”考察的是2011-2012年间样本中的美资跨国公司是否将全球性总部、亚太区总部或中国区总部设立在中国。GlobalHQ、APHQ和CHHQ均为二维变量，分别以1表示样本中的美资跨国公司在华设立了全球性总部、亚太区总部或中国区总部，以0表示样本中的美资跨国公司没有将全球性总部、亚太区总部或中国区总部设立在中国。其中，GlobalHQ均值为0.02，方差为0.14；APHQ的均值为0.24，方差为0.43；CHHQ的均值为0.51，方差为0.50。
在305个有效样本中，仅有6家美资跨国公司在华设有全球性总部，74家美资跨国公司在华设有亚太区总部，155家美资跨国公司在华设立了中国区总部，占比分别为1.97%、24.3%和50.8%。
2.自变量。本研究主要自变量测度的是美资跨国公司2007-2011年间在华投资经营时感受到的来自中国当地国有企业、民营企业和跨国公司竞争压力的变化。该自变量由三个从0-4的五维变量组成，分别是：来自中国国有企业的竞争压力的变化（Csoe）、来自中国民营企业的竞争压力的变化（Cp）、以及来自在中国投资与经营的跨国公司的竞争压力的变化（Cf）。变量取值为0时表示跨国公司感受到的此类竞争压力出现大幅下降；取值为1时表示跨国公司感受到的此类竞争压力略微下降；取值为2时表示跨国公司感受到的此类竞争压力基本上并未发生什么变化；取值为3时表示跨国公司感受到的此类竞争压力略微上升；取值为4时表示跨国公司感受到的此类竞争压力大幅上升。因此，该变量取值越大，表示美资跨国公司在2007-2011年间在华感受到该类竞争压力加剧；取值越小，则说明美资跨国公司在2007-2011年间在华感受到的该类竞争压力减小。
3.控制变量。我们在计量模型中控制了美资跨国企业是否在华设有合资企业（JointVenture，JV）[12]、中国经营成本的上升（Cost）[13]、中国在美资跨国公司全球投资战略中的排名（Rank）[14]、美资跨国公司在华的经营年限[15]（Age）、以及美资跨国公司在华是否拥有本地化独特的产品或服务设计（Unique）等因素对于美资跨国公司在华设立总部级别的影响。
美资跨国公司在华是否设立合资企业（JV）是一个二分变量，如果美资跨国公司在华设有合资企业，则这一变量取值为1；反之则为0。
中国经营成本上升对样本中美资跨国公司的影响（Cost）是一个从0-2的三分变量。这一变量取值越大，说明中国经营成本的上升对样本中美资跨国公司的影响越强。
中国在美资跨国公司全球投资战略中的排名（Rank）是一个从0-3的四分变量，这一变量取值越大，说明中国在美资跨国公司全球投资战略中的排名越高。
美资跨国公司在华的经营年限（Age）是一个从0-4的五分变量，当美资跨国公司在华经营的时长不到2年时，这一变量取值为0；当美资跨国公司在华的经营时长为2～5年时，这一变量取值为1；当美资跨国公司在华的经营时长为6～9年时，这一变量取值为2；当美资跨国公司在华的经营时长为10～20年时，这一变量取值为3；当美资跨国公司在华的经营时长为20年以上时，这一变量取值为4。
美资跨国公司在华推出本地化产品或服务设计经历（Unique）是一个二分变量，1表示美资跨国公司在华拥有或即将拥有至少一项本地化独特的产品或服务设计，反之则取值为0。
（三）计量模型
本文主要分析美资跨国公司在华投资经营时感受到的不同程度的来自中国国有企业、民营企业和跨国公司的竞争压力对于其在华设立总部的决策的作用。为达到研究目的，我们采用的是Logit回归模型。
四、实证结果
表3测度的是美资跨国公司在华感受到的来自国有企业、民营企业或跨国公司竞争压力的变化对于其在华设立总部决策的影响。
