（一）资源重新配置，节约企业的人工成本
财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。
（二）提升工作效率，推动财务转型
（三）提高企业财务管理水平
由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。
（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力
在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。
二、建设财务共享中心的关键要素
（一）内部管理流程制定
首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。
（二）信息系统和IT人员的合理配置
信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。
（三）人员管理
由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。
（四）中心选址
财务共享中心的选址一般会参考下列因素。
1.设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。
2.当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。
3.当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。
当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。
（五）实施共享的步骤与范围
财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。
三、财务共享服务中心建设面临的问题
以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。
然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。
首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自主权随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。
其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。
目前初步解决方案为：
亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。
（一）IT及信息技术支持问题的解决方案
首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。
（二）财税政策差异问题
首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。
其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。
目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。
与此同时，基于建设财务共享服务中心需求的不同以及不同公司机制设置环节的差异，导致并不是所有的企业都适合建立财务共享服务中心。实际上，在进行企业的管控尤其是以财务为核心的集团管控的时候，需要讲究8个字，“量体裁衣、看菜吃饭”。
财务共享中心不是“谁想做就能做”
众所周知，财务共享建设的其中一个出发点是降低企业的财务成本。但就好比一群还在租着房子住的人听一群住着别墅的人讲，我们怎么样装修才能把取暖费降到最低。问题的关键恐怕是得先有别墅。能把财务共享服务中心做成的一般都是有规模成体量的、在行业内比较知名的企业，而并非适合所有企业或者所有地区。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合所有企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。
第四，财务制度与政策统一。如果没有统一的制度，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程。
第五，人力资源配置。整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
同时，有专家根据大量案例得出以下几类企业建设财务共享中心时需要特别注意。
第一类是自上而下的一条龙式以传统的生产制造为主营业务的企业，必须具备一定的体量和规模。要节省财务人员的成本，首先得有资本建得起财务共享服务中心。
第二类是一些组织架构在发展的过程中不断变化的企业，这样的集团也许连底层的财务核算都没统一，建立共享中心就有一定难度。
第三类是一些多元化的尤其是无关多元化的跨行业、跨板块经营的企业，比如浙江杭州有一家民营企业，把我国能买的软件都买了一遍，对于他们来讲财务共享中心是个太远的话题，他们首先想解决的是在系统不统一、核算体系不统一、会计规则不统一的前提之下如何做到集团的财务管控。而这个问题从技术上是可以有解决方案的。
财务共享模式下的财务管理新变化
在共享服务中心模式下，对财务人员的要求也不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节。
比如应收账款一项，对各国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人的责任，有助于员工的绩效考核。
而益海嘉里投资有限公司（以下简称“益海嘉里”）则是丰益国际在中国的投资公司，业务涉及粮油加工、仓储物流、内外贸易等，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产等，拥有诸多著名品牌，其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油，在中国有庞大的消费群体。粮油行业规模大，毛利率低，受上游原材料价格波动影响大，分销链条较长等特点，决定了其信息化的重点集中在集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理等几个领域。
为此《首席财务官》特别专访了丰益国际集团CIO许伟源先生和益海嘉里投资有限公司CFO陆玟妤女士，对丰益国际的IT架构、规划布局以及益海嘉里的财务共享中心建设进行了深入访谈。
