一、成败：同一个故事的两个并行版本
那些在我们看来很成功的企业，它们恰恰就是成功地与失败相处了，成功地把失败作为一种非常重要的资源。胜利者只不过是比失败者晚失败5分钟。
认识失败的三个视角
丘吉尔有一句名言，“这不是尾声，甚至也不是尾声的序幕，但它或许是序幕的尾声”。他并没有直接定义成功与失败，但却为我们提供了一些看待成功和失败的方法和视角。
企业的“暗能力”与“暗资源”
微软的崛起不是靠终端，它的终端早就已经没有任何优势了，它是依靠其ToB业务实现企业重生的。以前我们只知道Windows，很少有人知道WindowsNT。微软之所以能快速实现转向，因为它一直就有一个一般人看不见的业务。
再比如，IBM在1992年时就差不多进入了破产阶段，已有产品几乎要被市场淘汰，但是IBM有一个能力和资源是过去一直有的，但是整个公司不太在意，即IBM有能力向客户提供完整的IT解决方案。后来郭士纳把IBM从一个提供设备产品的公司变成了一个提供服务的公司，IBM得以起死回生。
所以，每个企业的暗能力和暗资源是很重要的。这里的“暗”有两个意思，一是“并行”，二是“看不见”。所谓暗能力和暗资源，就是在发展当下业务的过程中，无形中形成的一种别人所不具备的特别的能力和资源，一种自己和别人可能都没有意识到的、与当下情况并行的能力和资源。
第二曲线究竟是怎么来的？
亚马逊的云服务AWS大概占51%的市场份额。然而亚马逊的AWS创建之初，只是为了让“黑色星期五”的网络能够正常运行，但当它真正实现了如此大的储量空间和计算能力时，它的性能就出现了冗余。于是，它就开始出售自己的计算能力、存储空间以及管理能力。
也就是说，亚马逊的电子商务开启之时，云业务就已经开始了，但作为一个ToC的电子零售企业，很多人并没有意识到这一点。
亚马逊内部开会时，董事长的座位一直是空着的，贝索斯说这是客户的位置，我们的董事长始终是客户，一直在那儿。只有把客户的要求做到极致以后，现有业务才能实现真正的发展。而当你把一件事情做到极致时，很多事情已经自然而然地开始运作了。亚马逊的支付业务、云业务、卖场平台和物流系统都是在其做核心业务时打造起来的。
这和我们所说的第二曲线很类似。第二曲线的提出者查尔斯·汉迪认为，第二曲线就是暗曲线，是并行且隐藏的曲线。企业的第二曲线，就是现有的业务在运行时，别的业务其实也已经在悄悄地运行中，像孕育在母腹里的婴儿，在慢慢地在成长。所以，第二曲线是打造不出来的，它是孕育出来的。
关于成功的三种分类
明白了企业发展中的明暗故事线，我们便可以对成功做一个简单的分类了。
第一种成功是持续滋生暗曲线的成功。就像亚马逊，在做核心业务的时候，新的业务悄然诞生，这个新业务并不是它刻意打造出来的，而是明面故事发展的同时，自然而然发展出来的。
第二种成功是在败象中挖掘出暗曲线的成功。就像IBM起死回生的故事。
第三种成功是作为“致命传送带”的成功（即失败）。很多企业在发展之初像是站在一个高速运转的传送带上，赚快钱、赚傻钱，赚得十分爽。不用费什么力气，就能得到快速的发展，但是它们没有意识到传送带的终端可能是一个屠宰场。因此通向成功的传送带一旦开启，走向失败的致命传送带也同时开启了。
如果没有及时撤离，这就是一条通向毁灭的路。所以在安迪·格鲁夫看来，任何一条曲线都是一个致命传送带，一定要适时地找到一个战略转折点，才能避免危机。
二、经典案例分析，从中获取“养料”
三只松鼠为什么增长不动了？
三只松鼠的失败，实际上就是它成功的故事，两者本质上就是同一个故事。很多新手公司运气来了，挡都挡不住，但是逐渐地他们会遇到贪吃蛇那样的境遇。在有限的空间里不断地获得食物，越长越大，就把自己反噬了。