由模型（1）-（3）可知，第一，美资跨国公司在中国感受到的来自国有企业竞争压力的变化对于其在华设立全球性、亚太区或中国区总部的决策并无显著影响。第二，美资跨国公司感受到的在中国投资经营的跨国公司的竞争压力的加剧，既可以提高其在华设立全球性总部的可能性，又能够增强其在华设立中国区总部的倾向。至此，假设1未获得支持，而假设3获得支持。第三，美资跨国公司感受到的来自中国民营企业竞争压力的加剧会增加其在华设立亚太区总部的倾向，而其感受到的来自中国民营企业竞争压力的加剧将降低其在华设立中国区总部的倾向。至此，假设2获得支持。
模型（4）考察的是“来自中国国有企业的竞争压力的变化（Csoe）”与“来自中国民营企业的竞争压力的变化（Cp）”之间的交互效应，以及其对于美资跨国公司在华设立亚太区总部决策的影响。交互项“Csoe×Cp”的系数在5%的显著性水平上为负，稳健性标准误为-2.10，说明“来自中国国有企业的竞争压力的变化（Csoe）”会削弱“来自中国民营企业的竞争压力的变化（Cp）”对于美资跨国公司在华设立亚太区总部的影响。
五、结论
本文重点考察东道国不同所有制企业形成的竞争压力变化对于跨国公司总部策略的影响。通过对305家在华投资经营的美国企业的实证研究，得出以下四点主要结论：
（一）中国国有企业在国际上的市场化竞争主体地位尚待加强
来自国有企业竞争压力的加剧对跨国公司在华设立总部的级别并无显著影响。这一结果一开始有些令人意外，但仔细想来，却也从侧面说明了跨国公司对中国国有企业存在“误解”，未能从市场和战略角度考量1997年后在中国兴起的这批由国有资本控股的、合乎现代企业制度规范的、富有生命力的“新国企”②的市场化的独立竞争主体地位。
（二）民营企业的兴起会激发在华跨国公司链接亚太区域的动力
为与日益成熟壮大的中国民营企业抗衡，跨国公司倾向于链接周边市场，通过提升其在华总部在公司全球战略布局中的等级和地位，来充分发挥其在华总部的灵活性和整合周边资源、资本、及市场的能力，打造其“差异化”的竞争优势。因此，中国国内民营企业的兴起及其带来的竞争压力的加剧能够增强跨国公司在华建立亚太区总部的倾向。
（三）驻华跨国公司整体竞争力的提升对其个体在华总部策略的影响具有“马太效应”
在中国投资经营的外资企业竞争态势的加剧会带来“两极效应”――要么挤压跨国公司采取本地化的策略，推动其在华设立中国区总部，深挖中国市场和资源，积极建立其与中国政府和消费者之间的紧密友好关系；要么驱使跨国公司实施全球化战略，迫使其在华设立全球性总部，以覆盖全球的资源、市场、技术和资本调度网络来抵挡其他跨国竞争者的挤压。
（四）中国国有企业和民营企业给跨国公司带来的竞争压力具有“中和效应”
当国有企业和民营企业同时在中国兴起时，国有企业的崛起会弱化民营企业竞争态势的加剧对于跨国公司在华设立亚太区总部的刺激作用。也就是说，中国国有企业和民营企业这两股竞争势力会相互中和，一方的崛起会弱化另一方竞争态势的增强对于跨国公司在华建立亚太区总部的影响。
注释：
通过对跨国公司以各种本土化形式来实现降低成本、提高竞争力、抢占市场和满足全球化战略的分析，提出了跨国公司实施本土化经营策略的障碍，并通过深入调研给出了实施本土化策略的对策和建议。
关键词：
跨国公司；本土化；经营策略
1跨国公司本土化概述