IT转型
作为丰益国际CIO，许伟源主要负责企业的IT战略及全面运维，许伟源在全球IT团队建设及解决方案开发方面有着极其敏锐的商业洞见及行之有效的管理经验，不仅助力丰益国际大幅提升其全球经营业绩，更有效降低了企业的运营成本。此外许伟源还积极推动并主导了IT组织的全面转型，将原先分散的、基于成本的IT部门彻底整合为高度市场化、以流程和服务为导向的IT部门。
据许伟源介绍，丰益国际的信息化经历了一个快速的发展阶段，整个IT队伍的规模已经发展到了将近600人，集团IT架构有七个主要支柱：第一，业务流程管理，负责需求对接、项目验收、应用价值评估等；第二，统一而谨慎的集团层面的IT规划；第三，以SAP为主轴的应用；第四，传统应用；第五，基础建设；第六，项目管理；第七，布局全球的运营中心。
让许伟源颇为自豪的是丰益国际IT发展的阶段逐步从“IT驱动”转变为“业务驱动”，即用户已经对IT有很强的认识和依赖，会主动提出大量的IT需求。集团管理层也认识到，各业务部门应该对IT应用价值做出评估，从而真正对IT需求负责；另外一方面，IT部门转型为专业的IT公司，更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率，同时兼顾对集团外的IT服务业务，有利于降低集团在IT方面的投入。在参与市场竞争的方面，原本对内的部门要转为对外，并非易事，因此集团管理层在组建IT公司时，就战略性的引入了两位有丰富外部市场经验的股东，以达到快速接入市场、补充和完善IT公司的业务服务内容。
所谓“IT部门转型为专业的IT公司”是指丰益国际集团控股的丰益咨询集团（WCS）。丰益咨询提供IT产品和解决方案、外包和人力资源管理咨询等服务，技术团队具有10年以上SAP全球实施经验和丰富的专业知识，不仅能力卓越，而且经验丰富，在粮食、食品、化工、汽车、制造、石化、通信、金融、贸易、地产、制药、医疗和高科技等众多行业积累了大量成功案例，目前已为全球超过190家客户成功实施SAP，实施地点超过250个。许伟源不仅担任丰益国际CIO一职，同时兼任WCS的首席运营官。在加入丰益国际之前，许伟源拥有长达20年的IT管理经验，曾任中国医院信息公司首席执行官五年，继而担任新加坡电脑系统集团执行副总裁近10年。
双重挑战
丰益国际的很多IT项目是先找“试点”，再逐步推广的模式。各个国家的经济发展速度不同，中国是一个很强大的经济体，一些新的IT项目会先在中国做试点，财务共享中心便是一例。
经谨慎选型考察，益海嘉里于2011年7月最终选择IBM企业内容管理解决方案（ECM）搭建财务共享服务中心，以期实现减员增效、防范风险的实施目的，并进一步向以财务推进业务模式转型的企业定位迈进。
审慎抉择
许伟源透露，益海嘉里在ECM上的投资额是3000万元，在做出这个决策之前，要明确业务需求、目标、投资回报，集团的整个IT战略是配合全球业务需求的，避免重复开发和浪费，往往是从用户方（用户是指财务部、物流部、人事部等）推动，共同对项目需求做出规划、并定期评估。评估过程是非常漫长的，而一旦确定实施，就不会轻易改变。许伟源指出，项目实施的核心问题是要明确需求，所以评估过程中大量的调研非常重要。“最难控制的就是需求，如果代表性很强的话，后续需要变更的机会就比较少，我们在IT推广方面有一套非常完善的机制。尤其是做跨国IT项目时，明确需求更加重要。因为你不可能反复培养资源，这成本是非常高的。前期调研是非常漫长的过程，在大方向正确的前提下逐渐优化。”
“公司在做大的投资决策时以下几方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必须长期持续共同发展，不能选小公司；第二，后台有许多重要的系统，叠加起来就是底层架构的东西，这些是看不见的，但是对整个技术架构的打造来说是非常重要的，需要严格把握。”
陆玟妤介绍，益海嘉里首先上线的是应付和费用两大模块。在实施之前，益海嘉里的应付和费用系统面临单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低下、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异、手册缺乏等几个问题。经过财务共享中心这两个模块的应用上线，实现了统一单据管理、审核规范化，将风险从事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升了风险管理。
基于IBM高级案例管理解决方案搭建的财务共享中心，可以帮助集团执行标准核算作业动作、监督制度准则落地，及时向集团反馈工厂问题；在工厂方面，也可以业务流程为导向，梳理业务模块和业务信息，制定内部工厂标准。财务共享中心上线之后，集团管理将专注于管控指导和绩效考核等；总账共享服务将致力于提供专业的会计核算和报表服务；当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能。财务管理由此面临革新，企业将加大核心财务人员的投入，有效节省人力成本。
财务共享中心建立后，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构的搭建也是不容忽视的问题。陆玟妤强调，得益于益海嘉里的快速发展，由共享中心的建立而发生的人员变动完全可以安排到新的项目里，所以公司很少出现裁员的安排。“我们是想改变工作质量，而不是单纯的降低人员成本，我们从基础财务工作转移到决策分析、报表分析等工作中，实现成本节约。确实有些人对财务共享中心的概念还停留在裁员，所以在项目实施前，我们就与员工积极沟通，清楚的表达公司的目标，让大家不要有心理负担，在这种状态下实施会比较好。”
通过财务共享服务中心的实施，企业财务流程的分工更加专业化――主要核算工作规范设立在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。
从上至下的支持
对于财务共享中心的下一步规划，许伟源表示，第一步是控制好整个市场环境，目前已经达到初步的预期效果。接下来需要整合后台建设，最重要的是数据和管理，每个国家对产品和客户及供应商都有不同的名称、称号和编码，怎样整合全球后台数据也是一大挑战。“IT最重要的价值就是数据，大数据分析能力是一种竞争力。”
在许伟源看来，项目取得预想效果的关键是“从上至下的支持”。他强调，虽然改变人的思维很难，但一定要让大家明白，一个企业发展到一定规模后，有些事情是必须要做的，从长远角度考虑如何去改变，我们主要的工作是做人的工作。集团有责任去帮助员工规划好职业未来，自上而下的支持非常重要。
