1、一般性工程项目分包:适用于技术较为简单、劳动密集型工程项目,一般将分包商做为总承包商施工力量或资源调配的补充。
2、专业项目分包:适用于技术含量较高、施工较复杂的工程项目。
(二)按发包方式可分为:
2、协议分包:总包单位与资质条件、施工能力适合于分包项目的分包商协商一致达成的分包方式。
(三)按分包内容可分为:
1、综合施工分包:分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商来完成,通常称为“包工、包料”承包方式。
2、劳务分包:分包商仅负责提供劳务,而材料、机具及技术管理等工作由总包方负责。
二、建立工程分包合同条件与规范工程分包合同管理的意义
三、工程分包合同条件及合同模式的建立与探讨
(一)建立工程分包合同条件的原则:
1、通用性:合同条件要具有通用性及服务广泛性,以提高工作效率,扩大受益范围。
2、简明适用性:合同条件力求简单、明了、适用,便于操作。
3、完整严密性:合同条件内容做到全面、严谨、严密。
(二)工程分包合同条件及合同模式的探讨:
本文将从标的、权利与义务、质量、数量、价格、工期、违约处理、争议解决等几个合同要素对工程分包合同条件进行探讨。
四、签订分包合同注意事项
1、分包合同签订前应得到业主批准,否则不得将承包工程的任何部分进行分包;分包虽经业主批准,但并不免除总包方相对于业主的任何责任及义务。分承包商对总承包商负责,总承包商对业主负责,分承包商与业主不存在直接的合同关系。
2、分包单位营业资料齐全,资质与分包工程相符。
3、总包单位不行使承包人的管理职能,不承担技术经济责任,将所承包的工程倒手转给他人承包的行为为转包行为,亦是违法行为(《建筑法》对转包行为有明确定义)。
4、分包合同签订原则:不与总包合同条款矛盾;平等互利,价格有利可图(不低于成本价)。
5、分包合同条款清晰、责权明确、内容齐全、严密,少留活口;价格、安全、质量、工期目标明确。当对格式条款的理解不一致时,应按不利于提供格式条款方的理解进行处理。
二、汇率变动对进口设备采购合同的影响
三、进口仪器设备采购合同流程管理
目前进口仪器设备普遍金额较高，结合我校的实际工作，超过10万元人民币的采购项目需要进行论证、招标采购。大部分的进口仪器设备都需要通过招标方式进行采购。由于进口仪器设备合同签订后采购周期较长，流程中涉及单位较多，因而在实际工作中可能会遇到更多的问题。合同管理体现了采购合同过程的闭环管理，包含合同的签署、办理免税、清关、商检、资料归档等环节。
四、进口仪器设备采购合同管理的风险防控
五、合同管理的信息化建设
中图分类号：S618文献标识码：A
1.前言
三门核电一期工程采用美国西屋公司开发的第三代压水堆核电技术AP1000建造，是国务院于2004年7月21日批准实施的首个三代核电自主化依托项目，也是中美两国最大的能源合作项目。一期建设两台125万千瓦的核电机组，其中一号机组为全球首台AP1000核电机组。通过三门核电依托项目的建设，中国将掌握三代核电技术工程设计和设备制造技术，建立健全核电技术标准体系，形成自主开发和建设中国品牌三代技术核电站的能力，使民族核电技术水平尽快达到世界核电先进水平。
根据我国核电发展中长期规划，我国核电工程即将迎来批量化建设。在国家明确要求通过引进全套第三代核电技术来统一我国今后核电机型的前提下，我国首台AP1000机组的建设过程显得更为瞩目。由于国际上尚无该机型建设完成的先例，首台AP1000机组建设的示范性作用尤为重要。其建设的成功经验，将对我国未来核电事业的发展起着决定性的影响和作用，如何从该机组的建设中获取对第三代核电技术的更深入了解，并积累更多的管理经验，如何借鉴该机组的建设管理经验，进而探索后续机组建设的运作模式，对促进我国核电事业发展目标的实现具有重要的意义。
本文以三门核电一期工程的合同模式为研究对象，对比于我国已建成的四家核电站的建设模式，探讨其现有合同管理模式的特点，并提出对后续机组建设管理的建议。
2.合同关系
由于AP1000技术属于目前尚无建设经验的先进的第三代压水堆核电技术，具有不同于第二代核电机组的全新设计理念，同时AP1000项目亦是我国首个从美国引进的完全采用美国规范建造的项目，诸多因素共同决定了中国AP1000项目在合同模式、项目管理等方面存在不同于其他核电项目的特点。通过对三门核电一期工程合同管理的分析和研究，能够在一定程度上对第三代核电技术的合同模式和项目管理得到一定程度的掌握和了解，并对后续AP1000项目的计划与实施提供有意义的参考。
三门核电一期工程核心合同包括：NI合同（NI设计和供货）、燃料组件采购合同、核岛施工总承包合同、设计合同（包括总体设计合同、CI设计合同、BOP设计）、供货合同（CI主设备供货、其他供货）、常规岛及BOP施工总承包合同等。其合同关系见图1所示：
虚线表示协调关系
实线表示合同关系
图1三门核电一期工程合同关系图
3.合同模式探究
核电工程合同模式一般有以下几种：国外工程总承包或者主体EPC总承包、国内工程总承包或主体EPC总承包、少合同分岛（即工程设计总包与按岛供货相结合）、多合同散件（工程设计总包与散件采购相结合）等。【1】
我国核电自主化和国产化的趋势是以国内核电建设总承包商为基础上发展具有完整核电工程总承包能力的企业，但是目前采用国内工程总承包或者主体EPC总承包尚不具备条件，因此，国内工程总承包或者主体EPC总承包的模式较少采用，相反，少合同分岛承包模式和多合同散件采购模式是较为普遍的选择。
目前国内已建成的具备参考意义的核电站有4座，即秦山二期、岭澳、秦山三期和田湾。这4座核电站的建设形成了各具特色的项目管理模式。其中，秦山二期采用多合同散件采购，由设计院负责工程设计、工程服务支持，业主负责工程管理工作（其中E、P分离，散件采购，施工总包）；岭澳核电站采用少合同分岛方式（EP结合，核岛、常规岛按岛供应，分别由两个国家承包供货，业主直管施工主包）；秦山三期采用交钥匙总承包模式（总包与分包之间分岛少合同，EPC密切结合，业主通过返包介入常规岛建造）；田湾采用主体总承包加多合同方式（总包与多合同相结合）。【2】
三门核电一期工程主要的合同关系和管理关系有：
通过对三门核电一期工程的建造模式分析和整理，按照设计E、采购P、施工C进行划分，可得出下列内容：
如上图1所示，中国首个AP1000核电项目的合同模式偏重于少合同分岛采购，它与前述已建成的四个核电项目的区别见下表1。
表1三门核电一期工程与已建核电项目建造模式对比表
秦山二期岭澳核电站秦山三期田湾核电站三门核电站
合同方式多合同散件少合同分岛交钥匙总承包主体总承包+多合同少合同分岛
项目管理总牵头方业主业主总包商业主业主
设计设计院业主+分岛承包商+设计院总包商+BOP分包商总包商+中方设计院外方设计+中方设计院
采购业主分岛承包商+业主总包商+BOP分包商总包商+业主外方设计院+核岛总包商+业主
土建主包商+建筑公司建筑公司建筑公司建筑公司建安承包商