在经济全球化的今天，具有一定规模和实力的企业不再满足于本国市场，而是将目光放在了更广阔的国际市场，纷纷采取走出去的战略，逐步发展成为全球化经营的跨国公司。为了更好地在海外站稳脚跟，迅速的适应东道国的经济、文化和政治环境，获得当地市场的认可，保持和发展跨国企业在东道国的竞争力，本土化经营就成为跨国公司的最佳选择之一。本土化经营具体来说，就是跨国公司通过在海外设立分支机构，并按照东道国的国情进行有针对性的组织机构改造，在产品、营销策略、研发设计、人力资源、管理方式和企业文化等方面实行本地化经营，使跨国公司成为地道的本地企业。通过实行本土化，跨国公司能够更好的融入东道国市场，获得当地消费者的认可，从而发展成为真正意义上的国际化和本土化相结合的成功的跨国公司。
2跨国公司本土化经营的动机
跨国公司进入海外市场，不可避免地会遇到各种各样的问题和障碍。通过本土化经营，能够降低生产经营成本、提升竞争力，抢占东道国市场和满足其全球化发展的需要。
2．1降低成本并提升竞争力
跨国公司海外投资设立分支机构，很大一部分原因就是受资源成本低廉吸引的。资源密集型或劳动密集型跨国公司利用东道国的成本优势，一方面实行采购本土化，能够以较低价格获取优质资源，因运输距离的缩短而降低运输成本，还可以减化海外采购所涉及的进口程序，从而降低采购和生产成本。另一方面实行人力资源本土化，既可以降低员工雇佣成本，又可以减轻解决员工住宿的负担，从而降低人力资源成本。通过经营成本的降低，增加获取利润的空间，提高产品和企业在市场上的竞争力。而且东道国为了吸引跨国企业的投资，往往会给予其越国民待遇，使得跨国企业获得税收和政策的优惠，实现与本地企业的相对竞争优势。
2．2抢占市场
2．3全球化战略的需要
跨国公司进入其他国家或地区是由其全球化经营策略所驱动的，企业一些过剩资本和夕阳技术无处投资并加以利用，将其从成熟市场国家撤离到新兴市场国家，等于是为过剩资本找到了新的投资目标，使得夕阳技术在新兴市场获得了重生。既带动了东道国的技术进步和投资，又为过剩资本和夕阳技术找到了新的安身之处，从而实现全球经济链条的再增殖。另外，本土化是跨国公司实行全球化战略的重要内容，利用东道国最有价值的商业资源支持其全球化发展，并将在本土化中获得的竞争优势转变为全球性优势，支撑全球化战略的实现。
3跨国公司本土化策略的形式
3．1人力资源本土化
3．2产品和研发本土化
跨国公司要想在跨国运营过程中取得成功，关键在于产品和研发的本土化。通过在东道国设立研发机构或与当地科研机构合作研发，认真分析当地的市场环境。根据东道国的市场需求和普通消费者的消费偏好，在已有产品的基础上，结合东道国市场的特殊要求，进行适当的调整和改进，或是针对性的研发出满足当地消费需求的新产品，从而打开当地市场。
3．3采购本土化
3．4品牌本土化
跨国公司进入一个全新市场，品牌认可和认知是其迈向成功的第一步。很多跨国公司的品牌，如果直接翻译成东道国的语言，往往晦涩难懂，更不用提能够获得本地消费者的认可和品牌忠诚度。结合东道国的文化、习俗和语言特点，赋予其本土化的品牌，能够更快的根植于消费者的记忆中，拉近企业与消费者之间的距离。再通过良好的品牌运营和开展一系列的公益活动，树立良好的品牌形象，增加消费者的亲近感，培养品牌美誉度和忠诚度。
4跨国公司实施本土化经营策略的障碍
跨国公司在其全球化战略的实施过程中，已经充分认识到本土化经营的重要性，纷纷采取各种本土化的形式，以期降低经营成本、扩大市场占有率和树立良好的品牌形象。但在实施本土化经营策略的过程中，经常会遇到来自内外部的各种障碍，严重影响本土化策略的实施效果。
4．1外部障碍
4．1．1资源的可得性。
跨国公司实行采购和人力资源本土化战略能否成功，关键在于东道国是否能够提供相应的物资和人力资源，如果不具备这一条件，那么采购和人力资源的本土化将是一纸空谈。即使具备相应的资源，但如果质量达不到该跨国公司的要求，也无法开展本土化工作。另外，如果相应资源的价格过高，那么将会增加本土化战略的实施成本，限制本土化的进程。