三只松鼠的创始人本来是在一个公司的干果部门做销售，那时候没有什么人在淘宝上销售干果，而他找到了淘宝，可以说是进入了无人之境，所以他业绩做得很好。但是他并没有拿到很高的奖金，于是他就决定创业，成立了三只松鼠这家公司。
创立伊始，三只松鼠无论是在产品还是用户体验方面都做得非常好。它的每袋产品都配有一把小剪刀，方便消费者操作，还放入一个袋子，专门用来放果壳。这些做法的成本非常低，但超出了消费者的预期，让其感受到品牌的用心，于是实现了一夜爆红。
这时又恰好赶上淘宝创建天猫商城，需要引进一些示范店。而三只松鼠就因为其出色的销售表现，非常幸运地被选为天猫示范店，获得了一些免费的流量支持，得到了很多免费的资源。
但这其实是一种通过免费渗透而让人们产生依赖的商业模式。很多企业在早期的生长阶段，与别的资源进行了太过于单一的连接，从而造成了最后的脆断或是无可救药地衰落了。
这与生物中的特化很相似。比如熊猫，它们从典型的杂食动物变成了单食性动物，只吃竹子，并且也就只吃一两种。虽然竹子四季常青，一长就是100多年，但是它们每100多年开一次花后，就会全部死掉，留下来的种子再重新生长。
而一片区域的竹子的寿命往往是一样的，生死趋于同步，因此在竹子大批量死亡的时候，熊猫的数量就会大幅减少。单一食性就是熊猫濒临灭绝的一个重要原因。生物体与环境之间绑得特别紧密，只能适应某种生存环境，这种特化，其实就是退化。
回到三只松鼠，在成本层面，天猫把企业对于流量的需求逐渐变大，当企业对流量的依赖度足够大的时候，天猫也会改变一开始近乎免费的状态，不断提高流量的费用。
我们可以从三只松鼠的故事中得到一些启发。
第一，“方便法门“的“高利贷”。我们今天要有这样的意识，好日子、爽日子，这就是致命传送带。诚然，创业过程中，我们总会要用到一些“方便法门”，但你要知道这并不是唯一的门，甚至是一个旁门左路。企业在幼小的时候，不妨用这个方式。但是这种方式不能持久，最后会导致你得到的好处都是高利贷，反向的复利。
第二，周期性的过河舍筏。每个阶段需要有不同的助力工具，我们在过河的时候需要借助木筏的力量，一旦过河成功也要懂得舍弃木筏。
同样的，火箭分为三级，分别可以达到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、进入太阳系、脱离太阳系这每一个阶段所需要的火箭是不一样的。公司在成长阶段也必须要有分级火箭的意识，一个阶段过去后，当初的工具就要舍弃了。
“相当完美”的格力要付出什么代价？
很多人把格力当案例讲，因为它是一种相当完美的专业化模式。格力不做别的，只做空调，从而形成了某种优势，是一种刺猬型的企业。除了专业化，格力的成功还得益于其各大经销商间的联盟关系和参股制度。一个销售铁军和钢铁般的线下销售网络，使它在市场上稳居24年王者之位。
但是有这样一句话，一切优势与特权都被上天悄悄地标注了价格。作为一个看上去很有优势的企业，格力的代价实际已经悄悄地被书写下了。
在当今世界，单一性产品早就被跨界性产品所替代。这个时代最重要的产品就是手机，我把它叫做数字化瑞士军刀，它将各种超乎想象的功能集合起来。在产品形态的跨界性如此明显的情况下，讨论所谓的专业化，很多时候就变成一种托词，一种懒惰的借口。
稳定性很好的组织，其敏捷性就差。正如在生物界，大自然是个伟大的经济学家。颜色很鲜艳的花，肯定不香，很香的花肯定是那种小的、颜色暗淡的。任何一个物种，它一定是在特定的生态位上有自己的优势，但它所有的优势也是它在生态位上的局限。
格力自身铁军供应链的稳定性降低了它的敏捷性，线上电商的发展被强大的线下销售系统所抑制。因为格力的线下销售系统已经形成了强大的利益集团，销售网络的数字化根本无法推进。