安装主包商+安装公司安装公司安装公司安装公司建安承包商
调试业主业主业主+总包商总包商业主
QA/QS业主业主+分包商业主+总包商+分包商业主+总包商业主+总包商+分包商
优点降低总造价，较多获得技术转让，利于推荐设计自主化与设备国产化EP结合降低业主管理负担与风险；国际招标利于降低合同造价业主合同管理最简单，业主直接承担的项目管理责任最小利于维护业主管理自，降低业主承担的技术与管理风险业主自行全面负责项目管理，有效落实项目责任降低项目风险，有利于三代核电首次建设的成功实施
缺点各类接口众多，管理协调难度大，业主项目管理负担与责任过大，业主能力有限导致工程风险较大外商主包使业主自降低，设计自主化和设备国产化受外商制约较多外商总包不利于自主化；外商在技术转让方面有限，业主参与程度低，发言权小承建单位多，国内外接口复杂，协调难度大业主管理接口多，协调难度大，业主管理负担大。
无论采用多合同散件模式采购还是分岛少合同模式采购，核电项目的业主责任制要求业主在作为项目管理总牵头方的位置始终不动摇，业主在整个工程的建造过程中的管理角色是不可或缺的。秦山三期工程采用交钥匙总承包模式，与其他几个核电项目的合同方式存在截然不同，仅作参考，无比较意义。
三门核电一期工程中，业主将工程划分为核岛、常规岛及BOP两部分，其设计包括NI设计、CI设计、BOP设计以及总体设计，采购包括A1类设备、非A1类设备、CI主设备以及其他设备散件采购，建造包括核岛建造、常规岛建造及其他建造，从前述分类标准上来看，其偏重于分岛少合同模式。相比于上述四种合同模式，三门核电一期工程合同模式显得更为错综复杂，核岛部分的设计与采购，可理解为结合，然而又同时存在着核岛总承包商负责核岛部分设备采购（非A1类）和施工相结合的情况。常规岛的设计和主设备采购，分别为两个合同，然而由于其中三菱在其中的特殊角色而显得不绝对独立，在一定程度上存在内容交叉。
4.合同模式评价
通过表1的对比情况可以看出，三门核电一期工程合同模式介于多合同散件和少合同分岛模式之间，且较为偏重于后者，这与当时的前提条件分不开。通常情况下，业主选择采用何种建造合同模式，考虑的主要因素包括：国家核电规划、国产化要求、中外合作机制、融资渠道、核电技术路线、业主自我参与管理的设想、国内承包商的能力。由于三门核电一期工程属于全球首个AP1000项目，既无建成经验可用，亦无具备设计能力、供货能力、建造经验的国内设计院、生产厂家和施工企业，实行EPC总承包合同模式几无可能。此外，在对AP1000核电技术和管理不甚了解的情况下，采用分岛采购，不利于业主对整体工程管理的把握，也不利于自主化和国产化水平提高的实现。然而在这种情况下采用中外联营体方式进行分岛承包，能够使上述情况在一定程度上得以改善。例如在常规岛的设计合同中，华东院和三菱组成联合体，常规岛主设备供货合同中，哈动和三菱组成联合体。
目前三门核电一期工程正在建造高峰期，其建造/合同模式的特点在管理过程中也日益显露出来，业主通过投入更多的人力和精力来参与整个工程的项目管理，接口众多，协调难度大。另外，前述的联合体的实际操作效果并未能按照预想目标实现，本属于一个合同在联合体内部得以消除的工作界面和接口，也出现由业主进行协调的局面。联合体中中方单位对外方单位的管理缺乏效率。
三门核电二期工程也已开展工作，其合同模式已确定为以全范围EPC总承包为要求，包括核岛、常规岛、BOP及相应的管廊等，业主主要负责大吊车、混凝土、码头的运营服务管理。
5.对后续机组的启示
从三门核电一期工程到二期工程，合同模式发生巨大变化，但是从一个侧面也反映出，针对AP1000核电项目国内工程总包商力量的壮大和崛起。通过三门核电一期和海阳核电一期的实施，三代核电技术在中国境内逐渐得以运用、转让、学习和吸收，中国的承包商、供货商在其中也积累了施工、设备制造的能力和经验，为在后续开展的AP1000项目，奠定了良好的技术基础和管理经验，同时有利推进了依托项目AP1000自主化和国产化的进程。
相信在不久之后，三代核电项目业主在选择建造/合同模式时，会有更灵活更多样的选择。通过技术转让的逐步实现，国内有设计能力的工程公司逐渐具备实现EPC一体化总承包的能力，并在三代核电市场领域展开竞争，在技术力量、采购策略和施工方案等各方面进行优化，有利地降低工程造价，并形成强有竞争力的具备中国品牌效力的能力。
6.结论
对于核电工程合同模式的选择，采用多合同散件、少合同分岛或是EPC总承包，是业主根据项目自身条件和项目环境条件的适应性综合作出的具体选择。在目前看来，多种模式的存在均有其必须性和合理性。对于不同的项目发展策略，采取的考虑也不相同，对于买容量、启动国产化、掌握运行技术等较强受制于外方力量的项目（如岭澳、秦山三期等），采用EPC总承包（国外工程总承包或主体EPC总承包）或少合同分岛模式是可行的，这导致最直接的结果就是工程造价高且不易控制。对于推动自主设计、推进国产化进行的项目，可采用多合同散件采购模式，通过商业渠道多方采购来降低造价并提高国产化的机会和水平。
在核电建设自主化、国产化水平提高的前提下，核电项目管理趋向于小业主方向发展，而合同模式，也逐渐从少合同分岛、多合同散件向EPC总承包趋势靠拢，这同时也符合国家核电事业发展策略的规划和核电集团对核电工程建设模式的设想。随着三代核电技术的深入和普遍，自主化和国产化水平日益提高，国内完整的核工业体系逐渐形成并完善，具备E、P、C能力的承包商逐渐增多，采用EPC总承包（国内工程总承包或主体工程EPC总承包）的方式，对核电业主来说，是最优化的选择。
有人认为，在市场经济条件下，要保障企业真正享有经营自主权，就应当减少甚至取消政府部门对企业经营行为的干预，而合同管理制度最根本的弊端就是政府的主管机关和合同管理机关通过合同管理直接插手企业的经营活动，使企业无法摆脱政府的“指挥棒”，这是不符合市场经济规律的。因此，主张在完善合同仲裁制度和经济审判制度的前提下，彻底废除合同管理制度。还有人将合同管理制度同计划经济体制联系起来，认为合同管理是计划经济的产物，随着计划经济体制的终结，合同管理制度也应当一并被抛弃。对于上述观点，笔者不敢苟同。纵观合同制度的发展历史，我们不难发现这样一个事实:即只要有合同存在的地方，就必然有一套与之相适应的合同管理制度。只不过在不同的历史时期、不同的经济条件下，合同管理的目的、手段、管理机构和管理制度的立法模式不完全相同而已。[1]在古代(包括奴隶社会和封建社会)，合同管理制度就已存在。有关合同管理的条文，在我国主要散见于各朝制定的法典中，如唐朝的《唐律》中的“杂律”就有关于契约管理的规定;而古罗马法的“物法”中也包含有契约管理的内容。
