[摘要]现实中多种形式的平台经济和共享经济均存在价值共毁现象，但目前对平台价值共毁问题的研究相对缺乏，尤其是缺少平台领导视角的研究。本文对平台价值共毁的概念和成因进行了深入解构，认为平台价值共毁是由互动参与方个体行为偏差、互动系统结构缺陷、平台商业生态系统构造失调造成的，并最终归结于平台领导失败引起的平台企业结构性功能失灵。平台领导失败的根因在于传统平台领导范式以纯粹商业领导力为主导，走出平台领导失败要求由商业型平台领导转向责任型平台领导，即平台领导定位由纯商业性转变为公共性与商业性相耦合，领导力构成由纯粹商业领导力主导转变为社会领导力与商业领导力相融合，领导关系由显性市场契约关系转变为显性与隐性相结合的综合社会契约关系，领导方式由中心化、生态控制和零和博弈转变为去中心化、生态共治和价值共享。在此基础上，本文分析了责任型平台领导对平台价值共毁的结构性治理机理，构建了治理模式的“罗盘模型”，提出以尽责型自治、督责型互治和拓责型共治分别实现平台价值共毁的基础治理、焦点治理和高阶治理。最后，本文进一步提出可以通过领导人牵引式、平台组织变革式和外部环境孕育式三种方式培育与实现责任型平台领导。
[关键词]平台价值共毁；企业社会责任；平台领导；责任型领导
[基金项目]国家社会科学基金重点项目“互联网平台型企业社会责任问题研究”（批准号18AGL011）；研究阐释党的十九届四中全会精神国家社会科学基金重点项目“新时代推进国有经济布局优化和结构调整研究”（批准号20AZD045）。
一、问题提出
本文余下部分的结构安排如下：第二部分对平台价值共毁概念和结构性成因进行探析；第三部分提出并解构责任型平台领导范式；第四部分分析责任型平台领导对平台价值共毁的治理逻辑和治理策略；最后提出责任型平台领导的培育和实现路径。
二、平台领导失败：平台价值共毁的结构性归因
由于价值共毁研究尚处于“婴儿期”（DauntandHarris，2017），加之平台组织的新兴性与特殊性，因此，回答平台价值共毁是什么、为什么发生、如何生成等基础性问题非常必要。
1.对价值共毁的再认知
除了分歧，现有对价值共毁的理解还存在三个方面的缺陷：①纯粹基于个体视角界定，缺乏认知的系统观。目前对价值共毁的界定，无论是强调互动参与方价值产出的减少，还是指出互动过程中参与方的资源滥用，都是从参与方个体角度的刻画，即便也有从服务系统互动角度的定义（PléandCáceres，2010），但仍然是指不同单个服务系统的价值受损。然而，价值共毁的互动参与方之间并不只是原子式的独立个体，而应将他们一起看作互动系统，因此“共毁”不能只是个体价值产出的减少，还应反映互动系统整体的价值产出变化。②互动价值形成缺乏“时期化”，局限于互动当期的价值产出不尽合理。深度透视已有价值共毁定义，基本上都隐含地认为价值产出是互动周期内的当期价值产出，但当期价值产出并不能涵盖互动造成价值共毁的全部，价值共毁应当包括互动导致以后期间预期的价值产出减少。③强调结果视角的界定，缺乏过程角度的认知。目前对价值共毁的定义，主要都将价值共毁看作结果性概念，即互动的价值产出结果，但价值共毁亦可看作过程性概念，是一种消极性的互动行为和过程。
本文认为，互动价值形成是一个连续体，如果将价值共创置于连续体的最右侧，那么价值共毁则处于连续体的最左侧，而没有创造价值则居于连续体的中间位置，在没有创造价值与价值共创之间、价值共毁与没有创造价值之间均有多种中间情形。为了区分互动价值形成连续体上的不同情形，价值共毁可以看作其中的一种特殊情形，应当处于相对狭窄的边界范围。鉴于此，本文对价值共毁概念采取狭义理解，包括五个方面的要素：互动引起的价值产出或福利变化只包括负向情形，中性与低于预期的情形不属于价值共毁；互动引起的价值受损既包括互动周期内的当期价值损失，也包括互动引起滞后期间的预期价值损失；互动引起的价值受损应当是所有参与方的价值产出或福利减少，不包括只有一方价值受损的情形；互动引起的价值受损不但是参与方个体价值产出或福利减少，而且互动系统整体的价值产出受到损害；价值共毁既是参与方互动的消极结果，也是参与方消极互动的过程，是互动价值形成的特殊过程与结果的综合刻画。
