【关键字】采购；付款；内部控制制度；内部控制制度评价
1采购与付款的内控制度的理论阐述
现代企业制度的重要特征之一是管理科学，而要实现管理科学企业就要有一套内部控制体系。
1.1采购与付款的内部控制制度的内容
采购与付款是企业的重要经济业务，对其实施规范化的内部控制是企业经营管理的重要内容之一。由于采购与付款过程涉及到企业内部的众多部门和人员，容易导致舞弊、低效和浪费，所以，建立一整套严格的内部控制制度，并通过规范的措施加以防范对企业尤显重要。采购业务是企业生产经营、管理活动得以顺利进行的重要保证。采购活动往往形成债务，伴随着经济利益的流出，即付款业务，采购与付款是不可分割的业务过程。
1.1.1事前控制内容
事前控制主要包括采购预算控制、采购活动人员管理计划的制定、申请程序执行和审批控制。事前控制是对整个采购与付款业务流程的全面把握，通过有计划地展开预算、审批等工作能够促进采购与付款业务的效率和降低业务流程中潜在风险。
1.1.2事中控制的内容
事中控制是指对实际采购过程中的部门、人员、资金、物料或劳务、业务程序等方面，按照内部控制的方法和原则开展全面的控制活动。采购活动的事中控制是本业务循环的主要内容，也是实现内部控制目标的关键。
1.1.3事后控制
采购业务的重要内容就是款项的支付，在采购业务活动过程中会不断发生款项的支付，可以说包括在事前、事中、事后的整个阶段，但是主要的大额支付都是在事后控制阶段完成。具体的控制内容有：付款资料的审核和监督、核实付款业务的程序、对往来账户的管理、会计部门对付款业务的记录控制以及建立严格的退货、退款管理制度。通过执行严格的岗位分离制度，建立科学的业务程序。做好采购与付款业务的事后控制可以降低企业的业务风险，为企业开展大量的业务活动奠定基础。
1.2采购与付款内部控制的流程
1.2.1采购业务的控制流程
1.2.2付款业务的控制流程
2采购与付款业务内部控制制度的实例
2.1请购与审批控制
另外，公司还结合自身特点，将《国有企业物资采购管理暂行规定》和《机电设备招投标管理办法》运用于物资采购过程，实行物资采购比价管理，公司主要采取以下办法：
2.1.1所有采购实行招标管理。为了保证招标工作的公正、严谨、实事求是，公司成立了由各种专家学者组成的评标委员会。首先公布采购条件，由投标人竞标，然后按照公开、公正、公平、诚信的原则，选择中标者，签订购买合同。为了确保招投标工作的公正、严肃、实事求是，公司专门成立招投标小组，组织各方面专家对所需采购商品进行评比，公开进行招投标工作，体现了公开、公平、信誉、效率的原则。中影影视基地建设占地面积大工程造价高，从建筑设计到工程施工及各项物资设备的采购都按照国家招投标办法进行操作。公司委托招标公司编制招标单位的招标书，并向投标单位招标单位的招标信息，对意向投标单位进行资格审查，包括企业业绩等情况。经过上述工作后共有三家一级设计资质的设计院前来公司投标。开标那天，集团公司在招投标单位参加下公开进行，当众启封投标书。经过一系列工作后最后确定广电部设计院承担中影基地建设的设计项目，同时并对其他两家参与竞标的单位给与了适当的经济补偿。
采购实行报价比价管理通俗地讲就是通过“价格比较”，选择最有利的价位买进，最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。报价比价的管理必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而比价采购却是一套完整的管理体系，它有着科学的价格机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。由于我们在采购时严格按照上述方法去做，使得我们较顺利的完成采购任务。在采购锅炉设备时我们通过网络，咨询及各种调查了解当前市场行情，对产品的性能、生产厂的规模等进行全面、细致、深入的了解，全方位的进行比较选择出适合基地特点的、质量优异的产品，保证了基地建设工作的顺利进行。
2.1.3建立完善的价格管理制度。公司在采购物资时，首先在竞标工作完成后，报请集团公司办公室、财务、法律中心审核，最后由总经理、法人代表批准。当以上工作全部完成后，财务部门以物资采购的请示报批文件及物资采购合同作为之付款货款的依据。
2.2付款控制
公司按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》和《企业内部控制规范第1号---货币资金》的规定办理采购付款业务，编制统一的会计报告。
2.3物资验收控制
公司根据实际情况，在采购与验收环节建立相应的验收与控制制度。对采购的方式、供应商选择、验收程序等作出明确规定，确保采购过程的透明化。同时建立供应商的评价制度，由工程部门、财会部门、办公室等部门对供应商进行评价、包括对所购物资的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况等情况进行综合评价，充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，对采购价格等有关内容进行审核，并根据结果对供应商进行调整。
2.4建立退货管理制度，及时清查往来账目
集团公司建立退货管理制度，派专人办理退货手续，及时收回退货款项。财务部门会同采购部门，及时清理各项往来款项，查明原因，立即处理。
正是因为该集团公司采取了以上措施，加强了采购和付款过程中的内部控制，才使基地建设采购成本得以降低，减少了物资采购过程中的风险，打击了损公肥私现象，并为集团公司降低采购成本近亿元。
3实施采购与付款业务的内部控制应注意的问题
3.1根据企业自身特点制定其内控制度
3.3严格控制采购货款的支付程序、进一步完善货款支付手续