人类社会进入资本主义时期后，合同管理曾经历了两次较大的变化。在自由资本主义时期，为了鼓励自由竞争，使资本主义的商品经济得以迅速发展，西方国家在民商事立法上，强调“私法自治”、“契约自由”的原则，并将之置于至高无上的地位。[2]在这种背景下，国家对合同的订立、履行等一般是不加干涉的。但这并不等于说，当时的资产阶级政府对合同问题完全放任不管。仅以1804年的《法国民法典》为例，这部法典共计2281条，其中关于契约之债的规定就达一千多条，这些条文虽然大多属任意性规范，赋予了合同当事人以极大的“自由”，但也不乏禁止性、强制性的条款。如该法第6条就规定:“个人不得以特别约定违反有关公共秩序和善良风俗的法律。”这表明国家对合同内容的合法性问题仍是要加以干预的。不过总的说来，这一时期合同管理的特点是:政府不采取行政手段来管理合同。如果当事人在合同的订立、履行过程中发生纠纷，则可诉请法院审判或提交仲裁机关仲裁。
我们是社会主义国家，要保障社会主义市场经济健康有序地发展，同样离不开对经济合同的管理，这是因为:
(一)市场经济是法制经济，需要法律规范市场主体的交易行为
(二)完善合同管理制度是市场经济条件下，国家对国民经济实施宏观管理的重要手段
(三)加强合同管理是维护企业合法权益，预防和减少企业债务纠纷的有效方式
长期以来，人们对合同管理的性质争论不休，甚至把经济审判和经济仲裁也纳入合同管理的范畴，一个重要原因就在于，对合同管理可以起到预防和减少企业间的债务纠纷的重要作用未给予足够的重视。事实上，合同管理的目的，或者说主要目的不在于如何去处理合同纠纷，而主要是通过一系列合同管理强制性规定，为企业的合同行为构筑一个合法的框架，通过这个框架，使企业在订立和履行经济合同的过程中，懂得哪些行为是合法的，哪些行为是违法的，违法行为将会受到什么样的法律制裁。这样，企业间的合同行为就有法可依，有章可循了。因此，笔者认为，市场经济条件下，合同管理的主要目的应着眼于预防和减少企业间的债务纠纷，而一旦出现债务纠纷后应当如何处理，这属于人民法院和合同仲裁机关的事情，合同管理机关不应越俎代疱。
(四)加强合同管理，是减轻人民法院和合同仲裁机关工作压力的有效途径
在新旧体制交替过程中，债务纠纷产生的原因是多方面的。但合同管理不善，使得许多经济合同自订立时起就不合法，从而引发众多的债务纠纷，不能不说是一个重要原因。古人云:“与其扬汤止沸，不如釜底抽薪”。如果我们建立起完备的合同管理制度，配之以高水平的合同管理机关的严格执法，使得企业在合同订立、履行的每一个环节上都严格遵守法律的规定，那么将大大减少企业间债务纠纷的发生，人民法院和合同仲裁机关的工作压力就会随之减轻，案件积压、执行难的问题也会有所缓解。
二、我国现行的合同管理制度存在的主要弊端
我国现行的合同管理模式是在高度集中的计划经济体制下形成并发展起来的。在市场体制下，这种合同管理模式现已暴露出诸多弊端，主要表现在以下几个方面:
(一)合同管理的目的不明确，给合同管理的范围和手段的确定带来很大的困难
在计划经济体制下，合同管理的目的就是落实和确保国家计划的完成。为了确保这一目的的实现，原合同法赋予合同管理机关极大的权力。他们有权对企业合同的订立、履行是否符合国家计划进行检查、监督;有权对合同的真实性、合法性进行鉴证;有权对无效合同加以确认;有权对合同纠纷进行调解和仲裁;甚至对利用合同从事违法犯罪活动的，除非需要追究刑事责任而移交司法机关的以外，他们都有权加以处理。这种从合同的订立、履行到合同纠纷的解决“一条龙”式的合同管理模式，不仅混淆了行政管理与司法审判和仲裁的界限，更主要的，它是以确保国家计划的实现为立法依据的。随着市场经济体制的确立，国家计划将不再成为企业合同订立和履行的主要依据。因此，这种合同管理模式将因失去国家计划这一依据无法继续延用。
市场体制下，合同管理的目的究竟是什么合同管理机关与司法机关、仲裁机关在对待企业合同问题上究竟应当如何分工这一问题的答案均取决于合同立法和合同管理立法目标上的差异，有人认为这二者的目的是相同的，即都是为了“保障社会主义市场经济的健康、发展，保护经济合同当事人的合法权益，维护社会经济秩序。”(现行《经济合同法》第1条)笔者对此不敢苟同。事实上，这是我国一切民商事立法的根本宗旨所在，而非合同管理立法的直接目的。由于合同立法和合同管理立法调整的社会关系的性质不同。立法目的也就有所有不同，正如我在前文中所谈到的，合同管理的直接目的，并不在于如何去处理合同纠纷，而主要是在于通过一系列合同管理的强制性规定，确保经济合同的规范性和合法性，以达到预防和减少企业间债务纠纷的目的。这一目的如果在合同管理立法上得到确认，不仅可以划定合同管理的范围，明确合同管理机关同司法、仲裁机关在合同问题上的分工，而且为合同管理手段的确定提供了依据。
(二)从合同管理的主体看，单纯依靠国家行政管理机关管理合同的模式已无法适应市场经济的需要了
(三)从合同管理的手段看，管理手段不落实，职能不到位，使得合同管理制度在某些方面形同虚设
这里只想谈两个问题:一是合同管理机关管理合同的手段究竟有哪些二是现行《经济合同法》规定的合同管理手段在市场经济条件下能否继续延用
(四)从合同管理的立法体例看，诸法合体的立法模式给实际部门的操作带来诸多不便
(五)从合同管理的法律环境看，配套法规不健全，增加了合同管理的难度
三、完善我国合同管理制度的几点思考
要改变我国现行合同管理制度不适应市场经济需要的状况，笔者认为，应当从以下四个方面着手:
(一)明确合同管理立法的宗旨是为社会主义市场经济服务，合同管理的直接目的就是维护社会正常的经济秩序，预防和减少合同纠纷的发生
合同管理的原则、管理范围和管理手段都必须围绕合同管理的宗旨和目的来确定。
(二)改变经济合同单纯依靠行政管理机关外部管理的局面，建立经济合同内部管理和外部管理相合、微观管理和宏观管理相统一的新体制
在完善合同的外部管理机制方面，合同管理机关应当转变思想观念，变合同的直接管理为间接管理，管理合同的手段主要包括:指导企业建立健全合同管理制度，帮助企业培训合同管理人员;确立企业重大合同备案审查制度，涉及国家重大利益的经济合同实行许可制度和批准制度;在某些行业推行标准合同制度;对各类合同实行定期或临时抽查制度，以及为企业合同提供签证制度等。上述制度的实施，不仅可以把企业的经济合同纳入合法的轨道，而且也与合同管理机关的职能相适应，避免了合同管理机关对企业经营行为的不法干预。在完善合同内部管理机制方面，应当明确企业合同的内部管理属企业经营管理活动的重要组成部分。企业应当在合同管理机关的指导下，建立健全合同管理机构和各项合同管理制度，这些制度主要包括:企业法人委托和转委托制度;合同文本和公章的使用制度;合同审批制度;合同档案管理备查制度;合同统计分析制度;合同管理人员岗位责任制度等。
(三)改变合同管理立法与合同立法诸法合体的局面，制定统一的合同管理法规
其内容主要包括:(1)合同管理的立法宗旨和目的;(2)合同管理应当遵循的原则;(3)法规的适用范围;(4)合同管理机关及其职责;(5)经济合同的内部管理制度;(6)违反合同管理法规应当承担的法律责任等。合同管理法规应当具有普遍的适用性，即适用于各类经济合同的管理，而不是针对某一类合同的。如果某些合同具有一定的特殊性，可以通过制定某类合同管理实施细则的方式来解决。
(四)为合同管理创造一个良好的法律环境
注释:
[1]参见王家福等:《合同法》，中国社会科学出版社1986年版，第501-503页。
中图分类号：F540.3文献标识码：A
引言
随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。
1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难
1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。
1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难
1.2.1管理人员不足的问题
铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。
1.2.3务工人员稳定性问题
由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。
因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。
2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性
象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。
架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。
3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法
经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：
人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。
人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。
材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。
劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。
工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。
社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。
工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。
考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。
4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响
4.1降低了施工成本
众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。
实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。
4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益
由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。
4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度
架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。
4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险
本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。
5结语
架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。
近年来，随着建设领域的市场化和投资主体的多元化发展，项目管理变得急功近利，建设领域的“三重三轻”现象日益凸现，即重项目投资、进度和质量管理轻项目档案管理；重档案验收前突击整理轻项目建设中对档案的过程管理；重项目档案的齐全完整轻对项目档案进行规范化整理。上述现象导致项目档案管理中通常采取的“源头控制”、“全过程管理”等措施因缺乏约束力而收效甚微。因此，亟须创新建设项目档案管理模式，提升档案部门“话语权”，加大对项目档案管控力度，补上建设项目档案管理的“短板”。笔者经过多年的建设项目档案管理实践和探索，认为建设项目档案合同化管理模式有利于实现项目档案的科学、有效管理，下面，从三个方面进行分析探讨。
1建设项目档案合同化管理模式的可行性分析
建设项目档案合同化管理模式即在合同条款中明确项目档案的质量要求、管理职责、违约责任，通过履行合同条款实现项目档案规范化管理的工作机制。笔者认为，合同化管理模式具有可行性和可操作性，原因如下：
1.1从法定依据分析。《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》（DA/T28-2002）第4.2款明确规定“在签订项目设计、施工、监理合同、协议时，应设立专门条款，明确有关方面提交相应项目文件以及所提交文件的整理、归档责任”。[1]另外，由于合同是联系业主和参建单位的桥梁和纽带，项目实施的过程也是合同履行的过程，项目档案管理作为项目管理工作的重要组成部分，理应通过合同的订立和履行来实现。因此，通过强化合同管理来实现项目档案的规范化管理具有法定依据。[2]
1.2从业务需求分析。项目档案作为项目建设的历史见证，业主和参建单位都期望进行规范化管理，便于日后查考利用。但由于一些参建人员的专业技能不能满足项目档案科学管理的需要，需要建设单位档案部门的业务指导和培训。而建设单位档案部门由于工作千头万绪，不可能在项目档案管理中事必躬亲，需要参建单位担负起项目档案的收集、整理和归档责任，双方互补性强，容易对合同中的档案管理条款达成共识。
1.3从预期效果分析。建设项目的合同涵盖设计、施工、监理、采购、环保、地质勘测等种类，涉及所有参建单位，覆盖所有建设环节，项目建设过程中产生的每一份档案资料均可以通过合同条款的履行实现无缝管理。不会导致无主档案或责任缺失的情况发生，有利于项目档案的齐全、完整和有效管理。同时，因合同具有法律约束力，可以有效规避传统管理模式缺乏管控手段的弊端，预期效果明显。
2建设项目档案合同化管理模式的基本框架
2.2固化参建单位职责，为建设项目档案合同化管理提供法律保障。合同作为固化签约方权利义务关系的载体，合同约定的内容直接影响项目档案管理的效果，因此，合同内容既要全面，又要突出重点，既要措施有力，又要具有可操作性，既要权责明晰，又要赏罚分明，大体包括以下三个方面：