2.对平台价值共毁的理解
3.平台价值共毁的成因
4.平台价值共毁的归因收敛
图1平台价值共毁成因的收敛
三、责任型平台领导：平台领导范式的新进阶
1.纯粹商业领导力主导是传统平台领导范式失败的根因
平台领导既可以指平台群落中的“平台领导者”，也可以理解为脱离于平台载体的一种纯粹新型领导力或领导模式。但就现实而言，作为新型领导力或领导模式的平台领导更多和更充分地出现于平台情境，因此，本文的“平台领导”指的是平台领导者以及平台领导者所表现出来的领导力、领导风格、领导行为和领导方式。导致平台价值共毁的平台领导失败正是源于平台领导者不恰当的领导力、领导风格、领导行为和领导方式，集中表现为纯粹商业领导力为主导的传统平台领导范式。这一范式过度强调基于单一市场逻辑的精致利己主义心智模式，不仅会导致平台企业的个体决策和领导行为扭曲，而且可能引发平台商业生态系统运行方式的偏离和运转功能的障碍。
2.责任型平台领导是平台企业顺应领导范式变革的新方向
3.责任型平台领导实现对传统平台领导范式的多维超越
四、走出平台价值共毁的困惑：责任型平台领导的治理效应
责任型平台领导重建了平台领导的可持续发展与社会责任之维，能够规避传统平台领导范式引致的互动参与方个体行为偏差、互动系统结构缺陷和平台商业生态系统构造失调，催生平台商业生态系统及其生态位成员的价值共创而非价值共毁行为。由于责任型平台领导涉及平台企业与平台商业生态系统的价值取向、制度逻辑、生态关系、运行方式等全方位变革，因此本质上是从结构层面对导致平台价值共毁的平台领导失败进行矫正，形成对平台价值共毁的结构性治理。
1.责任型平台领导对平台价值共毁的治理逻辑
责任型平台领导在不同的领导范畴层次上，领导需要达成的责任类型和可以采用的实现方式不尽相同，将二者结合起来就能形成责任型平台领导对平台价值共毁治理的三种模式，即尽责型自治模式、督责型互治模式和拓责型共治模式，如图2所示。与不同的领导范畴层次和不同的治理模式相适应，责任型平台领导的重点领导内容和实现价值形态也不尽相同，但它们都需要符合责任型平台领导所强调的市场逻辑与社会逻辑相融合、价值共享要求，共同作用形成对不同主体诱致、不同成因引发的平台价值共毁的多层次治理。
图2责任型平台领导对平台价值共毁治理模式的“罗盘模型”
2.以尽责型自治模式实现平台价值共毁的基础治理
3.以督责型互治模式实现平台价值共毁的焦点治理
平台价值共毁的核心过程在于不同主体之间的“交互”，因此，确保交互的各方能够实施对对方和社会负责的行为对于规避平台价值共毁至关重要，是平台价值共毁治理的焦点。基于平台情境下交互各方的联结关系和互动价值形成特点，责任型平台领导更加强调交互各方对对方负责任行为的约束和监督，突出督责型互治模式对平台价值共毁的焦点治理作用。依据交互主体和交互关系方向的不同，平台价值共毁的督责型互治模式涵盖平台领导者—生态位成员、生态位成员之间、生态位成员—平台领导者三种情形，呈现出平台化、生态化和民主化的监督特点。
4.以拓责型共治模式实现平台价值共毁的高阶治理
责任型平台领导对平台价值共毁的治理要求平台领导者应从构建可持续性平台商业生态系统出发，鼓励引导生态位成员参与生态共建共治，既形成有利于平台价值共创的生态系统构造，又促进平台商业生态系统内外资源的整合，在更高层次和更大范围实现对履行社会责任的拓展。在拓责型共治模式中，平台领导者和生态位成员的治理参与均不是特定主体对象，而是拓展自身责任，共同为平台商业生态系统的可持续发展和更广泛社会问题的解决做贡献。