4．1．2东道国法律和政策的限制。
4．1．3东道国的市场空间。
跨国公司在海外设立分支机构，很多都是看重了东道国的市场空间和发展潜力。如果空间足够大，将能促进本土化的实施。反之，则将限制跨国公司本土化的实施效果。
4．1．4文化差异。
各国在文化和传统习俗上的差异，往往是跨国公司实施本土化战略的最大障碍之一。在实施本土化的过程中，不可避免地要与东道国的文化习俗交融，同时伴随着文化之间的冲突、碰撞和冲击。文化差异的相互理解和包容的过程，制约着本土化战略的进程和成败。
4．2内部障碍
4．2．1经营理念和企业文化。
跨国公司采取什么样的经营策略，取决于该企业管理层的经营理念和企业文化。尤其是管理层经营理念保守和怀有种族优越感的企业文化，往往对采取本土化经营策略比较谨慎。
4．2．2组织架构和人员素质。
跨国公司采取的组织架构不同，相应的权力分配模式也不同，这就影响着本土化实施的难易程度。另外，本土化对公司的人员素质提出了比较高的要求，如果公司内部的人员素质不高，缺乏兼具国际视野和本土观的人才，那么也将限制本土化的进程。
5跨国公司实施本土化策略的对策建议
5．1深入调研，科学决策
5．2树立良好的企业形象
当跨国公司进入一个新的市场，可能还并不为东道国的消费者所熟知。那么，跨国公司的企业形象对于其能否更快的融入当地市场至关重要。现在的消费者普遍有着很强的品牌意识，品牌美誉度决定着消费者对于产品的接受程度。因此，跨国公司应该在向消费者提供物美价廉产品的同时，还应该承担更多的社会责任和义务，使消费者对企业产生一种良好的印象。通过良好的企业形象和品牌形象的树立，能够有效增进东道国消费者对于企业和产品的认可和信任，能够帮助跨国公司迅速打开并抢占东道国的市场。
5．3创新营销策略
作者：王嘉丽金鑫单位：佳木斯大学经济管理学院
［参考文献］
［1］黄靖欣．浅析跨国公司的本土化战略及其实施［J］．中国经贸导刊，2015，（9）：57～58．
［2］霍忻，刘冬．跨国公司在华本土化策略及其启示［J］．合作经济与科技，2015，（7）：86～87．
［3］史欢．跨国公司本土化经营战略研究［J］．企业技术开发，2015，（2）：23～24．
本公司是贵行的忠实客户，也是贵行的重点扶持对象，长年来信用良好。多年来一直从事**加工，经营业绩良好，从商经验丰厚，现流动资金达***万元。
经**县县政府对**产业的多年大力扶持，和国家产业政策支持，并有少数民族特需用品企业的优惠政策，使得作为**县的支柱产业之一的**企业，给**带来巨大发展。
因此，要继续抓住机遇，扩大商机，就需要扩大再生产。这需要强有力的资金保证作后盾，就需要金融部门的大力支持，为此本公司需贷款***万元，作为补充流动资金，望贵行给予批准。
由于公司经营状况良好，管理能力较强，营运能力和盈利能力较强，信誉度高，发展前景可观，为了扩大经营规模，做大做强企业，但企业流动资金不足，现向贵行申请贷款作为流动资金短期贷款，由于公司经营项目好，效益可佳，具有充足的销售收入和现金流入，公司承诺，一定用公司的销售收入和现金流入按期偿还贵行贷款和利息，以此保证贵行贷款的安全性。
一、企业基本情况
本公司成立于**年。在工业园占地*亩，建筑面积**平方米，机器**台（套），**生产线*条。公司被国家民委确定为少数民族用品定点生产企业、发展成为**县**产业的优势骨干企业和“2321”劳务实训基地。本公司经营稳健，具有先进的经营理念和较高的管理水平。
二、企业资产负债状况
目前本公司总资产为*元，其中固定资产*元，存货*元，应收账款*元，其它资产*元。
本公司在建行贷款*万元，城南信用社贷款*万元，应付账款*元。资产负债*%.