2.2.1质量要求。为确保项目档案的完整、准确、系统和安全，合同条款应对项目档案的形成、积累、整理、验收、归档工作提出具体的质量要求：①项目档案载体及字迹材料要求；②项目档案的归档范围；③项目档案的整理规范；④项目档案的验收内容及评分细则；⑤项目档案的归档要求。
2.2.2管理职责。合同条款在确定参建单位的管理职责时，应总分结合，职责明晰，形成横向到底、纵向到边的项目档案管理网络，便于参建单位各司其职，各负其责，共同做好项目档案管理工作。由于监理单位负责对项目进行投资、进度和质量控制，在监理合同中明确并落实监理单位在项目档案工作中的监管职责，是实现对文件材料实时监控和全过程管理的关键所在。[3]具体来讲，建设单位负责前期依据性文件及竣工验收后形成的各类文件的收集和整理，勘察设计单位负责勘察设计文件的收集整理，施工单位负责竣工技术文件的收集和整理，供货单位负责设备随机资料、安装调试、软件研发、功能测试等文件的收集和整理，监理单位除负责监理文件的收集整理外，负责汇总各单位移交的归档文件，并编制移交清册。
2.2.3违约责任。为提高参建单位对项目档案的重视程度，合同应设立档案质量保证金条款。根据投资规模，保证金的比例一般占合同额的0.5%～3%，如果验收时档案综合评定分数在90分以上（含90分），竣工验收后一个月内全额退还档案质保金；如果档案评定分数在60分～90分之间（含60分），则扣除档案质量保证金的30%并要求限期整改；若档案评定分数在60分以下，则没收全部档案质保金，将其中一部分作为聘请专业档案服务机构进行整理的经费。
2.3强化项目法人管理义务，为建设项目档案合同化管理提供组织保障。建设单位作为项目建设的法人代表，是项目档案管理工作的组织核心，对整个项目档案工作负有组织、协调和指导的总体责任。除做好本身的档案收集、整理工作外，还要对勘察、设计、施工、监理、环保、供货等单位进行监督、指导、培训、检查等，合同条款应明确项目法人的权利义务：
2.4严格落实质量保证金支付会签制度，为建设项目档案合同化管理提供管控手段。为增强档案质量保证金的管控效果，笔者所在单位采取了质保金支付会签制度，即向参建单位支付档案质量保证金，应履行项目主管部门、财务部门、档案部门三方会签制度，只有三方全部签字同意，方可进行款项支付。[4]档案质量保证金是项目档案管理实践中摸索的行之有效的方法，对提高参建单位对档案工作的重视程度，提高参建人员的档案意识，提升档案部门在项目建设中的话语权，提升项目档案管理水平具有重要意义。
3项目档案合同化管理应注意的几个问题
为让合同化管理模式切实取得成效，真正体现出传统管理模式不具有的法律约束力、经济管控力等优势，在实施过程中应处理好以下几个问题：
3.1加强沟通协调。建设项目档案合同化管理模式的顺利实施，需要同很多部门进行充分的沟通和协调，在取得理解和支持的基础上，积极促进建设流程的再造，例如：在项目招标书的编制中增加档案部门会审职责，在合同签订中增加档案部门会签环节，在竣工验收中强化档案部门的组织管理职责，在档案质保金支付中赋予档案部门“一票否决权”，提高档案部门在项目管理中的话语权，以增强管控手段的有效性。
3.2完善配套制度。单纯采用合同控制建设工程档案质量，容易产生抵触情绪，必须建立和完善一系列档案管理制度、项目档案业务规范，[5]在项目档案的形成、收集、积累、整理、验收、移交归档等工作中做到有据可依，减少管理的随意性，增加管理的合法性，做到规范、有序，为合同化管理顺利实施保驾护航。
3.4推行项目档案管理后评价。建设单位档案部门应积极推行项目档案管理后评价制度，在竣工验收后审视各个工作环节和做法的利弊得失，汲取经验教训，进一步改进工作方法，优化工作流程，完善作业模式，确保建设项目档案管理机制的运行活力。同时，将项目档案管理后评价同合同争议解决结合起来，在实践中摸索管控分歧和解决争议的有效途径和方法，并逐步优化、完善合同条款，促使项目档案合同化管理模式日臻完善。
结论：实践证明，建设项目档案合同化管理模式有利于提升档案部门在项目档案管理中的话语权，通过合同管理强化项目档案管理，目标明确、措施具体、管控有力，为项目档案的科学、有效管理提供一种新的思路和模式。
参考文献：
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在我国经济迅速发展的今天不仅有越来越多的工程被建立，而在建筑面积上也在不断地扩大。为了工程可以保质保量的被完成，会进行多个施工单位带来的交叉作业，就出现了承包管理。所谓的总承包单位，就是在目前我国社会经济下可以自主经营、自主发展、自负盈亏的境内及实体。对工程的技术、质量、计划要进行多方位的管理，在这些过程中，要与合作伙伴和承包人进行多个合同的签署。所以，将合同进行严格的管理是至关重要的。
一、施工总承包模式下的合同管理
一般的工程施工中，总承包模式中的合同管理都会有计划控制与进度、计量支付、工程的变更以及延期索赔等几个方面。要围绕这几个部分的需要，总承包与监理工程师在设计工作程序与细则时应该按照项目的特点进行制定，将合同的管理工作尽可能的程序化与规范化，让合同管理中的争端降到最低，处理合通问题的速度加快，也能让工程的进度得到保证。
1.1对于计量支付的管理
1.1.1关于计量支付的方法和原则
1.1.2在计量支付中的程序
1.2对工程变更的处理原则
在工程的变更中，应该把优化设计、对原设计的使用要求不予降低、对工程成本尽量降低作为基本原则。在变更工程中主要是工程数量增减、新增工程项目以及结构尺寸改变等等。
1.3对管理程序的变更
1.3.1应由总承包或者承包人对变更提出申请，总承包人或者承包人应该在调查现场之后对变更方案进行提出，业主和监理工程师进行现场考察然后确立方案，最后监理工程师按照审查后的工程数量，再对工程变更令进行下达；
1.3.2应由监理或者业主提出变更要求，再由监理对变更通知进行下发，要附带变更工程设计图。然后，承包人再按照设计图进行施工，将现场复稠计算的工程数量上交监理工程师进行审查，监理工程师进行审查后，按照权限对工程变更令进行下达。
1.4对计划进度的管理
在工程中，工程进度是其三大目标之一。总承包人要对计划进度进行两个方面的控制：对常保人工程计划进行审查和落实与监督进度计划执行情况。
1.4.1对施工计划进行审查批复
1.4.2对工程进度进行有计划的管理
第一，要对进度控制人员进行落实，任命专人负责，再对任务进行具体细化，明确责任，对工程的进度进行随时的了解；第二，对进度协调组织进行建立，其中要包括业主、总承包人、监理、承包人以及当地政府的代表，将施工的协调工作做好；第三，设立明确的奖惩措施。
1.4.3对延期索赔的处理
在处理延期索赔的这件事情上，要注意以下几点；第一，在处理延期索赔的事件出现后，应该对现场进行及时的调查，将事件的发生原因做详细的了解，对事件性质定性后，再进行风险的归属；第二，在事件发生时，要和关各方积极协调配合，对引起理延期索赔的原因进行解决，将损失降到最低；第三，事件发生过程中，要对承包人对细节的记录进行监督，再由驻地工程师进行签认；第四，要按照合同上的有关规定进行索赔，积极的和业主、监理进行沟通协商，最终达成一致的意见。