所以不要说谁失败了，谁成功了，失败和成功一直是两个并行的、从第一天开始就讲述着的故事。
与格力相反的企业就是美的，美的是狐狸型企业，做多元化的事情。这两种类型的企业，其差异体现在许多方面，其中一个方面是领导人的差异。
美的的领导力有一个很重要的特点就是相对分布式，美的它做事情都是静水流深式的。领导人很清楚自己能力的边界和权力的边界。所以他们专注的是做事，而不是做人。
所有的公司都面临着一个挑战，在创立之初，都会做正确的事。但是发展到一定程度，有了一定的成绩，就处处用成功来标榜自己，追求做正确的人。永远记住要做正确的事，不要做正确的人。永远维护老板的正确性，这个成本是无底洞。
我们始终把成功作为一个时刻，不作为一个形容词。当然失败也是，你可以说，我进入了至暗时刻，但我不是一个失败的人，我不是一个Loser。
存在主义的一个核心命题叫存在先于本质。在这个命题下，人们不需要自我定义自己是个什么样的人，你在特定场景里表现出什么样的状态就是什么样的人。人跟情景就是这种云与端的关系，个体只是一个端，决定个体状况的是云里的存储和计算。
瓜子二手车为什么会反复栽跟头？
爱因斯坦有两句名言，一是问题不可能以导致这种问题的思维方式来解决。二是永远在做同一件事，却一直期待不一样的结果。
瓜子二手车提出不让中间商赚差价，觉得他们可以改变整个行业。但是他们这个想法是对商业世界基本逻辑的改变，他们没有办法也没有能力制造出一套没有中间商的程序或技术。
贝壳跟瓜子有一个共同点，在劣币驱逐良币的市场上，都想改变自己所在的行业。但是想改变行业谈何容易，只有找到行业的漏洞才可能实现。贝壳找到了这个漏洞，但是瓜子每一两年就放个大招，讲个故事，融一笔钱，反反复复。
但实际上只是一个花招的不同版本，目标总变，方法不变。
顺丰想复制成功，怎么就这么难？
顺丰的成功特别有意思。过去中国内地往中国香港寄一封信件又贵又慢。一个背包客找到了一个虫洞，就是那帮开着卡车在两地之间往返的人，如果一个信件寄到中国香港需要80块钱，要花三五天。而卡车帮忙捎的话当天就能到，而且只收二三十块钱。这个虫洞找到了，顺丰顺理成章地成功了。
顺丰发展起来后，想复制最初的这种成功。但感觉上是在复制，实际上是在做完全不同的事情。我把这种差异叫做刀锋差异。刀锋占刀身很小的部分，但是却决定了一把刀的好坏。很多人觉得自己怀才不遇，觉得自己企业很好，但客户不在乎，投资人也不光顾。那可能说明你这把刀确实挺大，不过没开刃。
人和香蕉的基因顺序70%是相同的，和老鼠92%是相同的，和大猩猩则高达98.5%。就是那么一点点的差异决定了我们是人，它们是香蕉，是老鼠，是猩猩。所以我们进入一个新的行业时，一定要意识到那种核心差异。
王卫觉得顺丰不应只是背包客的升级版，而应该和电商企业一样发展。事实上，他们完成了整个电商过程的百分之八九十，所以他有做电商的执念。他做了很多的延伸，花了很多钱，但仍然做得不好。执行不力是缺乏反省和洞察力的领导最常用的借口。他试图证明自己是一个正确的人，这实际上就是一件错误的事情。
三、有用的认知工具以及关于失败的哲学思考
放大招如何招来大失败？
在开发产品或者创业的时候，企业界有个放大招的习气，经常闭门造车，想要一鸣惊人。企业要避免放大招，尤其是特别有使命感的企业，老爱做这种一鸣惊人的事情。自己觉得很完美的产品，事实上往往是漏洞百出的。
我经常说，真正造船的不是造船师，而是大海。今天的船长什么样，是大海说了算的。我们看不见别的样子的船，是因为那些船都沉了。《世界沉船史》中说，接近一半的船是首航沉没的。
创业与产品的认知循环
