“经营”和“管理”两个词，多数时候是连在一起的，合起来叫“经营管理”。
但实际上，“经营”和“管理”并不是同一个概念，本质上有很大的区别。
什么是经营？什么是管理？企业先有经营，还是先有管理？对于企业来说，经营与管理哪个更重要？
今天我们聊一聊经营和管理。
1、经营与管理的定义
厘清经营与管理的关系，首先需要了解经营与管理这两个概念。
先来看什么是经营。
经营指的是企业与外部的交易（买卖）行为。
经营是企业为了谋求长期、稳定的发展，取得良好的经济效益，对企业外部环境和内部条件进行深入调查分析，进而对企业的发展方向、目标以及实施途径做出决策，并采取措施使之得以实现的行为。
经营活动具体包括：确定企业定位和市场方向；设计企业盈利模式和发展战略；实现产品（包含服务）的销售、交付和收款等。
经营的目的只有一个，那就是获取经济效益。
比如，对一家餐馆来说，其业务是通过提供餐饮服务吸引顾客，赚取利润。
餐厅的经营水平越高，前来就餐的顾客就会越多，餐厅的收益也会越高。
经营有三种特点：
（1）经营主外，强调市场定位、战略和商业模式等，经营关心的是如何与外部客户建立交易关系、利益关系，追求从企业外部获取资源，建立影响。
（2）经营具有扩张性，企业只有把自己的产品和服务扩张到更大的范围，才有可能为更多客户提供产品和服务，获取更大经济效益。经营强调积极、主动、大胆，争夺市场，经营的通行规则是强调竞争和优胜劣汰。
（3）经营追求企业效益最大化，强调以客户为中心，对于企业来说，获取市场、客户的能力，就是获取经济效益的能力。
接下来看什么是管理。
管理指的是企业内部的组织行为。
管理同样有三个特点，只不过恰好与经营相反：
（2）管理是收敛性的，强调控制，强调事缓则圆、谨慎稳妥，强调评估和控制风险。
（3）管理追求效率最大化，管理以组织和人为中心，强调提高组织的运作效率。
总而言之，经营的作用是提高企业的效益，而管理的作用在于提高企业运作效率。
简单地说，经营是提高企业赚钱的能力，而管理则是让企业赚钱更加高效。
2、经营与管理的关系：经营决定管理，管理服务经营
从辩证角度来看，经营与管理是一对矛盾体，既有联系又有区别，对立而统一。
经营和管理共存于企业发展过程之中，目标一致，都是为了确保企业能持续生存与发展。
经营和管理的关系是：经营决定管理，管理服务于经营。
管理的价值在于提高组织运作效率。也就是说，当企业确定了经营的方向和路径之后，管理能够让企业在既定的方向和路径上走得更快、更稳。
管理必须与经营匹配。
如果企业在经营上选择薄利多销，企业管理重点在于成本管理和规模管理；
如果企业在经营上选择一分钱一分货，企业管理重点在于品质和品牌管理；
如果企业像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，企业管理重点就在于流程管理；
如果企业像戴尔一样用“直接定制”的策略，企业管理重点在于做到柔性化生产。
管理服务经营，如果管理超越于经营，则会出现管理过度的问题，反而会对企业经营造成伤害。
在企业运作中，很多管理者往往会忘记这个逻辑。
很多企业天天讲管理、讲5S、讲日清月结，却很少关心市场、客户和销售，这样的企业，看似井井有条，但业务增长却常常不见起色。
很多管理者总是坐在办公室里闭门造车，新制度、新流程层出不穷。名义上是为了加强管理、控制风险、堵住漏洞，实际上却阻碍了业务发展，影响了市场开拓。
这种与经营不匹配的管理，有矫枉过正之嫌，不但不能为企业的发展带来积极的推动作用，反而会伤害经营，制约企业业绩的增长。
3、企业不同发展阶段经营管理的侧重点
企业在不同发展阶段面临的关键课题各不相同。