货款的支付是采购活动的最后阶段，也是最重要的环节之一。采购部门、财务部门、库房管理部门应当认真检查每张付款凭证的手续是否齐全；特别是财务部门，应派专人对应付账款账龄进行分析以确保及时付款和进可能的取得现金折扣；在登记银行存款日记账和总分类账及登记应付账款明细账和总分类账时，职责、权利一定要分离并由独立于记账职责的人员定期核对应付账款明细账和卖方对账单。
3.4实施采购物资验收制度
对所有采购的商品在入库前必须经过有关部门严格验收；验收职责一定要独立于仓库保管职责与记账职责；对购货退回的商品要立即通知财务部门和采购部门，采购部门签发退货通知单交供货单位；对于受到的货物价格、数量或质量与合同或发票不符的应立即采取措施直到追查清楚为止。
4结论：
内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。为此，许多国家通过立法强化企业内部控制。随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，会计控制逐步向风险控制发展。我们通过采购与付款内部控制理论问题的探讨和实际工作过程的分析，清楚的看到采购与付款业务内控制度在企业经营管理过程中的重要地位，它对保护经济主体资产的完整、保证会计资料的真实性和正确性，提高经营效率，促进经营方针的贯彻实施的确起着十分重要的作用。
参考文献
[1]陈元芳《内部会计控制》华中科技大学出版社2005年1月
[2]陈少华《内部会计控制与会计职业道德教育》陈少华厦门大学出版社，2005年1月
[3]朱荣恩《内部控制案例》复旦大学出版社2005年8月
一、服装企业集团加强资金管理的必要性
（一）组织结构复杂化的要求。服装企业集团包括全资子公司、上市公司、中外合资控股公司、联营企业等，其结构形式的多样化，决定了集团资金管理的复杂性，增加了经营理财、筹资决策和投资决策的难度，因此资金管理应具有超前意识。为使集团利益最大化，应制定统一的资金管理战略，引导和规范各子公司或成员企业经营理财的全过程，强调子公司或成员企业经营理财活动的集团化协作精神，使财务目标统一协调，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现子公司或成员企业个体财务目标最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，保证服装集团公司整体的市场价值与所有者财富的最大化。
（二）国内外经济形势的要求。服装企业作为一个劳动密集型企业，其所带来的加工利润是微薄的。全球经济形势的衰退、人民币的快速升值，给企业带来了巨大压力。而服装行业出口退税率的降低、能源的紧缺、原材料价格的上涨、人力成本的增加，以及综合物价的大幅提高等，对于以外贸出口为主的服装企业的生存发展更是一个极其严峻的考验。财务管理本质上是对资金的筹集、运用及分配的管理，资金管理水平的高低直接影响公司的运营水平和赢利水平，直接影响资本管理及资产的保值增值，只有加强资金管理，在微薄的利润中挖掘潜力，寻求“超额利润区”，服装企业才能在经济风暴中力挽狂澜，立于不败之地，实现可持续经营发展。
二、服装企业集团资金管理的内容
（一）资金的融通
1、集中办理银行贷款。服装企业集团利用其规模大、实力强、声誉好，在资本市场上有较强融资能力的优势，从银行集中进行借贷，通常能够取得较优惠的条件，从而降低资金的融资成本。
2、担保申请授信额度。对于服装出口企业，一般以进料加工、来料加工、一般贸易等多种方式进行。对于进料加工业务多以开立远期信用证的方式结算。信用证的开立通常需缴纳一定比例的保证金。通过由集团公司担保向银行申请授信额度，可以降低保证金比例，有利于集团企业资金的灵活运用，有效地降低资金成本。
3、加强内部企业融资。服装企业集团由于下属公司较多，收入利润水平有差异，资金的盈余、需求各不相同，集团公司有必要进行统一调配，将闲置资金优先调配给急需资金的企业使用，提高资金使用效率，减少外部借贷，降低资金使用成本，提高集团公司整体效益水平。
（二）资金的控制
1、建立货币资金岗位责任制。由集团公司统一配备合格的财务人员办理货币资金业务，并结合企业实际情况，定期对办理货币资金人员进行岗位轮换。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
2、采用集权方式管理。资金的使用采取集权管理方式，集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司财务管理工作由财务总监负责，集团下属企业财务部直接受命于财务总监。集团采取集中采购方式，从机器设备、面料、辅料、机物件到办公用品，均由集团公司采购部门统一采购，通过集中管理，比价采购，争取优惠的付款方式，既降低了采购成本，节约了大量的资金成本，也杜绝了采购环节中可能产生的腐败问题。对于重大投资、工程项目等实行集体决策审批。对于闲置资金由集团公司统一调配，用于进行权益性投资等。
3、对于子公司的资金管理实现五个“统一”
（2）统一使用财务管理软件。集团通过使用统一的财务软件、以局域网、广域网等网络连接方式使不同地域的子公司财务系统实现连接，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。通过统一使用ERP系统及财务管理软件，业务处理系统中的数据可直接形成财务软件数据，使系统间实现无缝链接，财务核算人员可以根据业务系统处理的单据直接制作凭证，既减轻了财务人员的手工工作量，又提高了数据的准确性和时效性。网络财务系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；使得集团对子公司的监控变得简单易行，真正做到“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”。