二、在总承包模式的管理下的合同风险
在程总承包管理模式中，合同风险包括：施工风险、设计风险、物价风险、意外风险以及工程变更等。
2.1施工的风险。
建筑的施工过程中，基础工程和软基处理都是对于投资突破来说的主要项目；如果实际的地形和设计不符，就会造成桩基的变化、软基处理上设计的厚度与范围不能被满足等情况发生，这些问题即使是很有经验的承包人也不一定料到的。
2.2设计风险。
在设计风险中包括的的内容有很多,除了合同中规定的重大变更允许与总价调整之外，在设计文件上的错漏、设计不周与失误都要又总承包单位进行负责，其中设计和施工的年限差距以及设计单位资质信誉都是设计风险的主要因素。
2.3物价风险。
为保证施工的质量，业主要向总承包人与承包人提供组要的材料。比如，水泥、沥青、钢筋等，这时物价的不确定上涨因素就会出现，不过早我国市场经济的宏观调控下，此类情况越来越少。
2.4工程的而变更。
在地方远期的发展要求上看，地方政府会积极的对新增工程项目进行引进，或者对单项工程标准进行提高，这方面的增加费用就要根据合同上的约定分别给予承担。在施工的总承包模式中，合同文件就是处理问题的基本准则，对于合同中的规范性必须要进行规范；如果发生事故，一定要注意以事实与依据为主，调查之后进行及时解决；总承包也要经常与各个方面进行沟通，保证工程顺利的进行。
总结：
综上所述，在工程的施工中对总承包管理进行利用就是为了能够让工程可以更快、更安全的进行，来满足现在建筑工程的需求。所以，总承包管理制度也是未来建筑行业的一大发展趋势。在实行总承包模式的同时，也要结合建筑工程，不断地对合同管理进行总结和探究，提出新的创新模式适应建筑行业为的现代化发展，也为建筑行业的发展带来一些新鲜的血液。
[1]文良.施工方总承包模式合同管理方式分析[J].山东交通科技,2013(3):87-88
2代建合同审核
2．1确定代建范围
代建方案的选择决定了代建合同中对代建范围的约定。根据高校基建项目特点、前期立项及设计完善程度可选择全过程代建管理或分阶段代建管理两种模式。对于一些专业性比较强的项目，可采取项目前期代建和项目实施阶段代建管理两阶段选择不同的代建单位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范围包括组织编制可研报告、开展勘察设计招标、协助高校基建部门办理征地拆迁、环保、规划、消防、人防、绿化等政府审批手续、组织施工和监理招标选择以及办理开工前准备工作等内容。实施阶段代建工作范围包括组织各项招标及采购、洽谈、签合同，负责对工程进度、质量、投资、安全、文明施工的统一管理，审核、签证工程拨款意见，会同高校基建部门组织各项竣工验收，以及编制工程决算报告和负责工程保修期管理等内容。对于专业性不太强的一般性项目，可采用全过程代建管理的模式，全过程代建从头到尾都是由一家公司执行的，统一安排项目执行全过程的界面划分，减少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。
2．2规定代建单位职责
代建单位是高校基建部门委托的项目建设阶段的项目法人，是项目的建设管理主体，在高校基建部门委托的职责范围内对项目建设进行全方位、全权制、全责制的管理。代建单位对高校基建部门负责，作为建设方利用自己的专业技术力量和严密的管理经验，对项目的投资、质量和工期进行专业化控制与管理，确保项目建设按合同目标顺利实现。需要指出的是，工程建设是一项庞大而又复杂的系统工程，高校与代建单位的责权在一些具体的工作中势必形成交叉与重合，因此在代建合同中应对代建单位各个环节的职责进行具体规定。
2．3计取代建费用
2．4规定变更管理
2．5实行履约保函
为了有效地控制代建风险，可采用要求代建单位提交履约保函的方式作为约束机制。代建单位确定后，应向高校基建方提供银行出具的一定金额的履约保函，保函提交后才能签订代建合同。代建项目实施过程中，如果代建单位未能完全履约致使投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从履约保函中补偿。
2．6建立奖励机制
实行履约保函是约束代建单位严格履行代建合同的一个重要手段。从增加代建单位做好代建工作内在动力出发，使代建单位严格履行合同，调动其工作积极性，可建立奖励机制。代建单位的经济收入主要来自两个方面，即按代建合同约定的代建酬金和工程项目的结余奖励。为了激发代建单位搞好代建工作的积极性，可在招标文件和代建合同中，把代建费定得低一些，同时把项目竣工验收后，按项目结余资金奖励给代建单位的比例定得高些。这样代建单位为业主节省工程建设资金或增加投资效益，就可以取得较高的工作回报，从而达到代建双方的共赢。
我国目前尚未建立起统一的校车运营管理体制，各地为了解决学生远距离上学的问题，积极探索了多样化的中小学校车运营管理模式，主要有几种类型：一是学校自营，即学校购买或租赁校车，自己经营的模式；二是学校委托企业或个体经营，这里又可以分为有政府补贴的委托经营与无政府补贴的委托经营两种；三是家长委托企业或个体经营等模式。总体看来，现行校车运营管理模式存在两个主要的缺陷与问题。
1.在完全市场化运作的模式下，校车运营管理不规范，校车安全无保障
市场主体以追求最大利益为目标。校车服务提供者会进行成本收益分析，在政府监管不到位的情况下，为了提高自身的利润，做出机会主义行为和败德行为，如超载、“黑校车”等不顾学生安全的非法营运行为，使校车安全隐患增大，学生安全得不到保障。
此外，在完全市场化运作的模式下，由于校车购买与运行的成本较高，安全责任大，收益又比较低，在没有政府补贴的情况下，正规的企业往往缺乏进入校车市场的积极性。如，2004年成立的北京市阳光彩虹教育服务有限责任公司在最初迅速发展之后，因无力自行购买符合标准的校车，已于2008年停止校车服务[1]。正规校车服务企业的退出，使得校车市场，特别是农村的校车市场，充斥着个体运营的“黑校车”，家长迫于无奈只能自行接送孩子，或冒险租赁违规校车，形成严重的安全隐患。
二、校车具有公共物品属性，应纳入教育公共服务体系
市场与政府是配置资源的两种主要方式，一项产品或服务是由市场还是政府机制来生产或运营，关键要看它是一种私人物品，还是公共物品。长期以来，政府和社会都将校车看作一种“私人物品”，因此也就通过完全的市场化机制来运营，政府只需承担监管责任，而不用承担给付责任。但是，随着校车需求的高涨，校车带来了巨大的社会效益，其正外部性也逐渐被人们所认识。而校车安全事故又让人们认识到，仅仅依靠市场机制无法保障校车安全运行，政府必须承担相应的责任。校车的属性已从私人物品转向为公共物品，保障校车安全运行不仅是个人的事情，更是国家的事情。
1.校车已成为一种公共需求，应纳入教育公共服务体系