（1）平台领导者应通过创新生态搭建和推动生态共建形成可持续性的平台商业生态系统构造。责任型平台领导要求平台领导者树立长期视角、全局视角、系统视角、生态视角和可持续性视角，从生态位成员之间关系、生态网络构型、生态系统形态、生态界面规则四个层次搭建和创新平台商业生态系统构造，形成具有对称互惠共生、自组织网络、混合价值型或社会价值主导型共同价值观、形式面与执行面高阶匹配等结构特点的平台商业生态系统，改变传统平台领导范式下的平台商业生态系统构造失调，从生态系统层面防止发生平台价值共毁。需要指出的是，平台商业生态系统构造的搭建与创新应符合可持续性、系统最优、共生共益的要求，确保平台商业生态系统的健康性。平台领导者对平台商业生态系统构造的搭建与完善并不意味着平台领导者独自完成，也不意味着生态位成员只是被构型，而是需要鼓励、引导、激励和支持生态位成员共同参与生态构造，共同推动平台商业生态系统演化创新。
（2）平台领导者应通过平台创新和社会创新构建更广泛主体共同参与的平台社会责任生态系统。责任型平台领导要求平台领导者“领导”平台商业生态系统更广泛地承担社会责任，更大范围参与解决社会问题。然而，平台商业生态系统对社会负责任不只是生态位成员负责任行为的简单叠加，而是需要发挥平台的连接作用、聚合功能和公共影响，将生态位成员和更多外部社会主体连接与聚合起来，推动他们发挥各自能力优势和贡献资源要素，共同参与解决重大社会问题。在此过程中，平台领导者应发挥责任型整合领导力，扮演社会责任生态优化者、社会资源要素整合配置者、社会责任实施的关系协调者角色，对平台商业生态系统内外部的多元化资源进行集聚、整合、优化与扩散，并依据解决社会问题的需要进行优化配置。从实现方式看，平台领导者应发挥责任型领导的开拓创新精神，通过平台创新和功能延展，并与社会创新相耦合，形成商业性资源能力与社会性资源能力的高度集聚和整合，以高阶的平台化履责方式创新解决重大社会问题。
五、结语：责任型平台领导的培育与实现
责任型平台领导对平台价值共毁的结构性治理功能和对平台价值共创的增进效应，意味着应积极倡导和培育责任型平台领导，并通过领导人牵引式、平台组织变革式、外部环境孕育式予以实现，最终形成“人—组织—环境”三位一体的培育模式。
1.领导人牵引式
2.平台组织变革式
鉴于平台情境的复杂多变和动态非线性特征，加之共益企业与商业企业具有本质区别，平台企业向共益型领导企业转型的组织变革过程必然不只是渐变和均变，而是呈现间断式突变的特点，涵盖组织使命与核心价值观的重置、战略变革、权力与地位变化、组织结构重构和控制系统调整。这要求平台企业一方面按照共益企业的运行逻辑要求，将双重使命目的固化于公司章程，并约定不可变更，防止出现“使命漂移”；另一方面根据共益企业的组织特点和能力要求，构建兼具领导双元和情境双元的双元组织、价值一体化式的责任型治理和价值共创共享型的平台网络架构（肖红军和阳镇，2018）。此外，平台企业还应着力突出“平台化+生态化”的双重战略，强调平台企业组织内与平台商业生态系统中的领导赋权赋能和价值观管理，增强组织柔性和领导有效性，推动平台企业与平台商业生态系统的发展更加协调匹配。
3.外部环境孕育式
从社会环境看，国家的文化价值取向是影响责任型领导水平的重要因素（StahlanddeLuque，2014），因此责任型平台领导的塑造依赖于社会文化的性质特征和构成元素。通常，高集体主义、低权力距离、高度责任感、高社会参与、可持续发展、创新精神、高包容性等社会文化有利于责任型平台领导的培育和形成，是社会环境优化的重要方向。特别是，全社会的社会责任理念、社会参与意识和社会创新精神对于培育和形成责任型平台领导至关重要。责任消费、责任采购、责任投资等是促进责任型平台领导形成的重要市场机制，组织公民行为、社区参与、志愿者精神等是培育责任型平台领导的重要文化沃土，负责任的舆论监督、非政府组织的专业监督和理性的社会预期是推动责任型平台领导形成的重要力量，而全社会浓厚的创新创业氛围则对平台企业“领导人”和平台企业形成浸染，有利于催生责任型平台领导的社会创新精神。
〔参考文献〕
〔1〕陈伟，吴宗法，徐菊.价值共毁研究的起源、现状与展望[J].外国经济与管理，2018，（6）：44-58.