（3）统一开立银行账户及网上银行。集团统一安排各子公司在指定的银行开立银行账户，并开通网上银行业务。而在此之前，各子公司在不同银行多头开立账户，内部资金分散、资金沉淀严重，使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，造成损失浪费，使企业信用和盈利能力下降。通过网上银行的办理，消除了资金浮游，同时集团企业可以充分掌握控制剩余资金，各子公司除保留正常生产经营所需的准备金额度外，其余的资金可以通过集团公司统一管理，获得资金集中管理效益。
（5）统一资金使用审批流程。采购面料、辅料业务一律通过ERP系统进行申请，经采购部经理、集团总裁审批确认后，方可支付。重大付款事项由集团总裁审批、其他日常经营性付款则由企业经理审批。对外付款均通过网上银行支付，在实际支付时，集团公司规定一定的审核权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。下属公司财务部经理资金审核权限在20万元以下，20万元以上由财务总监审核确认方可通过网上银行支付。集权与分权有机结合，纵向审批与横向审核相结合，使资金的支付更加安全、准确。
（三）资金的风险回避
1、规避汇率风险。为规避人民币升值所带来的损失，降低资金风险，根据预期可收到的国外加工款项，同银行签订远期结售汇协议，实施远期结售汇理财方案。
2、规避出口政策变化风险。自2007年7月1日开始，国家将出口退税率由13%降低到11%，对于出口服装行业，无异于雪上加霜。通过调整贸易方式，将进料加工方式改变为来料加工方式，以规避税率降低所带来的损失。
（四）资金的预算管理。预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，应以现金流量为核心，以经营利润为目标，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。
（五）资金的内审管理。健全内部审计监督控制制度，积极开展资金的内部审计，有效维护资金的安全完整，维护集团公司整体利益。
【关键词】招投标；理念；企业制度；中国石油；员工素养
一、要实现“健康、阳光、效率”的招标活动，需要法律、企业
制度的支撑
（一）中国石油的工程、物资、服务盘子有多大
来自中石油物资采购部的调查显示：2009年1至8月，97个单位的工程、物资和服务项目合计采购10.7297万项1235.3亿元。对于具有世界第五大石油公司之称，在全球近100个国家和地区有油气业务，走在建设国际化能源公司道路上的中国石油天然气集团公司来说，规范基础管理，实施《招投标法》及最近颁布的《招投标实施条例》是势在必行。
将国家法律的规定，内化为公司的文件，2009年中国石油就实现了统一招投标，同年首次网上专用管采购结束。中国石油上中下游一体化，所属企事业单位众多，专业门类复杂，各单位招标管理体系不尽相同，管理制度不够健全，招标操作部门多而分散，业务集中度不高。在本着“公开、公平、公正，诚实信用；合法、合规、合理，务实有效；集约、受控、竞争，择优选商”的统一招标管理基本原则，基本实现一套规范的管理制度、流程和标准，一支专业化的招标（机构）队伍，一个满足业务需要的统一专家库和一个先进实用的招标信息服务平台，创建有利于集团公司招标业务开展的和谐环境和良好氛围。
（二）通过制度建设，将招投标工作融入在各个公司行为中去
在《招投标法》颁布后，中石油已经编制了《招标管理办法（施行）》。2013年1月，在《招投标实施条例》颁布后，又有配套的《招标管理办法》（以下简称《办法》）的颁布进一步推动了招投标工作的开展。通过办法在主管部门上，确立了以股份公司招标管理办公室为招标管理工作的综合管理机构，统一归口管理招标工作。各专业分公司负责本专业管理权限内招标管理工作的基本框架。另外，按照招标项目性质和单次采购估算额将招标项目划分为一、二、三类。一类招标项目由股份公司总部管理，二类招标项目由专业分公司管理，三类招标项目由地区公司管理。形成了一套较为完整的运作体系。扎扎实实从体制、制度、流程等基础工作做起，凝聚团队力量，形成强大合力，取得了不少成果。
二、招投标活动中好的做法
（一）在招投标中权威专家的意见不可或缺，评标专家管理是重中之重。对招标评审专家实行总部和所属企业两级管理，按照统一标准建立统一的招标评审专家库，实现资源共享，并实施动态管理。总部管理的招标评审专家人选由有关部门、专业分公司或专家所在单位推荐，并经专家本人同意，报总部招标办批准。所属企业管理的招标评审专家由所属企业招标管理部门统一管理。
当然再好的专家也需要监督和约束。评审专家参加有关招标工作应当遵守以下工作纪律：认真贯彻执行国家有关招标投标法律法规和集团公司有关规定；恪守职责，严守秘密，廉洁自律；客观、公正、公平地参与招标评审工作；与招标项目、投标人有利害关系的应当主动回避；不得与任何投标人或与招标结果利害关系人私下接触；不得收受投标人、中介人、其他利害关系人的财物或者其他好处。
（二）在招投标实施阶段。招标项目必须具备以下条件方可组织实施。已列入集团公司年度投资计划或财务预算安排，初步设计及概算已批复，资金已经落实。初步设计批复前的提前招标项目，已获得投资主管部门批准；招投标所需的技术标准、设计图纸等技术文件已经确定。
采用邀请招标的，应当通过集团公司指定信息平台招标信息，并按管理权限履行招标方案、招标结果（拟授标建议）的报批及备案手续。邀请的承包商、供应商、服务商应当优先在集团公司相应的资源库中选择。
（三）监督与责任。招投标本身就是一种权力，而没有制约的权力就意味着腐败。因此，《办法》明确了招标单位、评标专家、招标工作人员等违纪违规的情形和责任追究规定。