创业的时候，首先是想出一些创意，接着将创意进行打造以形成产品，产品生产出来后再进行评测，评测就意味着数据的产生。无论是人还是机器，都要基于数据进行学习，以形成第二轮创意，继而循环这一过程。
循环周期越长，转的次数越多，赚得就越多。创业不是赚钱，是赚认知。所以我们说：无循环，不认知。
以非致命失败的Feed流来养育成功
在这个意义上，一个企业就是一个特别实验室，虽然实验室的产品不够成熟，每一个产品都包含着小失败，但是大家是可以容忍的。
这样的产品就是最小可行性产品，是可以与用户进行对话的。得到了来自用户的反馈后，企业再进行改进，将新的认知放进新一代产品，不断地重复着创业与产品的认知循环。
亚马逊就强调失败要趁早，还要经常失败，以非致命的失败为乐高砖，来搭建城堡和舰艇，以非致命失败的Feed流来养育成功。
创业与产品开发中的“移步换景”
创业与产品开发中的移步换景，什么意思？正如苏州园林一样，你多走一步景就变了。所以我们的创业与产品开发当中，有些问题你不到走到那一步，是根本看不见的，它不对你显现。
一个名为包以德的空军中校，他提出了一个OODA循环，也叫包以德循环。这个循环分为四个环节：
第一个阶段是观察、审时度势的度势，Observation。
第二个阶段是调整，Orientation。
第三个阶段是调整以后就要做马上做决断，Decision。
第四个阶段是付诸行动，Action。
他让自己的学生在飞行的时候，先于自己40秒起飞，他起飞之后很快占据有利位置。他的学生问，为什么你后起飞，还一上来就很快就站到这个位置上，让我们处于被挨打的一方？
他告诉学生，你们怕犯错误，就一直在那里观察，而我已经做了好几个循环了，交手一次就能得到新的观察。几个轮回下来，他已经赚到了好多的认知。
这原来是美军的一个绝密教材，后来流传出来了。它对我们创业的启示就是，产品开发的时候，我们只有往前走，敢于面对小失败，才能发现真问题，站在原地看到的问题都不是真问题。
总结
德鲁克说，真正伟大的作品总有一半是别人看不到的。你付出的努力，另一半是什么？我觉得就是失败。当你成功的时候，别人看不到的就是失败的那一面。
我们与其去追逐错误的胜利，不如去追求有意义的失败。很多成功其实是没有多大意义的，不仅没有意义，常常是有负面意义，会带来很多错误的认知，把人们送上一个没有意识到的致命传送带。
尼采有一句话说，深入黑暗的深度决定了追逐光明的高度。树根向下追逐黑暗，其实是获得足够的滋养，以更好地向上生长。失败，就是作为我们生命的养料来滋养我们的生命，滋养着我们的成功。
附：如何才能失败到家？
第一，平步青云或一战成名的幸运。作为一个企业老板，含着金汤勺出生，或者糊里糊涂就赚了一大笔钱，偶然的成功如果一下子被定格了，那是很危险的。
第二，钦定的功勋记录和成功宝典。本来就是顺手捡了个金元宝，但是居然开始记录功勋，整理展示当年的照片，还制作企业的成功宝典，这个很恐怖。
第三，回音室效应的决策和赞颂系统。有些决策者每次开会时，自己先发表完一大通意见，然后再让大家畅所欲言。不过大家基本上也只是总结他刚才提的想法。这就是回音室效应，没有所谓的意见，只有重复的回音。而赞颂系统就是心里渴望被拍马屁，然后周围也形成了一个马屁环境。
第四，卓有成效的坏消息屏蔽系统。要是不卓有成效地把坏消息都屏蔽，那想失败也不是那么容易的。
第五，单环学习型组织。这是指不断强化自己熟悉的东西。很多企业都是单环学习型组织，永远在强化自己已经固化的、局限的认知，但其实应该刻意练习劣势，以补齐短板。
第六，熟练的无能与习惯性辩护系统。企业以前做过类似的东西，于是就一直用过去的那一套东西来对待新的东西，表面上非常熟练，实际上根本不能解决任何问题。