2.校车具有强烈的正外部性，政府有责任推动校车的发展
经济学家N.格里高利·曼昆认为“当一个人从事一种影响旁观者福利，而对这种影响既不付报酬又得不到报酬的活动时，就产生了外部性（Externality）”[4]。如果这种影响是有利的，就称为“正外部性”。校车的正外部性体现在几个方面。
第一，校车有利于学校开展教育工作，提高学生成绩。美国校车委员会（AmericanSchoolBusCouncil）的一份调研报告显示：“校车不仅是到达学校的一种安全便捷的方式，更是一种让孩子们待在教室、改善教育系统的重要手段。[5]”
第二，校车安全运行能更好地保障学生的交通安全，同时缓解城市交通拥堵的状况。根据美国交通研究董事会提供的一份报告，学生乘坐由成年父母或同学驾驶的私家车到学校，发生伤亡交通事故的概率是乘坐校车到学校方式的3至5倍；未成年人驾驶私家车到学校，发生伤亡交通事故的概率可能超过乘坐校车到学校方式的20倍；学生步行到学校则更加危险[6]。北京市在2010年出台的治理交通拥堵的方案中，专门提出了将发展校车服务体系作为缓解高峰期交通拥堵的一项重要措施。
三、校车服务合同外包：校车运营管理模式的合理选择
政府将校车纳入教育公共服务体系，但不意味着校车服务应由政府直接提供。新公共管理运动主张将市场机制引入公共服务体系，实现公共服务民营化。即政府应该致力于商业化运作，让市场成为资源的有效分配者，构建有效的协调机制、理性的决策过程，并能够鼓励灵活性和进取心[8]。我们应借鉴公共服务民营化的理念和工具，在政府承担责任的前提下，利用市场机制提高政府效率，促进校车服务的有效供给，探索“政府责任与市场化运作”相结合的校车服务运营模式。
“合同外包”就是政府责任与市场运作紧密结合的一种有效工具，它是指“引入私人承包商来提供公共服务。在这样的情况下，政府能保留资金提供者的身份，但不再是服务的生产者和直接提供者”[9]。经济合作与发展组织（OECD）的一项调查显示，“合同外包”广泛应用于在各个国家公共部门的各类项目中，如澳大利亚人事部、教育部的项目，冰岛政府对残疾儿童的保护项目等[10]。从英、美等国校车发展历程来看，校车服务合同外包是一种普遍而成熟的做法。美国纽约州教育委员会为获得校车服务，每年必须与校车服务私人承包商签订5400多份合同。首先由教育委员会规定路线，招标拍卖经营权，然后与校车公司签订合同，学区和学校只负责监督安全和制定《校车运行规则》[11]。相对于其他校车运营管理模式，校车服务合同外包有利于加强政府在保障校车服务方面的责任，提高校车的安全性，同时也有利于发挥校车服务承包商的专业优势，降低成本，提高效率，满足学生的多样需求。
近年来，我国各地涌现出各种校车运营管理模式，其中地方政府与校车服务企业的合作尤为引人注目。然而，“从权力转向合同并不意味着政府部门的终结。恰恰相反，它意味着需要建立一种制度和管理能力去迎接我们面临的许多新的挑战”[12]。为此，必须提高政府对校车服务合同的管理能力。
1.明确校车经费投入与成本分担机制
在校车服务合同外包中，政府出资向校车服务提供者购买校车服务，学生是受益人。经费投入不足是校车运营面临的重要问题，没有充足的经费，很难实现校车的安全运行。
第二，细化中央与地方在经费投入方面的责任。在美国，州政府和地方政府是校车经费的主要承担者。《条例》规定，“支持校车服务所需的财政资金由中央财政和地方财政分担”。在此基础上，还应区分发达地区与欠发达地区：对于前者，其承担的经费投入可以适当多一点；而对于后者，则可以适当低一点，主要由中央通过财政转移支付来承担责任。此外，《条例》没有明确省、市、县的责任分担。校车经费投入责任应以省级政府为主，建立校车经费投入的省级政府统筹机制。
2.做好校车服务合同外包的前期准备工作
校车服务合同外包的实质是公私合作的商业运作，其推行依赖于一种良好的制度环境，防止政府的寻租行为与企业的败德行为。
第二，建立校车服务企业的公平竞争环境，防止合同承包过程中的腐败与寻租行为。“哪里有竞争，哪里就会有好的绩效。竞争能促进生产者增加成本意识，提供优质服务。改革成效的取得，关键不在于私营还是公营，而在于竞争还是垄断”[15]。在甄选校车服务企业的过程中，必须提升家长、学校以及校车服务企业的参与程度与监督力度，实现校车服务招、投标过程的公开、公平和透明，防止腐败和垄断现象的出现。
3.校车服务提供者的激励与监管机制
“好的合同管理在于建立和维持一种积极有效的工作关系，这种关系可以保证在合同运作中为公众做个好交易”[16]。政府与校车服务承包商是一种合作关系，要通过建立“赏罚分明”的激励与监管机制，激励校车服务合同承包商提供优质的校车服务。
首先，政府应在法律、法规的基础上，制定明确的绩效标准，在校车服务合同中，对校车服务的内容、质量、标准和责任等进行明确、详细的说明。
其次，在监督管理过程中，政府具有双重角色，既是合同相对方，又是政府职能部门，其监管责任是双重的，既可以根据合同条款来控制校车服务承包商的工作，也可以根据法律、法规等对承包商进行监督管理。再次，制定政府与校车服务承包商“效益共享”的原则，如果承包商实现“低成本与高质量”的双重目标，政府就进行奖励，从而激励承包商降低校车服务成本，而不损害服务质量。同时，政府应完善惩罚措施，如果学校或学生对校车服务不满意，甚至发生校车交通安全事故，政府有权以合同相对方的角色，撤销校车服务合同，并追究承包商的合同责任。
最后，学生是校车服务合同外包的最终受益人，政府应建立“校车服务质量实时监测平台”，定时进行学生、学校的校车服务满意度调查，作为奖惩承包商的依据。
5.完善校车安全事故责任分担机制，建立校车保险制度
校车已成为一种刚性需求，但校车安全事故往往导致校车服务企业和学校因噎废食，暂时停止校车运营。这主要是因为校车安全事故责任重大，而分担机制又不明确。在校车服务合同外包模式下，校车安全事故责任分担更为复杂，涉及政府、学校、家长、校车服务承包商、肇事者等。
首先，根据《侵权责任法》等法律的规定，如果发生校车安全事故，校车服务承包商存在过错的，应首先由校车服务承包商承担赔偿责任，这与公交车安全事故的责任承担是一样的。
其次，正如《条例》第十一条规定的，政府、学校、家长与校车服务承包商之间，应该签订“校车安全管理责任书”，明确各自的安全管理责任。如果是因为学校或家长的原因而导致校车安全事故的，学校或家长应承担责任。
最后，应完善校车保险制度。为了降低校车服务企业等的风险，可由政府通过财政统筹方式为校车与中小学生缴纳保险，增强社会各主体抵抗风险的能力。
本文是教育部哲学社会科学研究重大委托项目“中国特色社会主义教育发展道路研究”（课题号12JZDW004，刘复兴教授主持）的阶段性成果之一。
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中图分类号：TL372+.3文献标识码：A
1.工程概况
1.1深圳北站综合交通枢纽