三、未来的工作方向
随着中国石油在国内外知名度的提升，社会对中国石油所承担的责任和义务的期望值也随之上升。这些都会给经营和管理工作带来前所未有的压力和挑战。因此，中石油在努力进一步提升招投标水平。将制度层面的建设，深化到人员以及理念层面的提高。制度是被动的服从及完成，而人和理念的结合凝聚为企业的文化，是主动、积极的力量。
（一）弘扬传统，结合招投标业务，将“招投标”的核心理念渗透到企业文化、内部管理和制度建设中，成为员工的自觉行动
中石油，在职业道德规范中，把“继承弘扬大庆精神、铁人精神”坚持“三老四严”，保持并发扬说老实话、办老实事、做老实人，严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律，艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统等内容进行了传承。
（二）学法和用法，将企业和员工的自我规范融入于践行
（三）努力营造公开、公平、公正的招标环境，促进各项工作的开展
2、认真组织评标过程，创造公平的评标环境。评标过程中要求评委和所有工作人员必须签订承诺书，保证公平诚实地开展评标工作，并要求评委和招标人必须对所有的投标人一视同仁，以招标文件中公开的评标标准作为评标的唯一依据；对于大型项目，采取封闭的形式，以尽可能排除一切外界的干扰因素，创造一个公平的评标环境。
3、维护法律法规的严肃性，做好宣传、教育和引导工作，促进整体招标水平的提高。在招标过程中，专职招投标人员，也应该通过耐心的讲解和委婉的解释保证每一份招标文件都做到内容完整、齐全，合理合法，为投标人的公平竞争创造了诚信自律的招标环境，使规范运作成为自觉行动。
总之，从提升员工专业技能培训、提高职业素养教育到心态引导应是未来中石油招投标工作努力的方向。招投标是一项专业技术性强、社会敏感度高的工作。招投标工作的成败，是关系到中国石油生产经营成败的关键，也直接影响到中国石油的效益和业绩。要实施资源、市场、国际化“三大战略”，履行经济、政治和社会“三大责任”，就必须坚持市场化方向，走市场化交易的路子。打造积极、健康的招投标文化，提高企业自身修为和竞争力。
[1]任珑.关于《招标投标法实施条例》的若干问题解析[J].宏观经济管理，2012（4）.
[2]中华人民共和国招标投标法[M].法律出版社，1999.
[3]中华人民共和国招标投标实施条例[M].法律出版社，2012.
[4]丁军.我国招投标监督管理体制创新的探讨[J].生产力研究，2006（07）.
关键词：医药分销企业;运营资金;管理
一、引言
二、医药分销企业运营资金管理现状
对于医药分销企业来说，如果企业制订的战略就是快速扩张发展，那么应收账款的增加以及资金的大量沉淀不可避免，而财务部门作为企业的一个职能部门，应全力配合做好资金的筹集和管理工作。目前医药分销企业普遍存在着应收账款周期较长、余额较大的情况，特别是一些大型医药分销企业，巨额资金沉淀在应收账款的情况较为突出。
（一）资金筹集方式与成本
（二）资金预算及预算准确性
（三）资金管控及资金管理效率
资金管控是财务管控的一项基本内容，从岗位设置、不相容岗位分离、印章使用乃至资金收付的监控等都有专门的财务管理制度定，企业需根据自身实际情况进行相应修改，并严格遵照执行即可。但实际上，由于不同企业规模不同，组织架构差异较大，并不是所有企业都能严格按照会计制度规定执行，因此容易出现漏洞，一旦出现薄弱点，就可能会造成损失的发生。另一方面，财务部门对资金管理效率主要体现在控制财务费用，虽然筹资方式和筹资成本基本由公司整体情况而定，但财务部门对资金的管理在一定范围内仍然能够对资金成本产生影响，比如对于企业暂时盈余资金如何处理、不同银行资金如何归集、如何处理归集成本差异（不同银行手续费差异）等，这些在资金量不大情况下可能差异并不明显，但是在资金收付频繁、资金量较大时，就会出现较大差异，实际操作中，一些企业的财务人员并未仔细进行比较和分析，然后结合企业自身的特点制订一个最优的资金操作方式。
（四）对业务部门的资金管控
资金管控实际上涉及企业多个部门。一般来说，销售部门因为有较大的销售指标压力，因此一般重销售，轻回款。对于回款往往不能准确把握和估计，造成应收账款不断增加，回款预算往往不准；而采购部门为了保证采购，同时，也为了维护与供应商的良好关系，有可能会应供应商要求提前回款，这样一来，财务部门如果根据业务部门的回款和付款计划筹集资金，往往会造成筹集过量资金的情况发生，不利于企业降低财务成本。
三、运营资金优化管理的对策建议
（一）选择合适的筹资方式
医药分销企业应根据自身情况选择合适的融资方式，如果融资方式非常有限，只能通过合理控制自身发展规模以及选择优质下游客户来保证资金的正常运转。对于较大的医药分销企业来说，一般是优先选择成本低的筹资方式，当然，这主要根据企业的实际情况以及企业所追求的目标综合判断，不能一概而论。如向银行筹资，也因为不同银行之间要求提供的担保方式、资金成本、服务品种不同而不同，企业需综合比较后，选择合适的方式筹资。而大型的集团医药公司因为能通过发行股票、发行债券等方式进行融资，这样成本会更低。
（二）加强资金预算管理
（三）加强资金管控
（四）加强对业务部门的管控
四、结束语
医药分销企业加强运营资金管理需要整个企业管理层重视，并层层分解落实，各负职责，同时也需要改变运营资金管理责任仅在财务部门、运营资金管理主要是筹资的观念。只有如此，通过财务部门执行和协调，企业多部门积极协助配合，才能真正实现运营资金的优化管理，降低资金成本，提高企业经营效益。
参考文献：
［1］黄嫦娇.民营中小企业可持续发展运营资金管理研究［J］.财会研究，2014，（2）.