三、公司的经营情况
本公司在发展过程中，积极调整经营策略，注重销售市场的开发与维护。20**年已经实现了100%的订单化经营，完全摆脱了盲目收购的被动经营局面。与**公司和深圳**有限公司建立了长期的购销合作关系。生产中严把质量关，以优质的产品赢得了众多客户。实行了无毛绒的加工经营策略，目前取得了很好的市场效益和经济效益。
四、公司发展情况
本公司20**年创收总营业收入达*万元，向国库上缴税金*万元；2011年创收总营业收入达到**万元，向国库上缴税金**万元。
我们相信，在贵行的支持下，我公司将会继续作大做强，成为***行业领头军。
特此申请
企业法人：
***有限公司
公司在生产运营中，以追求经济利润为最终和主要目标，以此制定发展目标、经营策略。因此部分额公司的生产活动中，缺乏对于财务账目的有效监督与管理控制，公司领导层、决策者缺乏财务管理的理论认识、科学理念，将财务管理工作视为可有可无、不必要的存在，导致公司停留在计划经济体制下的落后经营管理模式当中，缺乏对于公司生产计划、组织运营的宏观、全面监督与掌控，公司各个部门及公司员工也认识不到财务管理的重要性与现实意义，公司的生产经营具有极大的随意性，与市场经济供需发展相脱离，将公司暴露在巨大的运营风险与经济隐患当中。而科学的财务管理理论，能够为公司的有序生产、经营秩序维护提供制度与手段保障，为公司经营决策提供数据、报表等信息支持，帮助公司分析项目开发中的风险系数，确保公司运营状态的健康与稳定。
二、新经济时代中的公司财务管理弊端所在
1.部分公司决策人不具备科学的财务管理理念。从我国当前的市场结构来看，多数公司的发展规模不大，属于中小型公司，他们的共同特点为公司人数不多，公司领导者多为单人而非集体组织，因此公司领导者、管理者思想意识从一定层面上代表了公司的整体状态。很多公司经理、法人代表的财务管理意识薄弱，或者根本不具备基本的财务管理理论知识，导致公司将财务管理工作忽视，公司的经营方案制定与执行缺乏有效监督，也谈不上成本预算与核算。举例说明，从笔者对当前国内中小型公司的财务管理情况调查与数据统计情况来看，很多公司存在严重的财务管理问题，追究其主要原因，多数是因为法定代表人对财务管理工作的不重视、不具备财务管理意识。由于务管理工作是一项系统、一种机制的构建，其牵涉到公司生产、加工、销售、服务等方方面面的领域，需要制定全面、统一的财务管理系统与机制，才能够确保公司财务管理工作的有序与高效；而临时性的决定、随意的经营策略，将对公司生产活动带来极大的经济风险。部分公司在生产发展中，侧重于公司技术研发、产品创新，但是对于公司经营策略、管理方案与手段的重要性却缺乏基本认识，导致公司管理工作长期处于混乱、无序的状态中。
2.公司财务管理中缺乏风险防范、预警与控制等方面的功能。随着市场经济的提升，公司在竞争中所要面临与承担的经济风险将越来越大，公司应当通过有效的财务管理工作，加强对市场经济的风险评估、预警，建立全面的财务管理风险防范与应对机制。但是从现阶段国内公司的现实情况来看，多数公司仅仅将财务管理工作停留在表面的账目统计、费用核算、资金管理，缺乏风险评估、预警与控制等财务管理功能，增加了公司的经营风险。
3.公司财务管理工作不能够科学分配各项资源。科学的财务管理工作能够合理、科学分配公司的各项资源，包括人力资源的科学配置，各项物资的均衡分配与供给，资金的科学管理等等，以保证公司各项经营活动、生产活动的有序、正常开展，提升公司的经济效益。但现实情况中，很多公司缺乏对财务管理工作的正确认识，仅仅将物质、资金用于生产资料的购买、设备设施的采购与维护，不重视对公司人才的培养与选拔，降低了公司的竞争软实力。因此，笔者建议应当将人才培训与选聘制度与财务管理工作结合起来，利用财务管理与监督，为公司员工的技术培训、职业能力培养，提供充足的资金支持。
三、公司财务管理的优化与应对策略