〔2〕郭劲光.企业网络理论研究：对一种新解释范式的探索[D].大连：东北财经大学，2004.
〔3〕李广乾，陶涛.电子商务平台生态化与平台治理政策[J].管理世界，2018，（6）：104-109.
〔4〕刘江鹏.企业成长的双元模型：平台增长及其内在机理[J].中国工业经济，2015，（6）：148-160.
〔5〕罗珉，杜华勇.平台领导的实质选择权[J].中国工业经济，2018，（2）：82-99.
〔6〕罗珉，何长见.组织间关系：界面规则与治理机制[J].中国工业经济，2006，（5）：87-95.
〔7〕罗珉，任丽丽.组织间关系：界面规则的演进与内在机理研究[J].中国工业经济，2010，（1）：84-93.
〔8〕潘建林.网络平台用户创业能力、行为及缋效关系研究：网络创业型平台领导特征调节作用[D].杭州：浙江大学，2017.
〔9〕彭坚，杨红玲.责任型领导：概念变迁、理论视角及本土启示[J].心理科学，2018，（6）：1464-1469.
〔10〕肖红军，李平.平台型企业社会责任的生态化治理[J].管理世界，2019，（4）：120-144.
〔11〕肖红军，阳镇.共益企业：社会责任实践的合意性组织范式[J].中国工业经济，2018，（7）：174-192.
〔12〕袁纯清.共生理论及其对小型经济的应用研究（下）[J].改革，1998，（3）：76-86.
〔13〕Camilleri，J.，andB.Neuhofer.ValueCo-creationandCo-destructionintheAirbnbSharingEconomy[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement，2017，29（9）：2322-2340.
〔14〕Caridà，A.，B.Edvardsson，andM.Colurcio.ConceptualizingResourceIntegrationasanEmbeddedProcess：Matching，ResourcingandValuing[J].MarketingTheory，2018，12（2）：201-205.
〔15〕Corsaro，D.ValueCo-destructionandItsEffectsonValueAppropriation[J].JournalofMarketingManagement，2020，36（1-2）：100-127.
〔16〕Cusumano，M.A.，andA.Gawer.TheElementsofPlatformLeadership[J].MITSloanManagementReview，2002，43（3）：51-58.
〔17〕Daunt，K.L.，andL.C.Harris.ConsumerShowrooming：ValueCo-destruction[J].JournalofRetailingandConsumerServices，2017，38（C）：166-176.
〔18〕Echeverri，P.，andP.Sklén.Co-creationandCo-destruction：APractice-TheoryBasedStudyofInteractiveValueFormation[J].MarketingTheory，2011，11（3）：351-373.
〔19〕Evans，D.S.GoverningBadBehaviorbyUsersofMulti-sidedPlatforms[J].BerkeleyTechnologyLawJournal，2012，27（2）：1201-1250.
〔20〕Gawer，A.BridgingDifferingPerspectivesonTechnologicalPlatforms：TowardanIntegrativeFramework[J].ResearchPolicy，2014，43（7）：1239-1249.