一、加强公司层面控制，积极把握营改增带来的机遇和挑战。
公司层面控制包括内部环境、风险评估、信息与沟通及内部监督五个主要方面。
1、不断改善企业内部环境，培育营改增优势土壤。内部环境包括组织架构、机构设置及权责分配、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、反舞弊及内部审计等。
企业高层要高度重视营改增的实施环境。根据企业发展战略目标，重构精简、高效的组织架构，充分发挥施工企业的施工管理能力，推行法人管项目，实现扁平化、专业化、精细化管理。制定新的企业发展规划，加快新能源、新工艺、新技术的开发利用，优化资产结构，实现转型升级。？选择实力强，业务互补的合作伙伴开展联营合作，提高建安市场占有率。企业应合理设置职能机构，健全完善管理制度和业务流程。设置专门的税务管理部门或岗位，统一纳税筹划。对于经常性的大宗交易，应由集团公司统一招标、统一洽谈、统一承揽，各成员企业在合格客户名录中，按公司政策分别与客户签订合同，进行业务往来。
企业管理部门要转变管理理念，调整管理模式，完善绩效考核制度。项目经理部的组织结构、人、材、机及工程管理、资金管理等内部控制体系也需要重新梳理设计。人力资源管理部门应重新修订劳务队伍使用的管理制度，规范劳务分包管理。预防项目部使用无合格资质的劳务队伍带来的风险。调研、论证集团公司成立专业劳务公司的可行性。可以聘请专家，开展营改增政策和知识培训，提高员工业务素质，增强纳税意识。财务部门应结合企业现状，对增值税的政策规定、业务处理、纳税申报及税务筹划熟练运用。
2、分析营改增带来的风险，制定风险应对策略。风险评估是在风险识别和预测的基础上，采用定性或定量方法，对风险发生的可能性和影响程度进行预计和估算，最终确定风险等级的过程。
营改增对施工行业的影响是全面的、长期的。施工企业应正确评价自身的管理模式和管理水平，组织财务、经营、生产、采购、人力资源等部门成立专家团队，必要时聘请有资质和能力强的中介机构予以协助。重新梳理并分析公司实施营改增后面临的经营风险、财务风险、税务风险及信息系统风险等，识别风险点，划分风险等级，并对所有风险制定风险应对策略，完善企业风险控制制度，有效防控生产经营中的各类风险特别是对关键风险点的监控和管理，确保企业整个生产经营和资产运转过程安全、高效、合理。
3、加强增值税信息与沟通管理，实现经济效益最优化。信息与沟通是指各类信息在企业内部各层级、各部门之间以及公司与客户、供应商、监管者和股东等之间及时、有效传递。
营改增对施工企业是一项全新的挑战，任务紧迫，高效、合理地实现这一转换，有助于企业的发展壮大。施工企业应加强内部部门之间，集团、子分公司及项目部之间的信息沟通，定期召集增值税专业会议，研究、协调、解决营改增过程中遇到的新问题、新情况。各部门之间应密切协作，分析公司的工程施工成本、资产购置情况等，甄别可抵扣的项目及税率，确定最优的税务方案。施工企业还应与税务机关加强沟通和联系，了解最新的税务政策。企业和项目部还要积极与甲方、业主以及供应商等就工程施工情况进行沟通，协调解决增值税各类发票的开具和进项税抵扣问题，实现企业经济效益的最优化。
4、持续监督营改增的实施过程，不断提高管理水平。内部监督是公司对内部控制的建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制设计和运行的有效性，发现内部控制缺陷，提出改进措施并监督整改情况的过程。
施工企业应设置内控部门或内控岗位，在公司内控与风险管理委员会的领导下，对企业营改增实施过程展开内控检查。内审部门也应定期开展营改增专项审计，评价和披露营改增的内容、税负及风险管控情况，对风险点提出改进措施并监督整改。公司在必要时可以聘请有资质和能力强的中介机构予以协助，不断提高公司管理水平。
二、完善业务层面控制，切实实现营改增带来的红利。
业务层面控制依据风险评估结果，通过手工与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法拟定相应的控制措施。
在工程施工中，往往存在一定程度的甲供材料和设备。施工企业应要求对方提供甲供材料和设备相应的增值税专用发票。或由甲方选定供应厂商、材料设备的品种、型号后，由施工企业与供应商签订代采购合同，采购商品并取得增值税专用发票。否则，应在合同专项条款中要求甲供材料和设备的税款应由甲方承担，并以工程结算的形式补偿返还施工企业，尽量避免本企业进项税的缺失。
3、优化企业资金流管理，增强企业支付能力。由于缴纳增值税款和回收资金不一致，营改增增加了施工企业现金支付的困难。因此，企业应加强现金管理，优化资产结构，减少现金支付困难，提高企业的资金利用率。施工企业应健全公司的资金管控制度特别是项目部的资金管控调度，加强应收账款控制和回收力度，做好资金预算管理。同时，做好资金预算管理，通过全面预算管理的方式监督项目资金的流动以及有关负责人的行为。施工企业还要对资金进行集中管理，对项目的资金进行统一的管理，防止资金过渡分散而带来的资金效用低下。建立资金结算中心，通过资金收支两条线对资金集中管理、调度和监控，项目部用资按使用计划采取先审批后使用的资金使用方法进行严格的规范，避免资金使用的浪费。充分调度好资金，降低资金使用风险，提高资金运用效率。