创造价值
关键词：财务共享服务；跨国企业；集团公司
一、财务共享服务中心形成的背景
随着经济全球化的进程明显加快，企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业兼并收购层出不穷。分公司、子公司的多个财务机构使财务人员冗杂，运作成本增加，企业资源浪费。一些企业集团逐渐以意识到要在市场竞争中占有一席之地就必须财务转型。传统的财务管理模式无法满足财务信息的准确性和规范性，所以财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在被许多跨国企业和国内大型集团公司推行。它包括应收账款、应付账款、总账、固定资产、薪资、费用报销、财务报告等业务的处理。
二、财务共享服务中心实施的意义
1.降低成本、提高效率
财务共享服务中心的运作有效降低了人力资源成本和其他费用成本。将财务事项集中处理后，原来各分支机构的财务人员会被精减，这直接可观的降低了人力资源成本。如果财务共享服务中心能够选址在一个薪资水平较低的地区，那么成本降低的效果会更加明显。同时，财务共享服务中心施行部门设置扁平化，财务工作网络化、结算支付电子化、档案管理一体化，这些都能缩减费用，提高财务核算工作效率。
2.提升管理质量
企业施行财务共享服务中心也是为了提升管理质量，让企业的运作更加畅通有效。财务共享服务中心集中核算业务，内部分工明确，使工作效率和质量进一步提高。在此管理模式下，财务处理被分成几大模块，每个模块分成若干个岗位，每个岗位的工作人员只需处理一项或几项固定的工作，这对于工作人员的能力要求降低了不少，使公司管理层能把精力集中在公司的核心业务上，更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为公司业务部门经营管理的战略决策提供高质量的财务决策支持。
3.便于财务数据汇总与管控
在企业集团中，分散在全球不同国家的分支机构财务组织是相对独立的，没有统一的财务集中管理平台，各分支机构会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统的差异性，使集团财务总部很难得到精确的财务数据，由此信息将会滞后，给集团总部汇总和监管带来困难。财务共享服务中心可以对所有分支机构采用相同的作业管理流程，实时生成各分支机构的财务信息，这样管理层就能清晰直观地看到企业的财务数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
三、财务共享服务中心运作后存在的问题
1.财务核算标准不一致
国际化进程使分支机构与总部在依照国内和国外不同会计制度和税法要求的情况下，财务核算出现差异。在现代企业中，有些区域虽然实现了集中核算，但大部分区域仍然是在当地经营范围内成立独立的核算机构，以满足企业在当地立足和开展工作的需要，这造成核算标准不统一的情况发生。国外分支机构的财务部门按照国外的会计准则和税法要求进行财务核算，这与在中国总部的企业，依照国内会计准则和税法制度所获得的账套存在差异。
2.信息致据安全存在隐患
3.人员流失率提高
四、建议和对策
1.统一财务核算标准
为了使财务共享服务中心能有效运行，集团企业需要制定统一的财务核算标准，在集团的分支机构推广使用，以便财务共享服务中心可以汇总到口径一致的真实、完整的会计信息。同时要对各地分支机构进行统一培训，使其掌握新的统一标准，为财务共享中心的施行奠定基础。此外，还应对分支机构的执行情况进行监督和考核。
2.IT严格把关访问权限，加强日常维护
3.健全员工福利保障体系、加强团队建设
首先，企业应健全员工的福利保障体系，使员工的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。其次，要加强其业务及素质培训.提升员工自身价值，使他们不断成长。第三，企业应有意识地安排职工轮岗，给员工带来工作的新鲜感。在员工取得多种技能的同时企业也能挖掘各岗位上最合适的人才。第四，企业应加强团队建设。经常有规划、有系统的组织活动，并随着共享中心业务的变化不断调整。
参考文献：
[1]张庆龙.财务共享服务中心有效运行的保障措施.中国注册会计师，2012（10）.
【关键词】大数据；云会计；财务共享服务中心；货币资金管理；集团企业
一、引言
随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[1]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[2]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。
综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。
二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型
货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。
图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。
基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。
三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程
为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。
根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。
（一）支付申请
（二）支付审批与结算
货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。
财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。
（三）档案管理
【参考文献】
[1]程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.
[2]安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考：基于财务集中管控视角[J].会计之友，2014（34）：119-122.
[3]陆文菁.企业货币资金内部控制制度的建立和完善[J].会计之友，2008（11）：32-33.