〔21〕Gawer，A.，andM.A.Cusumano.HowCompaniesBecomePlatformLeaders[J].MITSloanManagementReview，2008，49（2）：28-35.
〔22〕Gawer，A.，andN.Phillips.InstitutionalWorkasLogicsShift：TheCaseofIntel’sTransformationtoPlatformLeader[J].OrganizationStudies，2013，34（8）：1035-1071.
〔23〕Jrvi，H.，A.K.Khknena，andH.Torvinenb.WhenValueCo-creationFails：ReasonsThatLeadtoValueCo-destruction[J].ScandinavianJournalofManagement，2018，34（1）：63-77.
〔24〕Laud，G.，L.Bove，C.Ranaweera，W.Leo，J.Sweeney，andS.Smith.ValueCo-destruction：ATypologyofResourceMisintegrationManifestations[J].JournalofServicesMarketing，2019，33（7）：866-889.
〔25〕Lee，S.M.，T.Kim，Y.Noh，andB.Lee.SuccessFactorsofPlatformLeadershipinWeb2.0ServiceBusiness[J].ServiceBusiness，2010，42（2）：89-103.
〔26〕Maak，T.ResponsibleLeadership，StakeholderEngagement，andtheEmergenceofSocialCapital[J].JournalofBusinessEthics，2007，74（4）：329-343.
〔27〕Maak，T.，N.M.Pless，andC.Voegtlin.BusinessStatesmanorShareholderAdvocateCEOResponsibleLeadershipStylesandtheMicro-foundationsofPoliticalCSR[J].JournalofManagementStudies，2016，53（3）：463-493.
〔28〕Makkonen，H.，andR.Olkkonen.InteractiveValueFormationinInterorganizationalRelationships：DynamicInterchangebetweenValueCo-creation，No-creation，andCo-destruction[J].MarketingTheory，2017，17（4）：517-535.
〔29〕Malone，S.，S.McKechnie，andC.Tynan.Tourists’EmotionsasaResourceforCustomerValueCreation，Cocreation，andDestruction：ACustomer-GroundedUnderstanding[J].JournalofTravelResearch，2017，57（7）：843-855.
〔30〕Plé，L.，andR.C.Cáceres.NotAlwaysCo-creation：IntroducingInteractionalCo-destructionofValueinService-DominantLogic[J].JournalofServicesMarketing，2010，24（6）：430-437.
〔31〕Prior，D.D.，andJ.Marcos-Cuevas.ValueCo-destructioninInterfirmRelationships：TheImpactofActorEngagementStyles[J].MarketingTheory，2016，16（4）：533-552.
〔32〕Smith，A.M.TheValueCo-destructionProcess：ACustomerResourcePerspective[J].EuropeanJournalofMarketing，2013，47（11-12）：1889-1909.
〔33〕Stahl，G.K.，andM.S.deLuque.AntecedentsofResponsibleLeaderBehavior：AResearchSynthesis，ConceptualFramework，andAgendaforFutureResearch[J].AcademyofManagementPerspectives，2014，28（3）：235-354.
〔34〕Sthapit，E.，andP.Bjrk.SourcesofValueCo-destruction：UberCustomerPerspectives[J].TourismReview，2019，74（4）：780-794.
〔35〕Uppstrm，E.，andC.M.Lnn.ExplainingValueCo-creationandCo-destructioninE-governmentUsingBoundaryObjectTheory[J].GovernmentInformationQuarterly，2017，34（3）：406-420.
〔36〕Vafeas，M.，T.Hughes，andT.Hilton.AntecedentstoValueDiminution：ADyadicPerspective[J].MarketingTheory，2016，16（4）：469-491.
〔37〕Voegtlin，C.，M.Patzer，andA.G.Scherer.ResponsibleLeadershipinGlobalBusiness：ANewApproachtoLeadershipandItsMulti-LevelOutcomes[J].JournalofBusinessEthics，2012，105（1）：1-16.
肖红军.责任型平台领导：平台价值共毁的结构性治理[J].中国工业经济,2020(07):174-192.