4、加强信息系统管理，适时监控企业税务信息。施工企业的显著特点是人员流动性大，工程项目部遍布全国各地，因此，施工企业特别是集团公司有必要研究开发一套集内部控制、会计核算、税务管理、成本管理等于一体的信息综合管理系统。通过信息化建设，信息技术的利用，保证企业税务管理有效实施，适时监控，最大程度满足施工企业总部对税务管理信息的处理和使用要求。借助信息化手段弥补企业短板，有效降低营改增带来的税务风险。
在互联网时代，通信产品的质量管理也应融入互联网特色，将用户思维、平台思维、大数据思维和创新思维有效地利用到管理实践中，以探索更加符合通信行业运营模式和中国移动采购产品特征的质量管理模型。
――栏目主编余力
【摘要】在总结互联网思维和全面质量管理理论的基础上，搭建了基于质量管理信息平台和沟通协同平台的中国移动采购产品“双平台驱动”闭环管控质量模型，从用户思维、平台思维、大数据思维和创新思维等角度提出了模型应用的具体策略。
【关键词】产品采购互联网化全面质量管理质量模型双平台驱动
[Abstract]Internetthinkingandtotalqualitymanagementtheoryweresummarized.Theclosed-loopmanagementandcontrolqualitymodelofChinaMobileproductprocurementbasedonqualitymanagementinformationandcoordinationplatformswasestablished.Fromtheperspectivesofuserthinking，platformthinking，big-dataandinnovations，thedetailedstrategyofthemodel’sapplicationswaspresented.
[Keywords]productprocurementInternettotalqualitymanagementqualitymodeldoubleplatformdrive
1引言
近年来，云计算和互联网（包括移动互联网）呈爆炸式发展，互联网化思维正通过对企业、用户、产品以及全产业链的颠覆，把人类带入一个以开放、平等、互联为特征的信息化革命的全新时代。面对互联网时代“客户感知为王”和企业信息化应用程度不断提升的新趋势，用户对中国移动质量管理工作也提出了更高的要求，质量管理工作面临更大的挑战。
随着4G网络覆盖面的逐渐扩大，用户对信号强度、通话质量、信号覆盖范围等网络服务质量要求不断提高，同时伴随着移动通信配套产品集中采购工作的深入开展，中国移动的通信网络管理能力面临着更大挑战，原先对信号覆盖的定性管理模式也亟需转变为对网络性能的定量管理模式，这就需要中国移动在扩大网络覆盖的基础上，综合考虑全网运行的产品的质量与性能，确保通信服务质量的高水平。
本文将在综合互联网化思维和企业全面质量管理念的基础上，结合运营商主导型供应链体系的复杂性等特点，探索更符合通信行业运营模式的质量监控机制，提出符合中国移动采购产品特征的质量管理模型。
2中国移动采购产品全面质量管理探索
2.1互联网化思维和全面质量管理理论探索
对互联网化到目前为止并没有一个明确的定义，本文基于当前学术界和企业对互联网化方面的研究成果进行的总结和提炼，认为互联网化思维主要包括用户思维、跨界思维、创新思维、平台思维、简约思维、极致思维和大数据思维等七大思维。
全面质量管理（TotalQualityManagement）是FeigenbaumAV在DemingW.EdwardsPDCA（Plan-Do-Check-Action）质量管理理念基础上提出的，全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
本文总结互联网化思维和全面质量管理思维，认为两者在以下4个方面是相互匹配的：
（1）用户思维：互联网思维和全面质量管理都强调价值链上客户的全员参与。
（2）平台思维：互联网思维和全面质量管理都认为基于平台的协同合作将会提高管理效率。
（4）创新思维：互联网思维讲求微、快的迭代和创新，这与全面质量管理的持续改进思想吻合。
2.2中国移动全面质量管理实践探索
本文基于业务、能力和基础三大方面（如图1所示），对中国移动提出全面质量管理理念以来的采购产品质量管理工作进行分析。
（1）质量检测业务方面
1）驻厂检测试点工作
中国移动将驻厂检测试点产品范围从2类扩大至14类，针对检测不合格的产品规定不予出厂，并按照要求追究供应商的质量责任。同时，还进一步明确了驻厂检测的集团公司、统筹省公司、实施省公司和下单省公司的分工职责。
2）飞行检测模式创新
飞行检测是跟踪检测的一种形式，通常指事先不通知被检查部门而实施的现场突击检查，其目的是在保证产品质量的前提下提高检测工作效率、降低检测成本，增加检测的突然性。
（2）质量管理能力
1）重点问题产品质量检测力度
为加强产品到货检测力度，集团公司采取了以下措施：收集整理质量问题信息并纳入质量监测体系；编制完成自行检测和第三方检测要求说明书，包括检测方案、检测频次、抽样要求、合格判定标准等内容；组织省公司开展一级集采产品到货质量检测，对出现质量问题的供应商采取了换货、罚没履约保证金、停止供货等处罚措施。