1.改变思路，大力改革财务管理工作。财务部门并不是独立的，与其他部门相互依附、相互影响，所以财务人员应想着如何成为其他部门的好帮手，财务管理机制也要不断进行相应改革。换句话讲，记账、核算只是财务管理最表面的工作，新形势下这些工作不再满足企业发展要求，需要积极主动地投入到财务管理之中，争取为企业领导者提供最有价值的财务信息，为决策提供可靠、准确的依据。
2.加强分析，提高财务风险抵抗力。既然我们无法制止风险，那么我们就要想办法最大程度地降低风险损害性，即使爆发风险，也不至于使企业承担不可承受的损失。做好风险预警与防范是企业的必然选择。企业首先要提高财务风险意识，加大财务风险宣传，使企业员工对财务风险有一定了解。同时企业要认真总结财务风险的一般表现，至少在可认知、可预防层面对风险进行预警和防范。在实践当中，企业要以企业目标为根本，以财务管理目标为导向，细化财务管理工作，加强财务管理监督，有效规避和防范潜在风险。
3.优化财务资源分配。在企业财务资源分配中，知识投入应该与其他投入一样，获得相应的回报。合理的资本结构有利于企业发展，增强企业核心竞争力。在市场经济中，企业资本结构失衡是非常危险的，一旦遇到这个问题，企业必须引起警觉，尽快合理配置资本结构。一方面积极对内部资本结构进行调整，使其更加合理均衡；另一方面要对资本正确认知，将知识投入资本进一步提高。
为了避免这类问题产生，日本大企业近年改变手法，采取“轻装备经营”，摆脱“综合制造商”的刻板形象，于是，OEM便成为新的经营趋势。
OEM巳成为日本企业重要的经营策略
OEM(OriginalEquipmentManufacturing)，是“原厂产品委托生产”的英文缩写。它的意思是，某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其它厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售这种产品。这种经营手法，把产品的独家经营，变成了合纵连横经营。日本一些企业善用此道，促进了生产、销售业务的发展。
六十年代初，是日本企业高度成长的时代。那时，“综合制造商”曾经是各类企业都努力追求的美称，而OEM经营方式，使接受委托的一方，给人以“依赖其它公司”的不良印象，所以，OEM在那段时期里，很难被推广开来。
现在潮流变了。目前的生产趋势是多品种、少批量生产，产品的生命周期越来越短，而开发、生产一项受市场欢迎的新产品，是需要高度技术水准的。如果没有源源而来的巨额投资，就很难办得到，因此，选择性的投资，已成为企业家们的重要经营策略。例如，日本松下电器集团旗下的先锋公司，曾慷慨地将它的影碟机，委托给其它集团的10家视听机器厂商生产。这一招，使得先锋公司的市场对手们(尤其是喜欢生产自己的产品的厂商)，难以招架。先锋公司的对手们为了应付先锋公司的挑战，不得不在开发、生产上投入大量的资金。但这样一来，它们的产品成本便增大了，在商品激烈的竞争上，终究难与先锋公司匹敌。所以，日本精明的厂商懂得，与其穷于应付投资，倒不如善用OEM的经营方式。像生产廉价简易照相机的尼康、佳能、美能达、奥林巴斯等厂商，都委托台湾、香港的子公司，或销售地的厂商代为生产。
日本的松下电器集团和日立制作所，除拥有丰富的各类产品外，还拥有众多的零售连锁店(松下2．5万家，日立l万家)。这两家大企业，一向都是信心十足并热衷于“全线生产”的。尽管如此，松下和日立现在同样走入了OEM的行列，接受夏普集团的OEM，生产现时备受欢迎的电子笔记本。
OEM有利于产品外销
OEM还有节约销售投资的功能。特别是面对国外市场时，由于地域广，各国商业习惯不同，很难建立万全的独立流通网。但是，如果借用外国公司的销售力量，那就便利得多了。影印机厂商的富士全录、理光、美能达、佳能等，都对欧美的厂商或经纪人提供OEM。
所以，为了减少企业间运转时的摩擦，适应海外经营，日本正向全球展开OEM活动。