企业在初创期的主要课题是开展对外经营，开拓客户，快速验证商业模式；
企业在快速成长期的主要课题是加强管理，提升企业组织能力，提高企业运营效率，创造更多收益；
在稳定期，企业的运作重心则再一次回到经营上来，从外部寻找机会，开拓支撑未来发展的新业务。
因此，在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，因此需要企业管理者在企业发展的不同阶段妥善处理好经营和管理的关系。
1、创业期
在创业期，企业的首要任务是活下去。要活下去就必须以经营为中心，将企业效益放在首位。
对一个还十分弱小的初创企业来讲，“活下去，才是硬道理”。
对初创企业来说，从进行产品设想、拟订商业计划，到筹集资金资源，转变为实际的业务，当务之急就是要解决生存问题。
所以，在初创期，经营是重中之重，没有收入，没有现金流，企业发展就是空谈。
只有快速将产品销售出去，并收到回款，企业才能负担得起生存所需的日常支出；否则，当投入不能持续时，企业就只能走向倒闭。
因此，对初创企业来说，生存是首要目标，这一阶段的工作重点是经营，面向市场，通过销售获取充足的收益。
2、快速成长期
在企业成功度过初创期，并在市场上占据一席之地之后，企业往往会步入快速成长期，此时企业销售收入和业绩会得到很大提升。
但随着企业业务规模的扩大，企业管理会越来越跟不上经营，制约企业的业务发展。
比如，由于市场规模的扩大，会出现产品交付问题、产品质量问题、运营成本高、产能不足等问题，以及内部流程问题、组织效率问题、团队协同问题等，所以在快速成长期，企业运营自然就要侧重管理了。
企业在快速成长期仍然具有较好的外部市场环境，但企业成长的动因要逐渐从外部的市场机遇和红利转移到企业组织能力上来。
企业此时应以内部组织能力建设为核心任务和主题，目的在于使企业成长尽可能摆脱对外部机会的依赖而具有内在能力的依托和支撑。
在快速成长阶段，企业研发、供应链、销售三大核心体系要逐步发育起来，均衡发展，不能有明显的短板。
总之，在成长阶段，企业需要乘着业绩增长的东风，迅速提升内部管理能力，这是该阶段企业最重要的战略任务。
3、稳定期
经过快速成长期后，企业效益和规模进一步扩大，但企业的发展速度会慢慢降下来，进入稳定期，不久以后企业就会触碰到增长的天花板。
稳定期企业发展的关键在于突破发展瓶颈，所以企业运营工作的重心应该再次回到市场、产品、战略、商业模式等经营课题上来。
一般情况下，在稳定期，当现有业务增长乏力时，企业会开拓一条新的业务线来丰富自己的业务系统，促使组织内部变革，重新焕发活力。
这条新的业务线，在商业领域通常叫“第二曲线”。“第二曲线”，就是企业在主营业务之外，找到另外一条未来有潜力的发展路径。
“第二曲线”既可以和企业的主营业务有关，也可以无关。衡量“第二曲线”成败的关键就在于其能否成为企业新的经济增长点，支撑企业未来持续的发展。
在稳定期，企业要想持续跨越发展，只有从外部寻找商机，通过经营的创新与变革找到“第二曲线”。
作为中国电商领域当之无愧的巨头，发展至今，阿里巴巴已经成了一个“庞然大物”。
阿里巴巴的成长发展就是通过不断经营创新来推动的。
从最初的电商业务之外，阿里巴巴不断地开发出很多全新的业务线，比如之前的支付宝、阿里云，现在的菜鸟网络、盒马生鲜、钉钉、平头哥等等。
通过不断地拓展“第二曲线”，阿里巴巴保证自己在每个不同的发展阶段，都能在新的经济增长点下继续向前发展。
结语
对企业来说，经营与管理在作用对象、功能定位上是有区别的。
经营作用于外，目的在于提高企业效益；而管理作用于内，目的在于提高企业运作效率。
但二者又是统一的，统一于企业这一功能组织中，目标都是为了确保企业能持续生存和发展。