2）各省质量问题协同处理能力
中国移动在全国范围内对产品质量进行排查，各省公司针对一级、二级集采产品进行质量协查，防止不合格产品入网。同时通过每月的《质量月报》收集质量问题，根据供应商的分配情况标出质量问题，形成质量协查表，并将质量协查表分发给各对应省公司进行协查，协查完成后，通过《质量月报》报送给中心。
在质量协查的过程中，遵循“一点发现，全网协查”的原则，严抓已发现的质量问题，不放过任何一个质量漏洞。
（3）基础管理支撑
1）质量管理信息化水平
建立质量管理平台，目前各省的质量检测数据均能通过该平台进行报送和汇总，集团公司即能够实时进行质量数据的分析、统计，使复杂、重复的工作变得简单、高效，极大地提高了工作效率和数据统计分析的准确性。
2）质量管理人员队伍建设
3）质量制度管理
中国移动已经建立了较为全面的质量管理制度体系，不断丰富和完善各种检测管理办法，实现了质量管理的制度化。
4）质量管理研究及应用
针对无源器件项目检测手动测试存在测试效率低、测试精度差、测试结果一致性差、人为因素影响较大、不确定度难以保证、统计分析能力差等问题，中国移动联合研究院开展无源器件的自动化测试试点工作，设计了一套无源器件射频自动化测试工具软件，可严格按照集团制定的标准完成无源器件射频性能指标的自动化测试，通过编制自动化测试软件对检测仪器进行管控，提升测试效率、保障测试精度。
2.3互联网化思维下中国移动全面质量管理提升
方向
基于互联网化思维和中国移动全面质量管理实践，本文总结出了未来中国移动质量管理提升的4个方向：
（1）用户思维――基层意见沟通不畅
在当前集采大环境下，由于质量管理仍以自上而下的“推式”管理为主，而未形成基于用户需求的“拉式”管理，加上供应商准入制度不严格、价格竞争激烈、质量淘汰力度弱，导致质量问题流入风险巨大。目前质量和服务直通车尚未建立，协同排查还有待完善，同时部分省公司并未严格执行协查，信息共享和预警机制不健全。
（2）平台思维――缺少多方沟通协同平台
缺少采购产品质量多方协同平台，基层一线人员、检测机构对采购产品质量评价的即时信息难以有效反馈到采购前端，质量检测已积累了一些数据，但质量信息反馈到采购前端的效果不佳，导致低质低价、劣币驱逐良币、采购源头不断有质量问题流入等问题，加大了检测和工程质量压力。此外，质量管理部门与供应商、检测机构、使用部门等双向沟通也不流畅，影响质量管理效率。
（3）大数据思维――数据待整合和挖掘
虽然质量检测已积累了一些数据，但工程和网络质量数据缺失严重，各环节质量检测数据也未实现整合和共享。
质量数据评价工作复杂，不同数据需要设计评价权重，缺陷等级需要设计权重，不同产品要考虑差异化的权重。目前中国移动缺少对结构化和非结构数据的加工、统计、分析和挖掘，质量管理数据未体现其价值，对质量管理决策支持力度非常有限。
（4）创新思维――质量管理仍以定性管理为主
近年来，在大力推进全面质量管理下，采购产品的质量虽然有了一定好转，但各省公司物资使用部门的投诉一直居高不下，主要原因就在于质量管理手段单一且仍以定性为主，缺乏客观、公正、科学的惩罚和奖励机制，对供应商的管控效果不佳。
3中国移动采购产品“双平台驱动”闭环
管控质量模型
3.1建设目的
3.2总体原则
（2）信息共享原则：从各个流转环节产生的产品全生命周期质量信息入手，采购、建设、维护等阶段层层监控，直至产品退网。
（3）闭环管理原则：形成闭环管理，结果直接用于供应商选择、评估、追责等工作。
（4）科学管理原则：创新质量定量管理手段，保证质量结果更加科学、客观和合理，过程更加透明、公正。
3.3模型构建
中国移动采购产品“双平台驱动”闭环管控质量模型包括2个闭环平台，整体模型如图2所示：
（1）质量管理信息共享平台
建立从前期准备、采购、交付、建设到使用维护的全生命周期质量管理信息平台，实现质量全流程信息的可管、可控和可视，形成“预防、发现、跟踪、处理”的质量管理信息大数据库。各流程下质量管理的关键信息包括：
1）前期准备阶段：质量规划数据、研究产品质量标准、产品质量策略、检测单位与专业协会参与的质量检测指标体系等。
2）采购阶段：采购文件中质量信息、质量违约惩罚规则、框架协议、样品第三方质量检测数据、样品检测合格率、驻厂检测数据等。
3）交付阶段：交付产品质量管控数据、到货检测数据、飞行检测数据、大区检测数据、首次供货合格率等。
4）建设阶段：在产品安装、建设过程中产生的质量问题反馈信息等。
5）使用维护阶段：在运行时产品质量异常及检测数据、使用部门质量定期检测数据、使用部门改进意见等。
（2）质量管理沟通协同平台
建立质量管理沟通协同平台可以有助于改善内外部协同，使得质量问题传递和处理更为顺畅，从而保证问题的及时解决。这4个沟通协同包括：
1）采购部门内部沟通协同：质量管理涉及到需求、采购、合同、调度、报账等多环节，通过协同平台可以将各个环节有机串联起来，形成闭环沟通机制。
2）采购部门与横向部门内部沟通协同：部门壁垒是流程传递的障碍，可以通过利用采购部牵头组织月度质量联席会议、基于Internet或者Intranet的在线沟通机制、阳光点评等方式，进行跨部门沟通与对话，快速解决质量问题。