深圳北站综合交通枢纽是京广深港客运专线和厦深铁路的重要枢纽站，是深圳市最重要的陆上交通门户。深圳北站综合交通枢纽除了铁路客运车站之外还引入了城市轨道（轨道4、5、6号线）交通、常规公交、长途汽车、出租车以及社会车辆等各种交通方式，配以合理的物业开发建筑，深圳北站交通枢纽工程已成为一个便捷高效的大型综合客运公共交通项目。
深圳北站综合交通枢纽工程总占地面积约122.42公顷，其中：1、位于枢纽中心区段的铁路站房占地面积约52公顷，设20股道11个站台，总建筑面积约18万平方米，工程概算约20亿元，主要办理深圳通往全国各大省会和主要城市的长途列车、以及广深港城际列车，远期每日发车对数286对，预测2030年发送旅客为2610万人次。2、由深圳地铁集团负责建管的除国铁以外的工程（称为深圳北站综合交通枢纽配套工程），占地面积总共约为70.42公顷（其中东西广场占地面积约25.86公顷，主要配套的四条紧邻市政道路占地面积约42.65公顷，轨道交通6号线用地1.91公顷），总建筑面积411635平方米（不含二期开发），经政府审核批复的工程初步概算约38.4亿元（不含企业投资A1、B1b、C1、D1配套建筑物）。
1.2深圳北站综合交通枢纽配套工程建设管理模式
1.2.1业主的建设管理机构
深圳地铁集团成立枢纽项目部，负责深圳北站综合交通枢纽配套工程等项目从报批报建、设计管理、施工现场协调管理到工程验收等全过程的项目管理工作。
已建成的深圳北站综合交通枢纽配套工程，采用施工总承包的项目组织管理模式，除电梯、扶梯设备、环控设备、信息化集成等系统设备的采购和安装外，其它建筑安装工程项目如：初步设计范围内15项子单位的土建工程和与土建工程关系密切的人防工程、雨水系统工程、给排水管道工程、动力照明工程等其他配套工程以及装修、景观、绿化和导向标识等工程均由中国中铁总承包。
1.2.2施工总承包方在深圳北站综合交通枢纽配套工程上的内部管理关系：
（1）中铁四局枢纽工程指挥部，下设：
中铁四局枢纽工程项目一分部，负责枢纽东广场土建工程、民塘路等施工；
中铁四局枢纽工程项目二分部，负责枢纽东广场土建工程、玉龙路施工；
中铁四局枢纽工程项目三分部，负责枢纽东广场常规安装、装修工程施工；
中铁四局枢纽工程项目四分部，负责装修工程施工；
中铁四局枢纽工程项目五分部，负责装修工程施工。
（2）中铁建工集团枢纽项目部，下设：
中铁建工集团枢纽项目部一分部，负责西广场土建工程、装修及景观工程施工；
中铁建工集团枢纽项目部二分部，负责留仙大道、致远中路工程施工。
（3）中铁三局项目部
负责动力照明外线施工。
（4）深圳水务工程公司项目部，专业分包枢纽给排水专业工程。
1.2.3投资控制
1.2.4工程监理
深圳北站综合交通枢纽配套工程范围内的管线迁移(含恢复工程)、交通疏解(含恢复工程)、绿化迁移(含恢复工程)及枢纽范围内的防水施工、接地网施工、白蚁防治、常规设备安装[包括但不限于环境控制与通风系统、给排水及消防系统、供电（变电所）、低压配电及照明、防灾报警及设备监控系统、电梯扶梯、控制中心]、杂散电流与接地系统、建筑装修、人防工程、导向标识、景观工程、市政道路、市政桥梁、市政给排水、路灯、电信、电力、照明、燃气、场站工程等施工准备阶段、施工阶段、保修阶段的监理，全部委托中煤邯郸中原建设监理咨询有限责任公司实施监理。监理的管理由业主地铁枢纽项目部负责。
1.2.5设计与设计咨询
深圳北站综合交通枢纽工程同步实施部分纳入枢纽投资范围内所有项目的勘察设计总承包工作，包含工可研之后方案设计、初步设计、施工设计及施工配合过程的全过程全方位的服务，由北京城建设计研究总院承担。
2.深圳北站综合交通枢纽工程施工总承包模式的优缺点
2.1优点
（1）有利于项目的组织管理。
由于业主只与总承包商签订合同，合同结构简单，有利于合同管理。同时，由于合同数量少，使得业主的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包商多层次协调的积极性。
（2）有利于控制工程造价。
在投资控制过程中，设计阶段的投资控制是最重要的，其效果可占整个建设过程投资控制的70%，做好了设计阶段的投资控制，就等于做好了整个项目投资控制的70%，可以说是事半功倍。施工总承包模式，业主把设计阶段的控制牢牢地掌握在手中，可以最大限度地体现业主的意志，统筹兼顾，合理确定质量、进度和投资三大目标。把项目功能要求和质量标准控制在最合理的水平，最有效地控制投资，提高项目全寿命周期经济效益。
（3）有利于控制工程质量。由于总承包商与分包商之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包商内部，工程质量既有分包商自控，又有总承包商的监督管理，从而增加了工程质量监督环节。
（4）有利于缩短工期。总承包商具有控制的积极性控制的积极性，分包商之间也有相互制约作用。
通过优化施工方案，更容易把项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以缩短工期，而且有可能获得较高的工程质量和降低工程费用，使质量控制、进度控制和投资控制三大目标的到统一。
2.2缺点
（1）招标发包工作难度大。由于合同条件不易准确确定，容易造成较多的合同纠纷。对业主而言，尽管合同量少，但合同管理的难度一般较大。
（2）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
（3）由于施工总承包商的专业局限，深圳北站枢纽配套工程安装、装修工程项目并非中国中铁之所长，协调难度显得极其巨大，特别是与系统设备承包商的配合方面，工程质量也较难控制，极大地增加了业主的工作量。
3.有关建议
即将启动建设的前海综合交通枢纽工程，以施工总承包模式负责实施，是目前比较合适的建设管理模式。以下是几点建议：
3.2避免边设计边施工的现象再次出现，尽可能深化、稳定设计，对安装工程、装修工程、景观绿化工程采用业主直接招标委托的平行承包模式。突出的优点是：
（1）有利于业主选择承包商。能让不具备总承包能力的承包商参与竞争，业主可在更大的范围内进行选择。有利于充分发挥深圳地区安装工程、装修工程、景观绿化工程施工企业在全国领先水平的优势，也有利于培育本土企业。
（2）有利于控制工程质量。整个工程分解发包给各承包商，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如后道工序的承包商对前面工序移交来的工程接收时进行的检查，相当于有了他人的控制，比自己控制更有约束力。
（3）有利于缩短工期。由于业主直接管理着安装工程、装修工程、景观绿化工程的承包商，减少了像中国中铁这样的大企业冗长的管理链条，可实现扁平化管理，有效地提高管理效率。
4.结语
本文通过对深圳北站综合交通枢纽工程项目建设管理模式的介绍和分析，重点探讨了施工总承包模式的优缺点，并根据深圳大型综合交通枢纽建设环境的特点提出了建设管理模式的建议，可对今后的轨道交通工程，特别是大型综合交通枢纽工程的建设管理带来一定的指导意义。