OEM可与技术开发并进
[关键词]财务报表局限性应对策略
一、财务报表分析的局限性
（一）财务报表是公司会计系统的产物。每个公司的会计系统，受到会计环境和公司会计战略的影响，使得财务报表会扭曲公司的实际情况：（1）财务报告没有披露公司的全部信息，管理层拥有更多的信息，使得披露的只是其中的一部分；（2）已经披露的财务信息存在会计估计误差，不一定是真实情况的准确计量；（3）管理层的各项会计政策选择，使财务报表会扭曲公司的实际情况。
（二）财务报表的可靠性问题。常见的危险信号包括：（1）财务报告的形式不规范。（2）是否及时提供财务报告。（3）数据的反常现象。（4）大额的关联方交易。（5）大额资本利得。（6）异常的审计报告。
（三）比较基础问题
在比较分析时必然要选择比较多参照标准，包括本公司历史数据、同业数据和计划数据。
横向比较时需要使用同业标准。同业的平均数只有一般性的指导作用，不一定有代表性，不是合理的标志。选一组有代表性的公司求其平均数，作为同业标准，可能比整个行业的平均数更有意义。
二、应对财务报表分析局限性的对策
（一）对财务报表的完善
1.在财务报表的编制上，应要求上市公司加大披露面和披露深度，使得财务报表数据的有用性加强，从而一定程度上克服财务报表自身的缺陷。
2.财务报表分析应使用经过注册会计师审计后的财务报表，提高财务报表数据的可信度，使财务报表分析有一个可靠的基础。
（二）完善财务比率分析存在的问题
2.做好比率分析的基础工作
财务分析人员应先明确分析目标，评价企业经营者的诚信度及其综合素质，了解企业人力资源的状况及企业的文化理念，评估企业的经营环境和资源状况，弄清企业的发展阶段，收集和阅读企业的发展战略，熟悉企业的管理制度和遵循情况等，为全面实施财务报表的比率分析做好充分准备。
3.完善现行分析比率的比较标准。
关于比率的比较标准，可采用情境相同或相似的先进公司，作为标杆管理的参数选择。
（三）丰富财务报表分析方法及手段
1.定量分析与定性分析相结合
2.动态分析和静态分析相结合
3.个别分析与综合分析相结合
4.增加现金流量分析指标
5.财务分析与非财务分析相结合
6.企业内部分析与外部分析相结合
（四）提高分析人员综合素质
加强对财务报表分析人员的培训，提高分析人员的综合素质，提高他们对报表指标的解读与判断能力，并使他们同时具备会计、财务、市场营销、战略管理和企业经营等方面的知识，熟练掌握现代化的分析方法和分析工具，在实践中生活当中树立正确的分析理念，逐步培养和提高自己对所分析问题的判断能力以及综合数据的收集能力和掌握运用能力，可以极大地为企业管理和决策提供真实可靠的依据，做出正确的交易活动。
（五）建立科学的财务报表分析方法体系
在定量分析和定性分析的基础上，使用定性分析法和定量分析法相结合的财务报表分析方法体系就是一套比较完整的、系统的、科学的财务分析方法体系。必须把定量分析与定性分析结合起来，把定量分析的结果与一些不可计量的因素综合考虑，进行综合判断修正误差，使定量分析的结果趋于实际。
（六）不夸大财务报表分析的作用
（七）行业背景分析及财务报表附注分析的完善
1.加强对行业背景信息的了解
一个企业的发展离不开行业的背景，通过对企业所处行业环境及企业竞争优势分析行业环境对本行业内的所有企业都起着决定性的作用。可借鉴战略管理中的SWOT分析、波士顿矩阵法和波特的五种力量模型进行战略分析。？
2.加强企业经营策略分析
经营策略分析是指为了评估企业所拥有的获利潜力和经营绩效的持久性，并对其未来绩效做出较为实际的预测而进行的对企业的经济面、即经营策略进行实质性角度的分析了解，以使未来的财务分析能够建立在企业运营的实际状况上。进行经营策略分析应首先找出企业采取的是成本领导策略还是差异化策略。
3.完善财务报表附注分析
参考文献
[1]许拯声：《财务报表阅读与分析指南》，机械工业出版社，2007年1月