3）集团与省公司沟通协同：集团的要求是否在省公司落实，省公司的反馈意见是否得到重视而处理，需要通过沟通和信息共享机制打通质量信息传递和处理的高速公路。
4中国移动采购产品“双
平台驱动”闭环管控策略
4.1用户思维――建立质量服
务直通车
建立质量服务全流程一线沟通、一线人员质量评价等机制，推进采购工程质量管理早期介入，作为研发和供应商的桥梁来影响需求，避免质量风险和成本浪费。
建立质量沟通渠道，保障质量服务渠道畅通，保证基层员工及时反映产品质量和服务问题。具体策略包括以下3点：
（1）收集质量数据方面：整合各种质量检测数据，确保质量管理信息共享平台各项数据的完整和共享。
（2）质量评价方面：开展更为积极、公开和公正的质量数据评价工作。不同数据需要设计评价权重，缺陷等级需要设计权重，不同产品要考虑差异化的权重，保证质量数据的科学和权威。
（3）评价应用方面：要能够及时、顺利地应用到采购、招标、供应商准入和退出等环节。质量反馈流程如图3所示。
4.2平台思维――四位一体检测体系和闭环管理
机制
（1）完善四位一体质量检测体系
完善全生命周期的质量管理，构建“驻厂、大区、到货、飞行”四位一体的质量检测机制，及时发现产品的质量问题，将结果输出到采购前端，实现采购产品质量管理前移，构建良性循环的质量闭环管理体系，协同五大区完善大区检测管理细则。四位一体质量管理体系如图4所示。
同时，明确各质量检测模式的定位和特点，理清各检测模式在供应链中的检测节点，明确主要检测实施主体，建立好责任追溯机制。质量检测模式表如表1所示。
（2）加强供应商闭环管理
开展供应商寻源试点，推进实施供应商认证，完善绩效评估机制，建立供应商退出管理机制，逐步构建闭环的供应商管理体系。制定供应商注册、审核及信息共享管理制度，完善信息模板，规范寻源入口。建立全集团共享的供应商信息库，探索供应商审核常态化管理，继续开展供应商审核技能培训。根据供应商履约表现情况，规范对供应商的违约管理，建立违约供应商退出机制。
通过阳光点评优化供应商绩效评估。全面对接质量检查数据，实现质量问题与评分结果的实时联动反馈。推进绩效评估结果通报，帮助供应商改进协作短板。
4.3大数据思维――提升质量管理水平
（1）提升管理实时性
在大数据思维下，任何信息和数据都有价值，中国移动需与检测部门、第三方检测机构等建立大数据共享平台，对质量检测的全过程进行实时的时效性监控，将时效性控制由事后监督变为提前预警，同时基于大数据分析还可以过滤到常见问题，提升质量工作的正确性和准确性。
（2）提升质量服务
4.4创新思维――建立质量检测积分制
（1）总体思路
针对中国移动一级集采产品供应商管理，对供应商质量考核和应用进行量化管理，创新供应商质量评价办法。
（2）主要内容
给予每个品类物资的每个供应商年度质量积分初期总分为12分；将质量问题分为“质量投诉问题”和“质量抽样检验问题”2类进行管理，按月度对每个品类物资的每个供应商的质量状况进行统计并进行相应的质量积分扣减操作，积分实行累计制度。质量投诉问题扣分表和质量抽样检验问题扣分表如表2、表3所示。
（3）处罚机制
月度对供应商质量积分进行统计，对于质量积分达到3分处罚线以上的供应商，通过通报批评、暂停供货、罚款、产品冻结、取消下年度的投标资格等方式，进行质量处罚。处罚机制图如图5所示。
（4）奖励机制
对于后评估结果排名靠前的供应商，予以奖励，降低相应检测频次，通过飞行检测的方式进行不定期抽查，节省检测成本，同时在下次集采招标时，优先考虑质量表现优秀的供应商。奖励机制图如图6所示。
4.5强化质检队伍
最后，要能有效推进互联网化思维下的全面质量管理，关键还是在人。因此，加强质量管理队伍建设尤为重要。这些举措包括：
（1）基础业务能力：提升自身发现质量问题的能力；安排质量管理人员到三方检测机构进行实地观摩学习；请检测机构派人随工到现场进行教学；教授质量管理人员检测原理、检测步骤及操作方法。
（2）信息处理能力：提升质量管理人员信息化管理水平；吸引互联网领域的优秀人才；加强质量管理人员的数据挖掘和分析能力等。
5结束语
互联网时代，用户对质量管理工作提出了更高的要求和挑战。本文首先从互联网化思维和全面质量管理2个方面进行理论探索，结合中国移动质量管理实际情况，认为互联网化思维中的用户思维、平台思维、大数据思维和创新思维可以有效应用到中国移动全面质量管理实践中。再次，本文基于互联网化思维提出了中国移动采购产品“双平台驱动”闭环管控质量模型，其中质量管理信息共享平台从全生命周期角度总结了产品的全过程信息，质量管理沟通协同平台从内外部角度总结了质量管理开放协同的思维。最后，本文基于用户、平台、大数据和创新等维度，分别从质量服务直通车、四位一体检测体系和闭环管控机制、质量管理水平、质量检测积分制以及质检队伍建设等关键领域，详细地提出了模型应用策略。
该研究成果对适应互联网发展趋势下未来中国移动质量管理工作指明了发展方向，对当前整体运营商行业的质量管理工作也有较高的借鉴和参考价值。
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